如何量化管理★激励人才

如何量化管理及激励人才

――8+1绩效量化与三三制薪酬计

（方案生成班第20期）
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【培训时间】 2012年3月30-31日――广州站；2012年4月6-7日――上海（每期两天一夜）

【培训对象】 企业董事长\总经理 携 人力资源总监、人力资源相关人员或财务总监、各部门经理

【培训费用】 4800元/人，6800/2人，7800/3人（均含课程资料、教材，不含食宿，可代订酒店）

【报名热线】 021-51873708 张先生 报名邮箱：baoming9188@163.com
【主办单位】 柏明顿管理咨询集团
提前打款赠送价值上万元《2012年度薪酬调查数据与分析报告》光盘一套
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【课程背景】有效的量化管理与目标考核必须具备以下特点，否则就是扯蛋！

◆战略，必须分解到员工日常行为，否则就是海市蜃楼； ◆战略，必须通过预算来支持，否则就是空话。
◆战略，必须转化为可实现的步骤，否则就是空中楼阁； ◆战略，必须转化为考核指标，否则就是口号。
◆指标，必须涵盖战略目标、年度数据、个人职责； ◆考核，必须能让绩效得到改善与提高；

KPI（关键绩效指标）显然是屁话；360度是不敢负责的推诿；BSC（平衡计分卡）是老外忽悠国人的。
采用以上方法的中国企业，绩效考核注定失败！等于拿中国的面相术，去推断美国人的运程，能准吗?

为什么必须对高效人才进行公平与激励性的薪酬分配？

您企业是否经历或正在经历这样的现象：

◆优秀员工不顾我们的挽留，翩然而去；
◆潜力员工不顾我们的期待，悄然远去；
◆重点培养的员工，不顾我们的重托，甩手而去；
◆更让贵企业百思不得其解的是，似乎总是该走的没有走，不该走的却走了；
◆为什么贵企业提供了高额的薪酬和福利，但员工的积极性和企业的经营绩效却依然没有改进？
◆为什么企业引进人才难，而留住人才更是难上加难？
◆。。。。。。
我拿什么来留住你？我的高效员工！胡八一博士将会通过如何用效益型薪酬分配来帮您激活高效人才！

【效果保证】 哪种培训方式能够确保达成最佳效果？

1、课前数据准备：学员必须提前做好以下准备，报名后即寄发目标量化工作图表；人、财、物预算表；
定量考核表；以及相关信息数据表格；根据表格内容，填写有关的文字、数据，不明白之处可询问
导师，或留作课堂发言。
2、课中名师讲解,多名资深顾问现场辅导：小班教学，案例引导，保证足够互动，
学员可以边学边生成贵公司的绩效考核及薪酬方案；
3、课后导师批阅生成的绩效考核与薪酬方案,必要时可上门辅导或培训绩效考核对象。
4、十年专业咨询案例平台，七百家企业案例模
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【课程纲要】
------------------------------------------8+1绩效量化-------------------------------------

★ 第一节 目标定位与量化分解
我们要到哪里去？怎么去？

1.0我们的原点在哪里？分析核心竞争力
2.0未来3年，我们朝哪些方向发展？
3.0如何将目标分解为实现的步骤？
4.0如何拟订实现战略的各个战术

★ 第二节 经营目标支撑体系
分几阶段到达？各自的里程碑是什么？

1.0如何拟订年度经营数据目标
2.0如何拟订年度管理目标
3.0如何拟订年度行为目标
4.0如何拟订实现目标的各个步骤

★ 第三节 计划与预算保障体系
需要什么资源？预见到什么障碍？

1.0如何制订与年度目标相匹配的财务预算
2.0如何计划与年度目标相匹配的人、财、物等
3.0如何落实责任实现所需资源及时到位
4.0资源没到位，是否需要调整目标？如何调整？

★ 第四节 绩效指标体系
大家的分工是什么？完成的标志呢？

1.0如何将战略方向转化为公司级的考核指标
2.0如何将公司级的考核指标分解到部门
3.0如何将部门指标分解到岗位或个人
4.0如何协调部门之间、个人之间的绩效配合

★ 第五节 考核与评估工具体系
怎么检验各自完成的情况、到达的阶段？

1.0经营性定量指标如何界定统计口径
2.0管理性行为指标如何与职责关联
3.0临时性工作如何列入考核项目
4.0不同的岗位如何区别对待定量、定性指标

★ 第六节 考核结果应用体系
如何奖励先进、帮助落后者？

1.0考核结果如何与薪酬关联
2.0考核结果如何与培训、晋升关联
3.0考核结果如何与淘汰机制关联
4.0考核结果如何与能力素质模型关联

★ 第七节 目标达成状况回馈体系
是否到达目标？还需要如何努力？

1.0如何分析结果与目标的差异
2.0如何设计从战略到实施的过程监控点
3.0如何督促员工自动自发地改善绩效
4.0如何培训员工改善与提升绩效的能力

★ 第八节 绩效记录与持续改善体系
如何确保前赴后继、永续前往？

1.0如何建立公司与个人绩效的递进报表与档案
2.0如何确保已经上升的绩效不再下滑
3.0如何根据绩效状况来修订职责、流程、制度
4.0如何收集绩效改善与提升的经典案例

★ 第九节 战略―绩效系统之文化
如何建立宗教般的信仰以赢在路上？

1.0为什么说�卦是机制，坤卦是文化
2.0怎样将柔性的坤卦文化推进刚性的乾卦机制
3.0如何建立相互保障的文化而非壁垒文化
4.0如何建立目标绩效文化而非事后借口文化

----------------------------------------三三制薪酬设计-------------------------------------

第一 节三大价值导向
老板到底应该根据哪些要素给员工定工资？多劳多得、同岗同酬都是不对的！
1.0三大价值导向之一----个人价值
◆一种意见是：学历高的应该多拿；工龄久的应该大拿；经验足的应该多拿……
◆另一意见是：英雄不问出处，学历、工龄、经验等都不能作为定薪的依据……
思考：以上因素到底该不该作为定薪的依据？赞成的原因、反对的原因是什么？

2.0三大价值导向之二----岗位价值
◆一种意见是：在什么岗位就拿什么工资，我们同一岗位，不能因为你是工程师或高工而异……
◆另一意见是：在什么岗位不重要，重要的是他有什么能力，只要是高工就比工程师工资高……
思考：定薪时，到底该以岗位要重要性为核心还是他的能力？

3.0三大价值导向之三----贡献价值
◆一种意见是：不管黑猫白猫，抓到老鼠就是好猫，能力与态度是虚的，业绩好的就应该多拿工资……
◆另一意见是：业绩不是唯一的，也不是他个人的，还要看他的综合表现，如团队精神、从业态度……
思考：如果他的产出还没有他的工资多，我肯定不要，但关键是怎么评估？尤其是管理人员

4.0三大价值的关系
◆说白了，我们之所以在一起，就是我们必须在一起才能去市场抢到钱，然后又一起分钱！
◆如果抢不到，我们就会散伙。关键是如果抢到了钱却因为分配不公而散伙，那就太冤枉了！
◆分得太少了，大家就不愿意再次去抢；可是分得太多了，大家又何必再次卖命去抢。怎么办？
◆关键的关键是，你们都分去了这么多，责任与风险最重的老大还剩下多少？他老人家愿意啵？

5.0价值分配与薪酬设计
天下的薪酬结构只有三部分，多一部分误事，少一部份也是误事，别卖关子了，究竟是哪三部份？

6.0三大价值导向运用练习
思考：结拜的张飞、空降的赵云、特聘的马超，到底谁的工资应该高？为什么？
第二节三大基础工程没有这三大基础工程，你的薪酬制度无法做到对外公平、对外有吸引力！

---------------------------三大基础工程之一 ――人力成本分析
不担心人均工资高，这样方有人才竞争力！
就怕人力成本率高，这样会丧失企业竞争力！

1.0人力成本分析
◆人力成本究竟包括哪些？应该占公司收入的多少才是最合适的？少了招不到好人，多了也是浪费！

2.0人力资源效率与价值
◆人均工资绝对值越来越高，但企业的人力成本率必须越来越低！否则生产力低于人工上涨极为危险！

3.0人力成本的内涵与比例
◆每个行业、每个公司的人力成本都有个平均常值，你的企业是低于它还是高于它？

4.0人力成本分析方法
◆贵公司人力成本还有上调的空间吗？若有，而你不调，则迟早会失去人才竞争力！
◆若没有了上调空间，但人均产出还不如同行低工资的企业，那就是人力资源效率出问题了！
案例：XX公司人力成本原始数据分析

5.0薪资总额的预算与控制
◆如果是你老板兼任总经理，你还需要做人力成本预算吗？你还需要通过预算来控制成本吗？
◆长江中下游水灾较少，因为有洞庭湖、鄱阳湖调节！黄河中下游河道却几易其迹，为什么？

学习长江：双保险调节方法，确保人力成本率不会上升！记住：是"人力成本率"而非"人力成本"
◆"双薪"式的年终奖一定是让优秀员工"伤心"！年终奖与企业完成的业绩指标关联了吗？

---------------------------三大基础工程之二 ――薪酬水平调查
企业竞争，赢在人才；人才竞争，赢在报酬；报酬竞争，赢在知己知彼！

1.0薪酬水平调查
◆告诉你一种史上最廉价、数据最准确的同行薪酬水平调查方法。

2.0薪酬调查表的设计
◆这个好象并不难。但如果设计得不科学，那么你调查到的数据永远不可能准确，甚至无法参考！

3.0薪酬调查数据处理
◆有了这份数据地图，你就能够决定高层、中层、基层及技术、营销、管理人员的薪酬定位的高低
案例：薪酬调查报告

---------------------------三大基础工程之三 ――价值评估体系
1.0能力素质评估
◆他虽然不太符合岗位要求，但也找不到更合适的，将就着用吧！关键是要不要给满薪？
◆相同的岗位、相同的绩效，但张三比李四的能力素质高，应该多给工资吗？

2.0岗位价值评估
◆总经理比部门经理、销售经理比总务经理的岗位价值要高，废话！关键是高多少？
◆有没有一套客观的评估标准能够判断关羽与秦琼武功的高低？
3.0业绩考核评估◆你的能力强？为什么绩效却不一定好？绩效=最后结果吗？
◆能量化的绩效当然好办，关键是不能量化的就不好评估了！但不能量化的却往往是最要的！

第三节三大设计技术

任何管理理论都必须通过技术才能实现其价值，否则永远只是空中楼阁

=============================三大设计技术之一 ――薪酬结构设计
即使相同的金额，由于结构不同，也能发生质的区别，就如碳墨与金刚石

1.0薪酬的结构设计
◆总额一致，但朝三暮四VS朝四暮三为何效果相去甚远？
◆为什么说工资总额的多少只与人员的去留有关，而结构的科学性才真正能够激发员工的潜力？

2.0薪酬结构及其比例
◆薪酬不能"一脚踢"，需要结构化，我接受，但它们各占多少比例为宜？不同的岗位有不同吗？
　案例： XX公司绩效薪资与固定薪资的比例

3.0分析总结
◆什么状态下的企业其绩效薪资的比例应较大？
◆同一企业的哪些岗位的绩效薪资的比例应较大？

=============================三大设计技术之二 ――薪酬等级设计
没有等级，实际上就没有给员工晋升的希望！记住，人是生活在希望中的！

1.0职等与薪等的区别与联系
◆一种意见是：既然都是部门经理，工资就应该差不多，否则就不如不设这个部门……
◆另一意见是：虽然都是部门经理，工资还是应有差别，因为重要性和贡献不一样……
思考：行政职等与薪酬等级有什么关联、如何关联？有什么区别、如何来区别？

2.0薪等与薪级的区别与联系
◆如何确定一家公司的薪酬共分几个薪等较为合适？每个薪等又分为多少个薪级较为科学？
◆同一个岗位做了五年，除了工资普调外，还应不应该给他加工资？

=============================三大设计技术之三 ――薪酬晋升设计
不加工资嘛，员工又会流失！加工资嘛，唉，流失得更快！解决之道在于……

1.0确定薪酬晋升的条件
◆加工资绝对不要老板说了算，而是员工自己说了算！绝对不要员工来申请，而是电脑自动申报！
管理者只需设计薪酬晋升的条件与程序！
◆薪酬是公开好还是保密好？公开，又怕因不公平而出乱！不公开，多劳多得又对其他人没有激励！
2.0薪酬晋升――打通企业与员工的任督二脉"
◆不想加工资的员工绝对不是一个好员工！不想多利润的老板绝对――绝对没有这样的老板！

第四节薪酬体系的实施
再好的方案，如果不能实施落地，也是废纸一张！

1.0现有员工套改◆对照新的薪酬制度，有的员工工资高过标准、有的低于标准，如何调整？

2.0新进员工对套
◆面议制薪酬是引诱应聘者报高价的罪魁祸首！应聘者的要求比老员还高怎么办？突破制度怎么办？
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【导师介绍】

胡八一 博士
◆现任：柏明顿管理咨询集团董事长、首席顾问
◆兼任：北京大学、中山大学、华南理工大学EMBA特邀导师《南方企业家》、《赢周刊》、《才富》、
《人力资源报》特聘顾问，CCTV《绝对挑战》、东方卫视《决策》、东南卫视《海西点将台》第一财经
《谁来一起午餐》特邀管理专家
◆自创：9D模式股权激励、8+1绩效量化技术、三三制薪酬设计技术， 在业界堪称典范。
◆专著：《8+1绩效量化考核技术》、《三三制薪酬设计案例精选》、《激励员工全攻略》、
《人力资源规划实务》、《一克拉文化》、《纵横人心》等书籍二十余套。
◆培训客户：胡博士先后主讲管理相关课题2000余场次，先后为西门子、美的股份、深圳华为、广日
电梯、日立冷机、泰科电子、伟易达、依利安达、三菱重工、松下万宝、日立电梯、万科企业、联合
利华、三洋科龙、霍尼韦尔、百事可乐、中国电信、立白集团、康宝顺制药、TCL集团、金霸王电池、
博世工具、依利安达、ABB电器等一千多家企业提供过培训或辅导西门子、深圳华为、三菱重工、松下
万宝、日立电梯、万科企业、百事可乐、中国电信、TCL集团等一千多家企业提供过培训或辅导。
亲自带队为300多家企业成功指导管理咨询项目咨询客户包括：中国五矿集团香炉山钨矿、广州机械集
团、云浮硫铁矿、罗浮山制药、广东美涂士化工、旺大生物科技、康臣药业、福马食品、哈尔滨人和
集团、哈尔滨西客站、广州地一大道商城、粤华物业、新长城房地产、江西丰城矿务局、湖南经济电视
台、扬子空调等知名大型企业。

吴志明 国际管理咨询导师 中山大学工商管理硕士
●现任：柏明顿管理咨询集团咨询运营总监、高级合伙人
●兼任：柏明顿HR学院人力资源总监研修班特聘教师
●《中国经营报》、《人力资源报》、《中国劳动保障报》、发表《HR经理如何突破职业困境？》
《绩效管理体系如何落地运行？》《激励的三个误区》等数十篇文章
●已成功指导与实施国内多家大中型企业管理咨询项目，举办人力资源管理各类培训200余场，
其中单场最高参与人数400多人
培训客户：先后主讲管理相关课题200余场次，深圳宝兴集团、山东汇金彩钢、佳都国际、
江苏魅力之星、安徽扬州空调、福建七匹郎男装 北京世纪中天、广州百丝服饰、顺访集团、广东温氏
集团、广西桂林章泰实业、北京世纪文化教育科技、深圳鹏爱医院、东莞劲胜精密组建、山东新北洋信
息科技、北京海顿新科技术、南大通用、永骏皮具集团、天津天海同步集团等
亲自带队为80多家企业成功指导管理咨询项目：
安徽中鼎股份、北京合康集团、江苏省贸促会、湖南经济电视台、益辰电子、威恒仪表、东旭
化工、福建福马集团、华日钢材、浙江永强集团、安徽安庆水司、禾田房地产集团、广州冠美家具、新
大禹环保工程、粤鸿基房产、粤华物业、广州地一大道、宏利五金、奔迈颂怡塑胶、温州三杉光学、湖北富邦等

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▲请将以下报名表内容填写后发送到：baoming9188@163.com 我们会在第一时间与您联系!
　　　　　　　　　　 　报 名 回 执 表

　　我单位共_______人报名参加 《如何量化管理及激励人才》

2012年3月30-31日――广州 □； 2012年4月6-7日――上海 □

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参 会 人：_____________ 参 会 人：_____________ 参 会 人：_____________

总 费 用：___________ 元整。

付款方式：□ 现 金　□ 支 票　□ 转 帐　　（请选择打"√"）

备注:
1.请您把报名回执认真填好后回传我司，为确保您报名无误,请您再次电话021-51873708确认!
2.本课程可根据企业需要组织内训。