Gina 企_业_绩_效_考_核_与_薪_酬_体_系_设_计_实_战_
〈
〈 企\业\绩\效\考\核\与\薪\酬\体\系\设\计\实\战\特\训\班(共\3\天)
〈 ══════════════════════════════════════════
〈 【課_程_目_标】
〈 了解薪\酬改革背景，更新观念，理清改革思路，明确改革目标，
〈 解岗位测评的相关知识，科学进行岗位测评；
〈 认识绩/效管理的重要性、并正确理解绩/效管理，
〈 学习考核的方法，全面了解绩/效管理的运作程序和设计方法，
〈 重点学习K P I、并介绍平衡计分卡，
〈 了解绩/效管理推进中的问题、并避免运作中的误区。
〈 ══════════════════════════════════════════
〈 【培_訓_内_容】
〈
〈 ★绩\效\考\核\大\纲：
〈
〈 一．推行 K P I 与 绩 效 管 理 体系需要解决的三大问题
〈 1、企业建立绩/效体系所面临的方法问题；
〈 以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？
〈 短期考核还是长期考核？
〈 短期利益还是长期利益？
〈 关键业/绩还是非关键业/绩？
〈 绩/效管理如何与战略接口？
〈 K P I成绩与奖金挂钩的问题？
〈 2、经理人与员工的认识对推行绩/效管理的影响；
〈 传统文化对绩/效管理的影响
〈 为什么没有人愿意做A？
〈 为什么推行绩/效管理这么困难？
〈 3、管理基础对推行K P I的影响
〈
〈 二、绩/效管理的方式方法
〈 1、模糊感觉判断法；
〈 2、36O°评估；
〈 3、强制分布法；
〈 要不要排名？
〈 谁和谁排名？
〈 怎么排名？
〈 4、关键业/绩指标考核；
〈
〈 三．K P I操作中的几个基本问题
〈 1、什么是目标与指标
〈 2、K P I指标的基本属性与操作注意要点
〈 为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题；
〈 他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题
〈 为什么考核这些指标后适得其反——行为问题
〈 3、在公司建立K P I体系的思路；
〈
〈 四．平衡计分卡
〈 1、什么是平衡计分卡；
〈 2、战略与平衡计分卡有什么关系？——战略与战略地图；
〈 3、平衡计算分卡落实的三种方式；
〈
〈 五．如何分解K P I
〈 K P I如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解K P I的过程中会遇到很多问题，
〈 比如：一个K P I指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？
〈 如何解决这些问题呢？如何将K P I分解落实下去呢？
〈 1、如何分解K P I——上一级指标与下级指标的关系
〈 2、分解指标的2种基本方法
〈 3、按照驱动因素分解K P I指标，3种基本的模式
〈 4、按照驱动因素分解的四种方法
〈 按照指标的结构分解法；
〈 OAM分解法；
〈 贡献路径图法；
〈 流程关键控制点法；
〈 5、分解K P I指标的注意问题：权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等
〈
〈 六．指标词典的编制
〈 指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义K P I，怎样定义K P I?
〈 1、为什么需要定义K P I
〈 2、财务指标定义时，需要注意的问题；
〈 3、非财务指标，定义时需要注意的问题；
〈 4、谁来提供数据——自己提供，别人提供，利益相关者提供？
〈
〈 七、任务指标如何定义
〈 职能部门的指标，有些无法量化，该如何定义？
〈 1、职能部门工作的特点；
〈 2、什么是任务指标；
〈 3、难度不同的任务考核；
〈 4、工作量不均衡如何处理？
〈 5、谁来制定任务？
〈 6、临时任务多如何处理？
〈 7、任务指标的定义模式；
〈
〈 八、目标值的确定
〈 找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标应该计多少分？没有达到目标应该得多少分？
〈 1、设定目标的痛苦；
〈 2、目标订不准怎么办？
〈 3、没有历史数据怎么办？
〈 4、竞争，资源，能力对目标的影响；
〈 5、如何让下属主动把目标定的最合适——联合基法
〈 6、长周期的目标如何分解到短周期；
〈
〈 九、K P I的计分方式
〈 1、比率法；
〈 2、层差法；
〈 3、说明法；
〈
〈 八．权重的设计
〈 1、什么是指标的组合方式；
〈 2、组合方式的种类；
〈 3、设置权重的步骤与注意问题；
〈
〈 九．主基二元考核法
〈 关注了关键业/绩指标，非关键业/绩指标怎么办？不关注非关键业/绩指标是否会出问题？
〈 如果全面关注关键业/绩指标和非关键业/绩指标，资源是否够用？如何解决这个问题呢？
〈 1、K P I所无法解决的问题；
〈 2、主要绩/效与基础绩/效的关系；
〈 3、如何在实践中运用主基二元考核法；
〈
〈 十．推行绩/效管理所遇到的问题与对策；
〈 推行K P I不只是人力资源部门或者企管部门的事情，K P I在推行过程中有哪些问题与难点呢？
〈 1、推行绩/效管理的组织模式与各个部门的职责；
〈 2、推行绩/效管理需要解决观念问题；
〈 3、推行需要解决制度与技巧问题
〈 4、推行需要解决心态问题；
〈
〈 十一、绩/效沟通
〈 1、计划阶段的绩/效沟通
〈 2、辅导阶段
〈 3、考核阶段的绩/效沟通
〈 4、绩/效问题分析与改进——组织改进、领导改进、员工改进；
〈
〈 ★岗\位\分\析\大\纲：
〈
〈 一．什么是岗\位\分\析
〈 1、什么是岗\位\分\析；
〈 2、岗\位\分\析的作用；
〈 二、岗\位\分\析的方法
〈 1、组织与部门职责与岗位职责的关系
〈 2、常用的岗\位\分\析的方法——资料分析法，问卷法，观察；
〈 三、岗\位\分\析的步骤与流程
〈 1、组织结构设计与流程设计；
〈 2、部门职责设计；
〈 3、岗位职责设计；
〈 4、岗位任职资格设计；
〈 5、常见的岗位设计的误区与错误；
〈 四、如何确定编制的工具方法
〈 1、业务数据分析法；
〈 2、劳动效率定编法；
〈 3、比例法；
〈 4、预算控制法；
〈
〈 ★薪\酬\设\计\大\纲：
〈
〈 引子:
〈 什么是薪\酬；
〈 人力资源价值链；
〈 职位、人、市场、绩/效对薪\酬的影响；
〈 薪\酬设计的框架
〈
〈 一、岗\位\分\析部分：
〈 1、什么是岗\位\分\析
〈 什么是岗\位\分\析；
〈 岗\位\分\析需要分析什么内容；
〈 岗\位\分\析的原则
〈 2、岗\位\分\析的步骤与流程
〈 岗\位\分\析的方法；
〈 如何编制岗位职责；
〈 3、任职资格
〈 职位族划分；
〈 岗位任职资格编制的方法；
〈 4、如何确定编制的工具方法
〈 业务数据分析法；
〈 劳动效率定编法；
〈 比例法；
〈 预算控制法；
〈
〈 二、薪\酬设计需要解决的矛盾——内部公平性
〈 1、为什么要职位评估；
〈 2、职位评估所使用的方法；
〈 3、常见的职位评估的工具介绍；
〈 4、如何设计或者选择职位评估模型；
〈 5、职位评估的程序与注意问题；
〈 6、职位评估案例
〈
〈 三、薪\酬设计需要解决的矛盾——外部公平性
〈 1、什么是外部公平性；
〈 2、如何进行薪\酬调查；
〈 3、如何处理薪\酬调查的数据；
〈 4、如何确定薪\酬水平；
〈 5、中位值级差的计算；
〈
〈 四、薪\酬结构的划分；
〈 1、什么是薪\酬结构；
〈 2、薪\酬的幅度与重叠度的计算；
〈 3、宽带还是窄带；
〈 4、固定与变动比例的划分需要考虑的问题
〈 薪\酬水平
〈 行业特点
〈 管理层次
〈 职位序列；
〈
〈 五、薪\酬与能力的关系
〈 1、薪\酬为什么需要和能力挂钩；
〈 2、什么情况下需要与能力挂钩；
〈 3、技能薪\酬帮助企业解决的三个问题；
〈 4、如何评估员工能力；
〈 5、加薪是以能力为核心，还是以业/绩为核心；
〈
〈 六、奖金设计如何使公司、部门、个人三挂钩；
〈 1、几种公司、部门、个人奖金挂钩模式的思考；
〈 2、几种模式优缺点的对比；
〈 3、集团公司下属分子公司的效益是否要与集团公司挂钩？
〈
〈 七、奖金设计与外部因素的影响
〈 1、老总的奖金究竟该不该发？
〈 2、采购经理的奖金究竟该不该发？
〈 3、如果过滤外部因素的影响；
〈
〈 八、企业内各部门奖金设计的要点
〈 1、销\售部门提成制，还是奖金制？
〈 2、项目类型工作奖金的设计；
〈 3、生产部门奖金的设计；
〈 4、年薪制奖金的设计；
〈
〈 九、发奖金的周期
〈 1、奖金周期与考核周期；
〈 2、年终奖还是年中奖；
〈 3、时机选择要考虑的要点；
〈 4、奖金的滞后性；
〈
〈 十、薪\酬管理
〈 1、薪\酬分析；
〈 企业宏观的薪\酬分析——投入产出；
〈 微观的薪\酬分析——内部竞争比率与外部竞争比率；
〈 2、如何给员工设计加薪
〈 按照业/绩考核成绩加薪；
〈 分数与排名对加薪的影响；
〈 按照能力加薪；
〈 按照能力与业/绩综合考虑加薪；
〈 按照能力与业/绩与员工在宽带中的位置加薪；
〈 3、薪\酬预算与控制
〈
〈 ══════════════════════════════════════════
〈 【培\訓\讲\师】蔡\巍
〈 蔡巍---国内知名的人力资源管理实务专家，权威人力资源管理实战专家，特别在绩/效与薪
〈 酬体系设计方面有很深的造诣，形成了自己特有的实战方法；曾为大型企业集团、上市公司、
〈 连锁业集团、高科技公司等多个行业的众多企业进行过全面的人力资源咨询服务。
〈 蔡先生近几年出版的书籍有：《如何发奖金》《人力资源部》《奔跑的蜈蚣：如何以考核促
〈 进成长》、《吹口哨的黄牛：以薪\酬留住人才》、《K P I，"关键绩/效"指引成功》、《BSC，"
〈 平衡计分"保证发展》，受到企业的高度重视，和给予极高的评介。
〈 1O年来，曾经为伊利股份、南方电网、广东电网、云南电网、贵州电网、大唐国际、国华
〈 电力、东风汽车、东软集团、中国石油股份、TCL、青岛啤酒、徐工集团、三一重工、广发银行、
〈 农业银行、北京网通、山西移动、中国电信、深圳航空公司、深圳机场、首都机场广告、万家乐
〈 燃气、格力空调、海信、仙琚制药、一致药业、南方李锦记、光明维他奶、华工科技、武汉高创
〈 集团 、华美集团等企业提供过管理咨询或培\訓服务。
〈 ══════════════════════════════════════════
〈 【主_辦_單_位】 華、企、培、訓、網
〈
〈 【时_间_地_点】
〈
〈 2O14年3月2O日—22日 上-海
〈 2O14年4月11日—13日 广-州
〈 2O14年4月18日—2O日 北-京
〈 2O14年5月23日—25日 深-圳
〈 2O14年6月13日—15日 北-京
〈 2O14年6月2O日—22日 广-州
〈 2O14年7月1O日—12日 上-海
〈 ══════════════════════════════════════════
〈 【学_员_对_象】企、事业单位董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理、绩/效、薪\酬等。
〈
〈 ★咨-詢-報-名-中-心:
〈
〈 【深\圳_報_名_电_話】 O.7.5.5－－6.1.2.8.6.O.8.1
〈
〈 【广\州_报_名_電_话】 O.2.O－－6.1.1.3.5.6.5.7
〈
〈 【上\海/北_京_报_名_電_話】 O.2.1－－5.1.8.7.3.2.5.O
〈
〈 【聯 系 人 】 杨/小/姐/、 李/小/姐/ 、 赵/小/姐/
〈
〈 ══════════════════════════════════════════
〈 【费\/用】54OO 元 / 3 天 / 人(包含：课\程、讲\义、午\餐、茶\点等\费\用)
〈 ══════════════════════════════════════════
〈 【备 注】
〈 【认\证\费\用】中级6OO 元 / 人;高级8OO 元 / 人(参加认证考试的学员须交纳此费用，不参加
〈 认证考试的学员无须交纳)
〈 1. 凡参加认证的学员，在培/訓结束参加考试合格者由__国际职业认证标准联合会>>颁发__人力
〈 资源管理师>>国际国内 中英文版双职业资格证书，（国际国内认证／全球通行／雇主认可／
〈 官方网上查询；2．凡参加认证的学员须提交本人身.份.证.号.码及大一寸数码照片；
〈 3．課.程结束后15个工作日内将证书快递寄给学员；
〈 ══════════════════════════════════════════
〈 企\业\绩\效\考\核\与\薪\酬\体\系\设\计
〈
〈 ---- 报--名--回--执--表 ----
〈
〈 把下表发邮.件至会务组：hqpx@138px.com 并抄送至：qingri@163.com ,并请来电确认，谢谢！
〈
〈 參會企業名稱：______________________________________ 參加人數：____________人
〈
〈 聯 系 人：________________ 聯繫電話：_______________ 聯繫傳真：__________________
〈
〈 移動電話：________________ 電子郵箱：________________費用總計：____________元
〈
〈 參會人一：________________ 所任職務：_______________ 移動電話：___________________
〈
〈 參會人二：________________ 所任職務：_______________ 移動電話：___________________
〈
〈 參會人三：________________ 所任職務：_______________ 移動電話：___________________
〈
〈 參會人四：________________ 所任職務：_______________ 移動電話：___________________
〈
〈 付 款 方 式： （請選擇打"√"） □1、轉 帳 □2、現 金
〈
〈 请您选-择参-会-地-点：（请选择打"√"）口上 海 、 口深 圳 、 口北 京 、 口广 州
〈 企\业\绩\效\考\核\与\薪\酬\体\系\设\计\实\战\特\训\班(共\3\天)
〈 ══════════════════════════════════════════
〈 【課_程_目_标】
〈 了解薪\酬改革背景，更新观念，理清改革思路，明确改革目标，
〈 解岗位测评的相关知识，科学进行岗位测评；
〈 认识绩/效管理的重要性、并正确理解绩/效管理，
〈 学习考核的方法，全面了解绩/效管理的运作程序和设计方法，
〈 重点学习K P I、并介绍平衡计分卡，
〈 了解绩/效管理推进中的问题、并避免运作中的误区。
〈 ══════════════════════════════════════════
〈 【培_訓_内_容】
〈
〈 ★绩\效\考\核\大\纲：
〈
〈 一．推行 K P I 与 绩 效 管 理 体系需要解决的三大问题
〈 1、企业建立绩/效体系所面临的方法问题；
〈 以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？
〈 短期考核还是长期考核？
〈 短期利益还是长期利益？
〈 关键业/绩还是非关键业/绩？
〈 绩/效管理如何与战略接口？
〈 K P I成绩与奖金挂钩的问题？
〈 2、经理人与员工的认识对推行绩/效管理的影响；
〈 传统文化对绩/效管理的影响
〈 为什么没有人愿意做A？
〈 为什么推行绩/效管理这么困难？
〈 3、管理基础对推行K P I的影响
〈
〈 二、绩/效管理的方式方法
〈 1、模糊感觉判断法；
〈 2、36O°评估；
〈 3、强制分布法；
〈 要不要排名？
〈 谁和谁排名？
〈 怎么排名？
〈 4、关键业/绩指标考核；
〈
〈 三．K P I操作中的几个基本问题
〈 1、什么是目标与指标
〈 2、K P I指标的基本属性与操作注意要点
〈 为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题；
〈 他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题
〈 为什么考核这些指标后适得其反——行为问题
〈 3、在公司建立K P I体系的思路；
〈
〈 四．平衡计分卡
〈 1、什么是平衡计分卡；
〈 2、战略与平衡计分卡有什么关系？——战略与战略地图；
〈 3、平衡计算分卡落实的三种方式；
〈
〈 五．如何分解K P I
〈 K P I如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解K P I的过程中会遇到很多问题，
〈 比如：一个K P I指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？
〈 如何解决这些问题呢？如何将K P I分解落实下去呢？
〈 1、如何分解K P I——上一级指标与下级指标的关系
〈 2、分解指标的2种基本方法
〈 3、按照驱动因素分解K P I指标，3种基本的模式
〈 4、按照驱动因素分解的四种方法
〈 按照指标的结构分解法；
〈 OAM分解法；
〈 贡献路径图法；
〈 流程关键控制点法；
〈 5、分解K P I指标的注意问题：权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等
〈
〈 六．指标词典的编制
〈 指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义K P I，怎样定义K P I?
〈 1、为什么需要定义K P I
〈 2、财务指标定义时，需要注意的问题；
〈 3、非财务指标，定义时需要注意的问题；
〈 4、谁来提供数据——自己提供，别人提供，利益相关者提供？
〈
〈 七、任务指标如何定义
〈 职能部门的指标，有些无法量化，该如何定义？
〈 1、职能部门工作的特点；
〈 2、什么是任务指标；
〈 3、难度不同的任务考核；
〈 4、工作量不均衡如何处理？
〈 5、谁来制定任务？
〈 6、临时任务多如何处理？
〈 7、任务指标的定义模式；
〈
〈 八、目标值的确定
〈 找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标应该计多少分？没有达到目标应该得多少分？
〈 1、设定目标的痛苦；
〈 2、目标订不准怎么办？
〈 3、没有历史数据怎么办？
〈 4、竞争，资源，能力对目标的影响；
〈 5、如何让下属主动把目标定的最合适——联合基法
〈 6、长周期的目标如何分解到短周期；
〈
〈 九、K P I的计分方式
〈 1、比率法；
〈 2、层差法；
〈 3、说明法；
〈
〈 八．权重的设计
〈 1、什么是指标的组合方式；
〈 2、组合方式的种类；
〈 3、设置权重的步骤与注意问题；
〈
〈 九．主基二元考核法
〈 关注了关键业/绩指标，非关键业/绩指标怎么办？不关注非关键业/绩指标是否会出问题？
〈 如果全面关注关键业/绩指标和非关键业/绩指标，资源是否够用？如何解决这个问题呢？
〈 1、K P I所无法解决的问题；
〈 2、主要绩/效与基础绩/效的关系；
〈 3、如何在实践中运用主基二元考核法；
〈
〈 十．推行绩/效管理所遇到的问题与对策；
〈 推行K P I不只是人力资源部门或者企管部门的事情，K P I在推行过程中有哪些问题与难点呢？
〈 1、推行绩/效管理的组织模式与各个部门的职责；
〈 2、推行绩/效管理需要解决观念问题；
〈 3、推行需要解决制度与技巧问题
〈 4、推行需要解决心态问题；
〈
〈 十一、绩/效沟通
〈 1、计划阶段的绩/效沟通
〈 2、辅导阶段
〈 3、考核阶段的绩/效沟通
〈 4、绩/效问题分析与改进——组织改进、领导改进、员工改进；
〈
〈 ★岗\位\分\析\大\纲：
〈
〈 一．什么是岗\位\分\析
〈 1、什么是岗\位\分\析；
〈 2、岗\位\分\析的作用；
〈 二、岗\位\分\析的方法
〈 1、组织与部门职责与岗位职责的关系
〈 2、常用的岗\位\分\析的方法——资料分析法，问卷法，观察；
〈 三、岗\位\分\析的步骤与流程
〈 1、组织结构设计与流程设计；
〈 2、部门职责设计；
〈 3、岗位职责设计；
〈 4、岗位任职资格设计；
〈 5、常见的岗位设计的误区与错误；
〈 四、如何确定编制的工具方法
〈 1、业务数据分析法；
〈 2、劳动效率定编法；
〈 3、比例法；
〈 4、预算控制法；
〈
〈 ★薪\酬\设\计\大\纲：
〈
〈 引子:
〈 什么是薪\酬；
〈 人力资源价值链；
〈 职位、人、市场、绩/效对薪\酬的影响；
〈 薪\酬设计的框架
〈
〈 一、岗\位\分\析部分：
〈 1、什么是岗\位\分\析
〈 什么是岗\位\分\析；
〈 岗\位\分\析需要分析什么内容；
〈 岗\位\分\析的原则
〈 2、岗\位\分\析的步骤与流程
〈 岗\位\分\析的方法；
〈 如何编制岗位职责；
〈 3、任职资格
〈 职位族划分；
〈 岗位任职资格编制的方法；
〈 4、如何确定编制的工具方法
〈 业务数据分析法；
〈 劳动效率定编法；
〈 比例法；
〈 预算控制法；
〈
〈 二、薪\酬设计需要解决的矛盾——内部公平性
〈 1、为什么要职位评估；
〈 2、职位评估所使用的方法；
〈 3、常见的职位评估的工具介绍；
〈 4、如何设计或者选择职位评估模型；
〈 5、职位评估的程序与注意问题；
〈 6、职位评估案例
〈
〈 三、薪\酬设计需要解决的矛盾——外部公平性
〈 1、什么是外部公平性；
〈 2、如何进行薪\酬调查；
〈 3、如何处理薪\酬调查的数据；
〈 4、如何确定薪\酬水平；
〈 5、中位值级差的计算；
〈
〈 四、薪\酬结构的划分；
〈 1、什么是薪\酬结构；
〈 2、薪\酬的幅度与重叠度的计算；
〈 3、宽带还是窄带；
〈 4、固定与变动比例的划分需要考虑的问题
〈 薪\酬水平
〈 行业特点
〈 管理层次
〈 职位序列；
〈
〈 五、薪\酬与能力的关系
〈 1、薪\酬为什么需要和能力挂钩；
〈 2、什么情况下需要与能力挂钩；
〈 3、技能薪\酬帮助企业解决的三个问题；
〈 4、如何评估员工能力；
〈 5、加薪是以能力为核心，还是以业/绩为核心；
〈
〈 六、奖金设计如何使公司、部门、个人三挂钩；
〈 1、几种公司、部门、个人奖金挂钩模式的思考；
〈 2、几种模式优缺点的对比；
〈 3、集团公司下属分子公司的效益是否要与集团公司挂钩？
〈
〈 七、奖金设计与外部因素的影响
〈 1、老总的奖金究竟该不该发？
〈 2、采购经理的奖金究竟该不该发？
〈 3、如果过滤外部因素的影响；
〈
〈 八、企业内各部门奖金设计的要点
〈 1、销\售部门提成制，还是奖金制？
〈 2、项目类型工作奖金的设计；
〈 3、生产部门奖金的设计；
〈 4、年薪制奖金的设计；
〈
〈 九、发奖金的周期
〈 1、奖金周期与考核周期；
〈 2、年终奖还是年中奖；
〈 3、时机选择要考虑的要点；
〈 4、奖金的滞后性；
〈
〈 十、薪\酬管理
〈 1、薪\酬分析；
〈 企业宏观的薪\酬分析——投入产出；
〈 微观的薪\酬分析——内部竞争比率与外部竞争比率；
〈 2、如何给员工设计加薪
〈 按照业/绩考核成绩加薪；
〈 分数与排名对加薪的影响；
〈 按照能力加薪；
〈 按照能力与业/绩综合考虑加薪；
〈 按照能力与业/绩与员工在宽带中的位置加薪；
〈 3、薪\酬预算与控制
〈
〈 ══════════════════════════════════════════
〈 【培\訓\讲\师】蔡\巍
〈 蔡巍---国内知名的人力资源管理实务专家，权威人力资源管理实战专家，特别在绩/效与薪
〈 酬体系设计方面有很深的造诣，形成了自己特有的实战方法；曾为大型企业集团、上市公司、
〈 连锁业集团、高科技公司等多个行业的众多企业进行过全面的人力资源咨询服务。
〈 蔡先生近几年出版的书籍有：《如何发奖金》《人力资源部》《奔跑的蜈蚣：如何以考核促
〈 进成长》、《吹口哨的黄牛：以薪\酬留住人才》、《K P I，"关键绩/效"指引成功》、《BSC，"
〈 平衡计分"保证发展》，受到企业的高度重视，和给予极高的评介。
〈 1O年来，曾经为伊利股份、南方电网、广东电网、云南电网、贵州电网、大唐国际、国华
〈 电力、东风汽车、东软集团、中国石油股份、TCL、青岛啤酒、徐工集团、三一重工、广发银行、
〈 农业银行、北京网通、山西移动、中国电信、深圳航空公司、深圳机场、首都机场广告、万家乐
〈 燃气、格力空调、海信、仙琚制药、一致药业、南方李锦记、光明维他奶、华工科技、武汉高创
〈 集团 、华美集团等企业提供过管理咨询或培\訓服务。
〈 ══════════════════════════════════════════
〈 【主_辦_單_位】 華、企、培、訓、網
〈
〈 【时_间_地_点】
〈
〈 2O14年3月2O日—22日 上-海
〈 2O14年4月11日—13日 广-州
〈 2O14年4月18日—2O日 北-京
〈 2O14年5月23日—25日 深-圳
〈 2O14年6月13日—15日 北-京
〈 2O14年6月2O日—22日 广-州
〈 2O14年7月1O日—12日 上-海
〈 ══════════════════════════════════════════
〈 【学_员_对_象】企、事业单位董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理、绩/效、薪\酬等。
〈
〈 ★咨-詢-報-名-中-心:
〈
〈 【深\圳_報_名_电_話】 O.7.5.5－－6.1.2.8.6.O.8.1
〈
〈 【广\州_报_名_電_话】 O.2.O－－6.1.1.3.5.6.5.7
〈
〈 【上\海/北_京_报_名_電_話】 O.2.1－－5.1.8.7.3.2.5.O
〈
〈 【聯 系 人 】 杨/小/姐/、 李/小/姐/ 、 赵/小/姐/
〈
〈 ══════════════════════════════════════════
〈 【费\/用】54OO 元 / 3 天 / 人(包含：课\程、讲\义、午\餐、茶\点等\费\用)
〈 ══════════════════════════════════════════
〈 【备 注】
〈 【认\证\费\用】中级6OO 元 / 人;高级8OO 元 / 人(参加认证考试的学员须交纳此费用，不参加
〈 认证考试的学员无须交纳)
〈 1. 凡参加认证的学员，在培/訓结束参加考试合格者由__国际职业认证标准联合会>>颁发__人力
〈 资源管理师>>国际国内 中英文版双职业资格证书，（国际国内认证／全球通行／雇主认可／
〈 官方网上查询；2．凡参加认证的学员须提交本人身.份.证.号.码及大一寸数码照片；
〈 3．課.程结束后15个工作日内将证书快递寄给学员；
〈 ══════════════════════════════════════════
〈 企\业\绩\效\考\核\与\薪\酬\体\系\设\计
〈
〈 ---- 报--名--回--执--表 ----
〈
〈 把下表发邮.件至会务组：hqpx@138px.com 并抄送至：qingri@163.com ,并请来电确认，谢谢！
〈
〈 參會企業名稱：______________________________________ 參加人數：____________人
〈
〈 聯 系 人：________________ 聯繫電話：_______________ 聯繫傳真：__________________
〈
〈 移動電話：________________ 電子郵箱：________________費用總計：____________元
〈
〈 參會人一：________________ 所任職務：_______________ 移動電話：___________________
〈
〈 參會人二：________________ 所任職務：_______________ 移動電話：___________________
〈
〈 參會人三：________________ 所任職務：_______________ 移動電話：___________________
〈
〈 參會人四：________________ 所任職務：_______________ 移動電話：___________________
〈
〈 付 款 方 式： （請選擇打"√"） □1、轉 帳 □2、現 金
〈
〈 请您选-择参-会-地-点：（请选择打"√"）口上 海 、 口深 圳 、 口北 京 、 口广 州
posted by Chucks Blog | 12:58 PM
0 Comments:
Post a Comment
<< Home