企*业*绩*效*考*核*与*薪*酬*体*系*设*计*实*战*特*训
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| 企 业 绩_效 考 核 与 薪_酬 体 系 设 计 实 战 特 训 班（ 共 三 天 ）
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| 【时=间=地=点】
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| 2013年12月13-15日 【上 海】
|
| 2013年12月26-28日 【深 圳】
|
| 2014年01月17-19日 【广 州】
|
| 【学=员=对=象】 企、事业单位董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理、绩_效、薪_酬等。
|
| 【费=======用】 4 8 O O 元 / 人 / 3 天 (包 含：课 程 、 讲 义 、 午 餐 、 茶 点 等 费 用 )
| ======================================================================================
| 【课=程=背=景】
| 现代企业管理，更注重"以人为本"的人性化管理模式，企业管理的重点也日趋体现
| 在对人的管理策略上。作为现代企业的人力资源管理者，应以战略高度构建高效实用的人力
| 资源管理系统，建立科学考核激励制度和先进的企业薪_酬体系，以最大限度地激发人才潜能，
| 来创建优秀团队，并推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。我们针对中国企业在
| 推行西方管理模式中的种种弊端和疑惑，以及中国企业目前正处于改革与创新时期，特举办
| "企 业 绩_效 考 核 与薪_酬 管 理 实 战 特 训 班"。由著名人力资源专家蔡巍讲授，
| 旨在帮助企业家、人力资源经理开阔思路，激发灵感，培养带领企业持续健康发展的卓越人
| 力资源管理人才，欢迎参 加！
|
| 【课=程=目=标】
| 了解薪_酬改革背景，更新观念，理清改革思路，明确改革目标，
| 解岗_位测评的相关知识，科学进行岗_位测评；
| 认识绩_效管理的重要性、并正确理解绩_效管理，
| 学习考核的方法，全面了解绩_效管理的运作程序和设计方法，
| 重点学习KPI、并介绍平衡计分卡，
| 了解绩_效管理推进中的问题、并避免运作中的误区。
|
| ======================================================================================
|
| 【绩=效=考=核=课=程=大=纲】
|
| 一、推行KPI与绩_效管理体系需要解决的三大问题
| 1、企业建立绩_效体系所面临的方法问题；
| 以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？
| 短期考核还是长期考核？
| 短期利益还是长期利益？
| 关键业绩还是非关键业 绩？
| 绩_效管理如何与战略接口？
| KPI成绩与奖金挂钩的问题？
| 2、经理人与员工的认识对推行绩_效管理的影响；
| 传统文化对绩_效管理的影响
| 为什么没有人愿意做A？
| 为什么推行绩_效管理这么困难？
| 3、管理基础对推行KPI的影响
|
| 二、绩_效管理的方式方法
| 1、模糊感觉判断法；
| 2、36O°评估；
| 3、强制分布法；
| 要不要排名？
| 谁和谁排名？
| 怎么排名？
| 4、关键业绩指标考核；
|
| 三、KPI操作中的几个基本问题
| 1、什么是目标与指标
| 2、KPI指标的基本属性与操作注意要点
| 为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题；
| 他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题
| 为什么考核这些指标后适得其反——行为问题
| 3、在公司建立KPI体系的思路；
|
| 四、平衡计分卡
| 1、 什么是平衡计分卡；
| 2、 战略与平衡计分卡有什么关系？——战略与战略地图；
| 3、 平衡计算分卡落实的三种方式；
|
| 五、如何分解KPI
| KPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，
| 比如：一个kpi指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？
| 如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？
| 1、如何分解KpI——上一级指标与下级指标的关系
| 2、分解指标的2种基本方法
| 3、按照驱动因素分解KPI指标，3种基本的模式
| 4、按照驱动因素分解的四种方法
| 按照指标的结构分解法；
| OAM分解法；
| 贡献路径图法；
| 流程关键控制点法；
| 5、分解KPI指标的注意问题：权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等
|
| 六、指标词典的编制
| 指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义KPI?
| 1、 为什么需要定义KPI
| 2、 财务指标定义时，需要注意的问题；
| 3、 非财务指标，定义时需要注意的问题；
| 4、 谁来提供数据——自己提供，别人提供，利益相关者提供？
|
| 七、任务指标如何定义
| 职能部门的指标，有些无法量化，该如何定义？
| 1、 职能部门工作的特点；
| 2、 什么是任务指标；
| 3、 难度不同的任务考核；
| 4、 工作量不均衡如何处理？
| 5、 谁来制定任务？
| 6、 临时任务多如何处理？
| 7、 任务指标的定义模式；
|
| 八、目标值的确定
| 找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标应该计多少分？没有达到目标应该得多少分？
| 1、 设定目标的痛苦；
| 2、 目标订不准怎么办？
| 3. 没有历史数据怎么办？
| 4、 竞争，资源，能力对目标的影响；
| 5、 如何让下属主动把目标定的最合适——联合基法
| 6、 长周期的目标如何分解到短周期；
|
| 九、KPI的计分方式
| 1、 比率法；
| 2、 层差法；
| 3、 说明法；
|
| 十、权重的设计
| 1、 什么是指标的组合方式；
| 2、 组合方式的种类；
| 3、 设置权重的步骤与注意问题；
|
| 十一、主基二元考核法
| 关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办？不关注非关键业绩指标是否会出问题？
| 如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标，资源是否够用？如何解决这个问题呢？
| 1、 KPI所无法解决的问题；
| 2、 主要绩_效与基础绩_效的关系；
| 3、 如何在实践中运用主基二元考核法；
|
| 十二、推行绩_效管理所遇到的问题与对策；
| 推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢？
| 1、 推行绩_效管理的组织模式与各个部门的职责；
| 2、 推行绩_效管理需要解决观念问题；
| 3、 推行需要解决制度与技巧问题
| 4、 推行需要解决心态问题；
|
| 十三、绩_效沟通
| 1、 计划阶段的绩_效沟通
| 2、 辅导阶段
| 3、 考核阶段的绩_效沟通
| 4、 绩_效问题分析与改进——组织改进、领导改进、员工改进；
| --------------------------------
| 【岗=位=分=析=课=程=大=纲】
|
| 一．什么是岗_位分析
| 1、 什么是岗_位分析；
| 2、 岗_位分析的作用；
|
| 二、岗_位分析的方法
| 1、 组织与部门职责与岗_位职责的关系
| 2、 常用的岗_位分析的方法——资料分析法，问卷法，观察；
|
| 三、岗_位分析的步骤与流程
| 1、 组织结构设计与流程设计；
| 2、 部门职责设计；
| 3、 岗_位职责设计；
| 4、 岗_位任职资格设计；
| 5、 常见的岗_位设计的误区与错误；
|
| 四、如何确定编制的工具方法
| 1、 业务数据分析法；
| 2、 劳动效率定编法；
| 3、 比例法；
| 4、 预算控制法；
| ---------------------------
| 【薪=酬=设=计=课=程=大=纲】
|
| 引子
| 1、薪_酬在人力资源价值链的位置；
| 2、薪_酬设计需要考虑的问题：
| 内部公平；
| 外部公平；
| 内部公平与外部公平的矛盾；
| 业绩
| 能力
| 业绩与能力的矛盾；
|
| 二、薪_酬设计需要解决的矛盾——内部公平性
| 1. 为什么要职位评估；
| 2. 职位评估所使用的方法；
| 3. 常见的职位评估的工具介绍；
| 4. 如何设计或者选择职位评估模型；
| 5. 职位评估的程序与注意问题；
| 6. 职位评估案例
|
| 三、薪_酬设计需要解决的矛盾——外部公平性
| 1. 什么是外部公平性；
| 2. 如何进行薪_酬调查；
| 3. 如何处理薪_酬调查的数据；
| 4. 如何确定薪_酬水平；
| 5. 中位值级差的计算；
|
| 四、薪_酬结构的划分；
| 1、 什么是薪_酬结构；
| 2、 薪_酬的幅度与重叠度的计算；
| 3、 宽带还是窄带；
| 4、 固定与变动比例的划分需要考虑的问题
| 薪_酬水平
| 行业特点
| 管理层次
| 职位序列；
|
| 五、薪_酬与能力的关系
| 1. 薪_酬为什么需要和能力挂钩；
| 2. 技能薪_酬帮助企业解决的三个问题；
| 3. 如何评估员工能力；
| 4. 加薪是以能力为核心，还是以业绩为核心；
|
| 六、奖金设计如何使公司、部门、个人三挂钩；
| 1、 几种公司、部门、个人奖金挂钩模式的思考；
| 2、 几种模式优缺点的对比；
| 3、 集团公司下属分子公司的效益是否要与集团公司挂钩？
|
| 七、奖金设计与外部因素的影响
| 1、 老总的奖金究竟该不该发？
| 2、 采购经理的奖金究竟该不该发？
| 3、 如果过滤外部因素的影响；
|
| 八、奖金设计的公平问题
| 1、 业务部门与业务部门的平衡；
| 2、 业务部门与职能部门的平衡；
| 3、 能力差的人与能力强的人之间的平衡；
|
| 九、企业内各部门奖金设计的要点
| 1、 销_售部门提成制，还是奖金制？
| 2、 项目类型工作奖金的设计；
| 3、 生产部门奖金的设计；
| 4、 年薪制奖金的设计；
|
| 十、发奖金的周期
| 1、 奖金周期与考核周期；
| 2、 年终奖还是年中奖；
| 3、 时机选择要考虑的要点；
| 4、 奖金的滞后性；
|
| 十一、薪_酬设计的过程与步骤
| ======================================================================================
| 【培=训=讲=师：蔡=巍】
|
| 蔡巍---国内知名的人力资源管理实务专家，权威人力资源管理实战专家，特别在绩_效与
| 薪_酬体系设计方面有很深的造诣，形成了自己特有的实战方法；曾为大型企业集团、上市公司、
| 连锁业集团、高科技公司等多个行业的众多企业进行过全面的人力资源咨询服务。
| 蔡先生近几年出版的书籍有：《如何发奖金》《人力资源部》《奔跑的蜈蚣：如何以考核
| 促进成长》、《吹口哨的黄牛：以薪_酬留住人才》、《KPI，"关键绩_效"指引成功》、《BSC，
| "平衡计分"保证发展》，受到企业的高度重视，和给予极高的评介。
| 1O年来，曾经为伊利股份、南方电网、广东电网、云南电网、贵州电网、大唐国际、国华
| 电力、东风汽车、东软集团、中国石油股份、TCL、青岛啤酒、徐工集团、三一重工、广发银
| 行、农业银行、北京网通、山西移动、中国电信、深圳航空公司、深圳机场、首都机场广告、
| 万家乐燃气、格力空调、海信、仙琚制药、一致药业、南方李锦记、光明维他奶、华工科技、
| 武汉高创集团 、华美集团等企业提供过管理咨询或 培 训 服 务。
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| ★★★ 咨 询 / 报 名 电 话
|
| 广 州 热 线 电 话: ０２０－６１１３５６５７
|
| 上 海 热 线 电 话: ０２１－５１８７３２５０
|
| 深 圳 热 线 电 话：０７５５－６１２８６０８１
|
| 联 系 人： 李 小 姐 、杨 小 姐 、赵 小 姐
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| ★ ---------- 报 名 回 執 表 （ 复 制 有 效 ） ---------
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| 請 將 此表发 E - m a i l 至会务組：qingri139@163.com 为 确 保 收 到 请 抄 送 至：hqpxw@sina.com
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| （ 并 请 您 来 电 确 认 , 谢 謝 ！）
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| 主 題 ： 《 企 业 绩 效 考 核 与 薪 酬 体 系 设 计 实 战 特 训 班 》
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| 企 业 名 稱_____________________________________ 參 加 人 数___________人
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| 联 系 人___________ 聯繫电话___________ 联 繫 傳 真___________
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| 移动电话___________ 电子郵箱___________ 费 用 总 计___________元
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| 參会人一___________ 所任职务___________ 移 动 電 话___________
|
| 參会人二___________ 所任职务___________ 移 动 电 话___________
|
| 參会人三___________ 所任職務___________ 移 動 电 话___________
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| 付 款 方 式：□ 轉 帳 □ 現 金（現 場 付 款）
|
| 参-會-地-点：□ 上 海 □ 深 圳 □ 北 京 □ 广 州
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| ★主-办-机-构 ：华\企\培\训\网
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| 企 业 绩_效 考 核 与 薪_酬 体 系 设 计 实 战 特 训 班（ 共 三 天 ）
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| 2013年12月26-28日 【深 圳】
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| 2014年01月17-19日 【广 州】
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| 【学=员=对=象】 企、事业单位董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理、绩_效、薪_酬等。
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| 【费=======用】 4 8 O O 元 / 人 / 3 天 (包 含：课 程 、 讲 义 、 午 餐 、 茶 点 等 费 用 )
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| 【课=程=背=景】
| 现代企业管理，更注重"以人为本"的人性化管理模式，企业管理的重点也日趋体现
| 在对人的管理策略上。作为现代企业的人力资源管理者，应以战略高度构建高效实用的人力
| 资源管理系统，建立科学考核激励制度和先进的企业薪_酬体系，以最大限度地激发人才潜能，
| 来创建优秀团队，并推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。我们针对中国企业在
| 推行西方管理模式中的种种弊端和疑惑，以及中国企业目前正处于改革与创新时期，特举办
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| 旨在帮助企业家、人力资源经理开阔思路，激发灵感，培养带领企业持续健康发展的卓越人
| 力资源管理人才，欢迎参 加！
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| 【课=程=目=标】
| 了解薪_酬改革背景，更新观念，理清改革思路，明确改革目标，
| 解岗_位测评的相关知识，科学进行岗_位测评；
| 认识绩_效管理的重要性、并正确理解绩_效管理，
| 学习考核的方法，全面了解绩_效管理的运作程序和设计方法，
| 重点学习KPI、并介绍平衡计分卡，
| 了解绩_效管理推进中的问题、并避免运作中的误区。
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| 【绩=效=考=核=课=程=大=纲】
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| 一、推行KPI与绩_效管理体系需要解决的三大问题
| 1、企业建立绩_效体系所面临的方法问题；
| 以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？
| 短期考核还是长期考核？
| 短期利益还是长期利益？
| 关键业绩还是非关键业 绩？
| 绩_效管理如何与战略接口？
| KPI成绩与奖金挂钩的问题？
| 2、经理人与员工的认识对推行绩_效管理的影响；
| 传统文化对绩_效管理的影响
| 为什么没有人愿意做A？
| 为什么推行绩_效管理这么困难？
| 3、管理基础对推行KPI的影响
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| 二、绩_效管理的方式方法
| 1、模糊感觉判断法；
| 2、36O°评估；
| 3、强制分布法；
| 要不要排名？
| 谁和谁排名？
| 怎么排名？
| 4、关键业绩指标考核；
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| 三、KPI操作中的几个基本问题
| 1、什么是目标与指标
| 2、KPI指标的基本属性与操作注意要点
| 为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题；
| 他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题
| 为什么考核这些指标后适得其反——行为问题
| 3、在公司建立KPI体系的思路；
|
| 四、平衡计分卡
| 1、 什么是平衡计分卡；
| 2、 战略与平衡计分卡有什么关系？——战略与战略地图；
| 3、 平衡计算分卡落实的三种方式；
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| 五、如何分解KPI
| KPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，
| 比如：一个kpi指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？
| 如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？
| 1、如何分解KpI——上一级指标与下级指标的关系
| 2、分解指标的2种基本方法
| 3、按照驱动因素分解KPI指标，3种基本的模式
| 4、按照驱动因素分解的四种方法
| 按照指标的结构分解法；
| OAM分解法；
| 贡献路径图法；
| 流程关键控制点法；
| 5、分解KPI指标的注意问题：权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等
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| 六、指标词典的编制
| 指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义KPI?
| 1、 为什么需要定义KPI
| 2、 财务指标定义时，需要注意的问题；
| 3、 非财务指标，定义时需要注意的问题；
| 4、 谁来提供数据——自己提供，别人提供，利益相关者提供？
|
| 七、任务指标如何定义
| 职能部门的指标，有些无法量化，该如何定义？
| 1、 职能部门工作的特点；
| 2、 什么是任务指标；
| 3、 难度不同的任务考核；
| 4、 工作量不均衡如何处理？
| 5、 谁来制定任务？
| 6、 临时任务多如何处理？
| 7、 任务指标的定义模式；
|
| 八、目标值的确定
| 找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标应该计多少分？没有达到目标应该得多少分？
| 1、 设定目标的痛苦；
| 2、 目标订不准怎么办？
| 3. 没有历史数据怎么办？
| 4、 竞争，资源，能力对目标的影响；
| 5、 如何让下属主动把目标定的最合适——联合基法
| 6、 长周期的目标如何分解到短周期；
|
| 九、KPI的计分方式
| 1、 比率法；
| 2、 层差法；
| 3、 说明法；
|
| 十、权重的设计
| 1、 什么是指标的组合方式；
| 2、 组合方式的种类；
| 3、 设置权重的步骤与注意问题；
|
| 十一、主基二元考核法
| 关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办？不关注非关键业绩指标是否会出问题？
| 如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标，资源是否够用？如何解决这个问题呢？
| 1、 KPI所无法解决的问题；
| 2、 主要绩_效与基础绩_效的关系；
| 3、 如何在实践中运用主基二元考核法；
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| 十二、推行绩_效管理所遇到的问题与对策；
| 推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢？
| 1、 推行绩_效管理的组织模式与各个部门的职责；
| 2、 推行绩_效管理需要解决观念问题；
| 3、 推行需要解决制度与技巧问题
| 4、 推行需要解决心态问题；
|
| 十三、绩_效沟通
| 1、 计划阶段的绩_效沟通
| 2、 辅导阶段
| 3、 考核阶段的绩_效沟通
| 4、 绩_效问题分析与改进——组织改进、领导改进、员工改进；
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| 【岗=位=分=析=课=程=大=纲】
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| 一．什么是岗_位分析
| 1、 什么是岗_位分析；
| 2、 岗_位分析的作用；
|
| 二、岗_位分析的方法
| 1、 组织与部门职责与岗_位职责的关系
| 2、 常用的岗_位分析的方法——资料分析法，问卷法，观察；
|
| 三、岗_位分析的步骤与流程
| 1、 组织结构设计与流程设计；
| 2、 部门职责设计；
| 3、 岗_位职责设计；
| 4、 岗_位任职资格设计；
| 5、 常见的岗_位设计的误区与错误；
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| 四、如何确定编制的工具方法
| 1、 业务数据分析法；
| 2、 劳动效率定编法；
| 3、 比例法；
| 4、 预算控制法；
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| 【薪=酬=设=计=课=程=大=纲】
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| 引子
| 1、薪_酬在人力资源价值链的位置；
| 2、薪_酬设计需要考虑的问题：
| 内部公平；
| 外部公平；
| 内部公平与外部公平的矛盾；
| 业绩
| 能力
| 业绩与能力的矛盾；
|
| 二、薪_酬设计需要解决的矛盾——内部公平性
| 1. 为什么要职位评估；
| 2. 职位评估所使用的方法；
| 3. 常见的职位评估的工具介绍；
| 4. 如何设计或者选择职位评估模型；
| 5. 职位评估的程序与注意问题；
| 6. 职位评估案例
|
| 三、薪_酬设计需要解决的矛盾——外部公平性
| 1. 什么是外部公平性；
| 2. 如何进行薪_酬调查；
| 3. 如何处理薪_酬调查的数据；
| 4. 如何确定薪_酬水平；
| 5. 中位值级差的计算；
|
| 四、薪_酬结构的划分；
| 1、 什么是薪_酬结构；
| 2、 薪_酬的幅度与重叠度的计算；
| 3、 宽带还是窄带；
| 4、 固定与变动比例的划分需要考虑的问题
| 薪_酬水平
| 行业特点
| 管理层次
| 职位序列；
|
| 五、薪_酬与能力的关系
| 1. 薪_酬为什么需要和能力挂钩；
| 2. 技能薪_酬帮助企业解决的三个问题；
| 3. 如何评估员工能力；
| 4. 加薪是以能力为核心，还是以业绩为核心；
|
| 六、奖金设计如何使公司、部门、个人三挂钩；
| 1、 几种公司、部门、个人奖金挂钩模式的思考；
| 2、 几种模式优缺点的对比；
| 3、 集团公司下属分子公司的效益是否要与集团公司挂钩？
|
| 七、奖金设计与外部因素的影响
| 1、 老总的奖金究竟该不该发？
| 2、 采购经理的奖金究竟该不该发？
| 3、 如果过滤外部因素的影响；
|
| 八、奖金设计的公平问题
| 1、 业务部门与业务部门的平衡；
| 2、 业务部门与职能部门的平衡；
| 3、 能力差的人与能力强的人之间的平衡；
|
| 九、企业内各部门奖金设计的要点
| 1、 销_售部门提成制，还是奖金制？
| 2、 项目类型工作奖金的设计；
| 3、 生产部门奖金的设计；
| 4、 年薪制奖金的设计；
|
| 十、发奖金的周期
| 1、 奖金周期与考核周期；
| 2、 年终奖还是年中奖；
| 3、 时机选择要考虑的要点；
| 4、 奖金的滞后性；
|
| 十一、薪_酬设计的过程与步骤
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| 【培=训=讲=师：蔡=巍】
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| 蔡巍---国内知名的人力资源管理实务专家，权威人力资源管理实战专家，特别在绩_效与
| 薪_酬体系设计方面有很深的造诣，形成了自己特有的实战方法；曾为大型企业集团、上市公司、
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| 蔡先生近几年出版的书籍有：《如何发奖金》《人力资源部》《奔跑的蜈蚣：如何以考核
| 促进成长》、《吹口哨的黄牛：以薪_酬留住人才》、《KPI，"关键绩_效"指引成功》、《BSC，
| "平衡计分"保证发展》，受到企业的高度重视，和给予极高的评介。
| 1O年来，曾经为伊利股份、南方电网、广东电网、云南电网、贵州电网、大唐国际、国华
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| 万家乐燃气、格力空调、海信、仙琚制药、一致药业、南方李锦记、光明维他奶、华工科技、
| 武汉高创集团 、华美集团等企业提供过管理咨询或 培 训 服 务。
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posted by Chucks Blog | 3:09 PM
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