研发多项目管理278574
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研发多项目管理
2013年12月27-28日[北京]、12月30-31日[上海]
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【培训对象】企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、公司人力资源总监、
产品线总监、 产品经理/项目经理、 PMO（项目管理办公室）成员、市场总监、
技术支持总监等
【培训费用】4300元/两人 ，需在同一个月的同一课程才享有此优惠，单独一人收费2800元。
（含两天中餐、指定教材、证书、茶点）
【咨询电话】【深圳】0755 6128 3071 【上海】021-5161 9667 186 2763 1286
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【课程背景】
十多年高科技企业研发管理实践，在某著名通信公司工作期间，主持过多个项目的研发
管理工作，具有丰富的产品开发流程、研发项目管理、研发人力资源管理经验。在该通信公
司工作期间，长期与国际顶尖咨询顾问一同工作，全程参与并协助推动该公司研发管理变革
项目，同时兼任该公司高级讲师。2002年－2004年任某大型上市高科技公司信息安全事业部
研发总监，很好的将研发管理变革的理论和实践经验与公司的现状相结合，全面建立产品研
发管理体系，成功主持开发了多款具有市场竞争力的产品，具有丰富的研发管理实战经验。
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【课程大纲】
一、案例分析
二、研发多项目管理概述
1.项目管理的历史
2.单研发项目管理面临的问题与挑战
3.四个基本概念：
1）Project
2）Project Portfolio
3）Product
4）Multiple Project
4.高效多项目管理的八个重点
1）决策机制
2）组织支撑
3）产品规划
4）技术管理
5）平台规划
6）资源计划
7）管道管理
8）组合报告
5.高效多项目管理的四个基本支撑
1）项目计划
2）项目控制
3）度量分析
4）冲突处理机制
6.演练与问题讨论
三、研发多项目管理之：决策机制 + 组织支撑
1.决策之中心
1）研发战略确定
研发战略核心4目的
研发战略定义的责任主体
样例讲解：某公司研发战略定义
2）研发平台战略
3）产品线开发战略定义
案例讲解：产品线战略的13个关键内容讲解（定位、目标、成败因素、目标市场…）
2.决策之责任主体
1)业界最佳研发决策团队：PAC、IRB
2)决策团队成员组成
3)决策团队成员的责任划分
3.决策之时机
1)设置业务决策点的必要性分析
2)案例讲解：某IT公司产品生命周期关键业务决策点讲解
4.决策之依据
1)为什么需要《业务计划书》
2)如何提炼和汇总《业务计划书》
3)案例讲解：某IT产品业务计划书样例
5.决策之流程
1)会前、会中（30+10+5分钟）、会后
6.决策之标准
7.决策之执行与跟踪
8.多项目管理八重点之：组织支撑
1)高层决策团队：PAC、IRB
2)规划策划团队：PMT、组成、职责
3)开发实现团队：PDT、组成、职责
4)监控协调：PMO、组成、职责
5)维护管理团队：LMT、组成、职责
6)团队之间的汇报、监控关系
四、研发多项目管理之：规划 + 平台
1.多项目管理八重点之：技术管理
1）预研、技术开发、产品开发的区分
2）技术开发项目和产品开发项目核心不同点介绍
计划管理方法不同（制定时机不同、更新频度不同、偏差控制不同…）
测评重点不同
团队管理模式有区别
3）技术开发与产品规划、产品开发的关系
2.多项目管理八重点之：平台管理
1）共享的三个阶段：标准化、部件化、平台化
2）平台开发团队组成、职责定义
3）案例讲解：业界某IT公司平台开发流程介绍
4）案例讲解：业务某公司平台规划展现
5）模板讲解：业务平台开发项目任务书内容
6）技术开发流程与产品开发流程的相互配合定义
7）技术路标与产品路标的关联定义
8）技术平台的迁移与升级计划
9）技术平台与产品的交付与测试配合
10）模板讲解：技术平台的决策分析报告
11）案例分析：某网络设备公司的平台介绍
12）案例分析：某食品产品的平台介绍
3.多项目管理八重点之：产品规划
1）支撑产品规划的核心方法工具介绍（SWOT、$APPELAS、利润区、保龄球道、五力模型分析、
价值链分析、波士顿矩阵、……）
2）路标规划的输出是什么？（平台开发计划、产品开发计划、技术研究计划、资源计划）
3）产品路标规划过程解析
4）产品版本管理V/R/M（大版本、小版本、客户定制）
5）产品战略与路标规划决策评审
决策机制（决策团队、运作模式、支撑机制）
决策标准（评审关键要素）
五、研发多项目管理之：资源 + 管道 + 报告
1.多项目管理八重点之：资源计划、管道管理
1）研发资源管理的三层级
资源历史使用状态展现
资源短期负荷状态分析（满足单项目管理需求）
中长期资源规划（满足多项目资源管理需求）
2）研发资源管理的重点（人员、关键设备）
3）2个基础工作：
员工任职资格体系构建
员工技能数据信息库
4）单项目中长期资源计划制定
5）研发各个职能部门中长期资源计划制定
6）资源管道载量分析与调整
管道载量线
项目整体进度表
项目中长资源计划
部门中长资源计划
?案例讲解：某公司的管道载量分析报告
7）资源计划的跟踪、管道载量的动态监控
2.多项目管理八重点之：组合报告
1）多项目管理常用监控手段
项目状态转移图
组织能力基线控制图
进度监控一览表
资源管道动态载量图
跨项目变更管理
跨项目需求分解与分配跟踪
技术评审实现技术协同
2）多项目组合报告
责任主体：PM、POP、PMO
案例讲解：某高科技公司实际多项目状态组合报告
六、研发多项目管理之：四大基本支撑
1.项目计划
1）WBS、OBS
2）计划分层
里程碑计划
项目执行计划
个人任务
3）情景化知识管理在研发项目管理中的应用
2.度量分析
1）度量的基本概念（定义、作用和目的、度量与测量、驾驶窗、度量模型、……）
2）常见的度量项（过程度量、交付度量、四个基本度量项、……）
3）度量管理过程
4）度量流程、涉及角色介绍
5）过程能力基线（PCB）（开发能力、成熟度、…….）
6）过程资产库（PAL）
7）度量分析工具
Rayleigh曲线、控制图、鱼骨图、直方图
3.冲突处理机制
4.项目控制
1）风险管理
2）需求跟踪
3）双重汇报机制（PM、QA）
4）工作日志
5）项目度量数据自动刷新
6）配置管理的三权分立
7）项目审计
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【讲师介绍】
Don：INCOSE（国际系统工程师联合会www.incose.org）会员
专业背景：
十多年高科技企业的研发与管理实践经验，在某著名高科技企业工作期间，先后担当项目经
理、系统工程师、 产品经理、 软件部经理；先后作为三个产品的主任系统工程师，带领系统分
析团队开展客户需求调研、产品特性定义和详细的需求分解与分配等端到端的需求管理工作，奠
定了产品市场的成功；长期与国际顶尖咨询顾问一起工作，全程参与该公司研发管理变革项目。
曾驻印度工作一年半,先后负责四个合作项目（合作方分别为：BFL、Infosys）的实施，全程参
与印度研究所CMM四级认证过程；对业务导向的研发质量管理体系的构建有深入地研究。
研发管理咨询经验：
曾作为项目总监或经理主导了10多个研发管理咨询项目，帮助这些企业全面建立研发管理体
系（流程、组织、绩效），有效地提升了这些公司的研发效率和创新能力：
华大电子
超图软件
上海格尔
网易
重庆奥普泰
佳讯飞鸿
广联达软件
京信通信
华胜天成
信利半导体
研发管理培训经验：
曾为海尔、研祥科技、宇通重工、康佳集团、北京移动、北大方正、阿里巴巴、华胜天
成、南太电子、网易、富港电子、用友软件、星网锐捷、东软股份、格林威尔、金蝶软件、
天马微电子、超图地理、华动飞天、新奥特、信利半导体、郎坤软件、深圳桑菲、久其软件、
德信无线、新意科技、沈阳移动、光桥科技、斯特奇、合力金桥、蓝托扑、绿盟科技、建行
总行开发中心、成都迈普、上海电信、佳讯飞鸿、德信无线、创维集团、威创日新、TCL、
日电电子、展讯通信、易思科技、盛大网络、威科姆科技、协同集团、成都索贝、重庆奥普
泰、京信通信、汇川技术、亿力吉奥、迈瑞医疗、同方威视、大唐移动、中软国际、北大方
正、思源电气、南京华瑞杰、联想网域、天津通广、兴唐通信、寿力亚洲、浪潮计算机、上
海华虹、浦发银行、恒宝股份、武大吉奥、广东电信研究院、华宁电子、三安光电、广西博
联、东方通信、北京拓明等100多家企业提供了专业的研发管理培训，涉及的行业包括通信、
软件、互联网、家电、运营商、芯片等。
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研发多项目管理
2013年12月27-28日[北京]、12月30-31日[上海]
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【培训对象】企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、公司人力资源总监、
产品线总监、 产品经理/项目经理、 PMO（项目管理办公室）成员、市场总监、
技术支持总监等
【培训费用】4300元/两人 ，需在同一个月的同一课程才享有此优惠，单独一人收费2800元。
（含两天中餐、指定教材、证书、茶点）
【咨询电话】【深圳】0755 6128 3071 【上海】021-5161 9667 186 2763 1286
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【课程背景】
十多年高科技企业研发管理实践，在某著名通信公司工作期间，主持过多个项目的研发
管理工作，具有丰富的产品开发流程、研发项目管理、研发人力资源管理经验。在该通信公
司工作期间，长期与国际顶尖咨询顾问一同工作，全程参与并协助推动该公司研发管理变革
项目，同时兼任该公司高级讲师。2002年－2004年任某大型上市高科技公司信息安全事业部
研发总监，很好的将研发管理变革的理论和实践经验与公司的现状相结合，全面建立产品研
发管理体系，成功主持开发了多款具有市场竞争力的产品，具有丰富的研发管理实战经验。
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【课程大纲】
一、案例分析
二、研发多项目管理概述
1.项目管理的历史
2.单研发项目管理面临的问题与挑战
3.四个基本概念：
1）Project
2）Project Portfolio
3）Product
4）Multiple Project
4.高效多项目管理的八个重点
1）决策机制
2）组织支撑
3）产品规划
4）技术管理
5）平台规划
6）资源计划
7）管道管理
8）组合报告
5.高效多项目管理的四个基本支撑
1）项目计划
2）项目控制
3）度量分析
4）冲突处理机制
6.演练与问题讨论
三、研发多项目管理之：决策机制 + 组织支撑
1.决策之中心
1）研发战略确定
研发战略核心4目的
研发战略定义的责任主体
样例讲解：某公司研发战略定义
2）研发平台战略
3）产品线开发战略定义
案例讲解：产品线战略的13个关键内容讲解（定位、目标、成败因素、目标市场…）
2.决策之责任主体
1)业界最佳研发决策团队：PAC、IRB
2)决策团队成员组成
3)决策团队成员的责任划分
3.决策之时机
1)设置业务决策点的必要性分析
2)案例讲解：某IT公司产品生命周期关键业务决策点讲解
4.决策之依据
1)为什么需要《业务计划书》
2)如何提炼和汇总《业务计划书》
3)案例讲解：某IT产品业务计划书样例
5.决策之流程
1)会前、会中（30+10+5分钟）、会后
6.决策之标准
7.决策之执行与跟踪
8.多项目管理八重点之：组织支撑
1)高层决策团队：PAC、IRB
2)规划策划团队：PMT、组成、职责
3)开发实现团队：PDT、组成、职责
4)监控协调：PMO、组成、职责
5)维护管理团队：LMT、组成、职责
6)团队之间的汇报、监控关系
四、研发多项目管理之：规划 + 平台
1.多项目管理八重点之：技术管理
1）预研、技术开发、产品开发的区分
2）技术开发项目和产品开发项目核心不同点介绍
计划管理方法不同（制定时机不同、更新频度不同、偏差控制不同…）
测评重点不同
团队管理模式有区别
3）技术开发与产品规划、产品开发的关系
2.多项目管理八重点之：平台管理
1）共享的三个阶段：标准化、部件化、平台化
2）平台开发团队组成、职责定义
3）案例讲解：业界某IT公司平台开发流程介绍
4）案例讲解：业务某公司平台规划展现
5）模板讲解：业务平台开发项目任务书内容
6）技术开发流程与产品开发流程的相互配合定义
7）技术路标与产品路标的关联定义
8）技术平台的迁移与升级计划
9）技术平台与产品的交付与测试配合
10）模板讲解：技术平台的决策分析报告
11）案例分析：某网络设备公司的平台介绍
12）案例分析：某食品产品的平台介绍
3.多项目管理八重点之：产品规划
1）支撑产品规划的核心方法工具介绍（SWOT、$APPELAS、利润区、保龄球道、五力模型分析、
价值链分析、波士顿矩阵、……）
2）路标规划的输出是什么？（平台开发计划、产品开发计划、技术研究计划、资源计划）
3）产品路标规划过程解析
4）产品版本管理V/R/M（大版本、小版本、客户定制）
5）产品战略与路标规划决策评审
决策机制（决策团队、运作模式、支撑机制）
决策标准（评审关键要素）
五、研发多项目管理之：资源 + 管道 + 报告
1.多项目管理八重点之：资源计划、管道管理
1）研发资源管理的三层级
资源历史使用状态展现
资源短期负荷状态分析（满足单项目管理需求）
中长期资源规划（满足多项目资源管理需求）
2）研发资源管理的重点（人员、关键设备）
3）2个基础工作：
员工任职资格体系构建
员工技能数据信息库
4）单项目中长期资源计划制定
5）研发各个职能部门中长期资源计划制定
6）资源管道载量分析与调整
管道载量线
项目整体进度表
项目中长资源计划
部门中长资源计划
?案例讲解：某公司的管道载量分析报告
7）资源计划的跟踪、管道载量的动态监控
2.多项目管理八重点之：组合报告
1）多项目管理常用监控手段
项目状态转移图
组织能力基线控制图
进度监控一览表
资源管道动态载量图
跨项目变更管理
跨项目需求分解与分配跟踪
技术评审实现技术协同
2）多项目组合报告
责任主体：PM、POP、PMO
案例讲解：某高科技公司实际多项目状态组合报告
六、研发多项目管理之：四大基本支撑
1.项目计划
1）WBS、OBS
2）计划分层
里程碑计划
项目执行计划
个人任务
3）情景化知识管理在研发项目管理中的应用
2.度量分析
1）度量的基本概念（定义、作用和目的、度量与测量、驾驶窗、度量模型、……）
2）常见的度量项（过程度量、交付度量、四个基本度量项、……）
3）度量管理过程
4）度量流程、涉及角色介绍
5）过程能力基线（PCB）（开发能力、成熟度、…….）
6）过程资产库（PAL）
7）度量分析工具
Rayleigh曲线、控制图、鱼骨图、直方图
3.冲突处理机制
4.项目控制
1）风险管理
2）需求跟踪
3）双重汇报机制（PM、QA）
4）工作日志
5）项目度量数据自动刷新
6）配置管理的三权分立
7）项目审计
――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――
【讲师介绍】
Don：INCOSE（国际系统工程师联合会www.incose.org）会员
专业背景：
十多年高科技企业的研发与管理实践经验，在某著名高科技企业工作期间，先后担当项目经
理、系统工程师、 产品经理、 软件部经理；先后作为三个产品的主任系统工程师，带领系统分
析团队开展客户需求调研、产品特性定义和详细的需求分解与分配等端到端的需求管理工作，奠
定了产品市场的成功；长期与国际顶尖咨询顾问一起工作，全程参与该公司研发管理变革项目。
曾驻印度工作一年半,先后负责四个合作项目（合作方分别为：BFL、Infosys）的实施，全程参
与印度研究所CMM四级认证过程；对业务导向的研发质量管理体系的构建有深入地研究。
研发管理咨询经验：
曾作为项目总监或经理主导了10多个研发管理咨询项目，帮助这些企业全面建立研发管理体
系（流程、组织、绩效），有效地提升了这些公司的研发效率和创新能力：
华大电子
超图软件
上海格尔
网易
重庆奥普泰
佳讯飞鸿
广联达软件
京信通信
华胜天成
信利半导体
研发管理培训经验：
曾为海尔、研祥科技、宇通重工、康佳集团、北京移动、北大方正、阿里巴巴、华胜天
成、南太电子、网易、富港电子、用友软件、星网锐捷、东软股份、格林威尔、金蝶软件、
天马微电子、超图地理、华动飞天、新奥特、信利半导体、郎坤软件、深圳桑菲、久其软件、
德信无线、新意科技、沈阳移动、光桥科技、斯特奇、合力金桥、蓝托扑、绿盟科技、建行
总行开发中心、成都迈普、上海电信、佳讯飞鸿、德信无线、创维集团、威创日新、TCL、
日电电子、展讯通信、易思科技、盛大网络、威科姆科技、协同集团、成都索贝、重庆奥普
泰、京信通信、汇川技术、亿力吉奥、迈瑞医疗、同方威视、大唐移动、中软国际、北大方
正、思源电气、南京华瑞杰、联想网域、天津通广、兴唐通信、寿力亚洲、浪潮计算机、上
海华虹、浦发银行、恒宝股份、武大吉奥、广东电信研究院、华宁电子、三安光电、广西博
联、东方通信、北京拓明等100多家企业提供了专业的研发管理培训，涉及的行业包括通信、
软件、互联网、家电、运营商、芯片等。
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posted by Chucks Blog | 5:22 AM
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