[有效减少库存量的方法65184

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如何减少库存及提高库存周转率


时-间-地-点：2013年06月22-23日深圳 07月26-27日上海

10月26-27日深圳 11月22-23日上海

课-程-费-用: ￥ 3200 /人（包括资料、午餐及上下午茶点等）
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课-程-对-象：

高层管理者、计划管理部门、仓储部门、物流部门、采购部门、销售部门、财务部门及其
他相关部门的职业经理人
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课-程-背-景：

企业老总都希望公司的库存越少越好。但是，库存为什么就降不下来？

★ 库存管理与仓储管理有何区别？
★ 库存周转率应该如何计算？
★ 电脑上的数据为什么老不靠谱？
★ 需求预测不准确如何来备库存？
★ 安全库存为什么越存越多？
★ 呆滞库存怎么办？
★ 该不该设RDC？
★ 如何管好耗材库存？
★ 各相关部门对公司的库存都应该尽哪些责任？

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课-程-收-益：

◇ 库存管理的绩效目标有哪些？
◇ 如何确保库存信息及时、准确
◇ 如何对库存物品进行分类管理
◇ 如何准确补货以减少库存
◇ 如何预测需求量
◇ 如何减少安全库存量
◇ 如何减少呆滞库存
◇ 销售库存管理的挑战有哪些？
◇ 如何做好项目型的库存管理
◇ 如何做好备件（耗材）库存的管理
◇ 计划管理对库存的影响
◇ 仓储管理对库存的影响
◇ 采购管理对库存的影响
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【会务/组织】：喏斯恺企业管理咨询有限公司
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【深圳/市场部】：０７５５-- ６１２８２５７１ 周先生
【上海/市场部】：０ ２ １-- ５１６０１１０７ 张先生
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课-程-大-纲：

★ 第一讲：库存管理的绩效目标有哪些？


库存的类别有哪些
五种库存类别的比较
销售型库存与仓库的关系
仓库的物品都算库存吗
同一库存物品包括哪些成分
如何界定各个库存成分
如何编制库存物品的分类统计表
我们为什么要备库存
库存过高的缺点有哪些
企业老总对库存管理的要求有哪些？
老总对库存管理各目标逻辑顺序的要求？
什么是"零库存管理"
周转率的类别
如何计算库存周转率？
单库周转率与总库存周转率的区别？
库存周转率的计算案例
两种计算法的比较
库存周转率对公司财务的影响
库存管理的绩效考核体系


★ 第二讲：如何确保库存信息及时、准确？

库存信息为什么会不准确
盘点的KPI指标有哪些？
盘点各KPI指标的关系？
盘点亏或盈应不应该罚
全面盘点的工作流程如何？
盘点管理的难度是什么？
四种盘点类型的比较
盘点的三种方法
盲盘与实盘的比较
车间物品怎么盘？
账实不符的产生原因
对于无法点准的物品，如何保证数量
填表为什么经常出错？
如何改进'库存数据分散、混乱'
如何缩短'实库数据与电脑数据的时差'
商品条形码和物流条形码
条形码技术的组成部分
什么是RF实时技术？
RF手持终端电子体系的费用


★ 第三讲：如何做好原材料的库存管理？

原材料库存的主要问题
如何计算某原材料的缺货成本
呆滞物料控制流程
原料呆滞的'未来'期限如何设定
不同类别物料的呆滞期限如何设置
呆滞物品如何处理
各相关单位对原材料库存的影响
不同类型工厂的库存差异
四种工厂类型的比较
不同类别工厂的仓库物品特点
什么是前置时间
物料呆滞、过长或缺货产生的共同原因
一次性物料的订货 － 甘特图法
订单进度计划制定的基本步骤
第一步：罗列某订单项目的生产采购活动
第二步：编制各活动的逻辑层次图
第三步：明确各项活动的预计工期
第四步：预测'项目'完成总时间
第五步：分析交货延迟缺口
第六步：计算每项活动的时间缺口
第七步：调整相关活动的工期
第八步：采购、生产活动的优化
第九步：编制活动计划甘特图
第十步：计划执行的及时调整
重复性物料的订货流程
如何提高采购供应的稳定性？
什么是JIT供应
JIT供应的三种要求
JIT供应对双方的利与弊
如何有效实施JIT供应方式
双方数据交换的方式
EDI与电子邮件的区别
如何做到"先进先出"
如何改进'掏式库位法'
库存呆滞或过长的其他原因


★ 第四讲：如何正确补货以减少库存？

电脑依据什么提出补货要求
如何做好重复性物料的补货管理
如何分析各库存物品的补货管理现状

第一步：绘制该单品库存曲线图
第二步：在库存曲线图上标出订货日期
第三步：分析库存曲线图（案例结论）

如何选择适合的补货方法
什么是定量补货法
如何确定补货点?
影响补货点的因素
如何确定补货量?
如何计算经济订货量

采购订货的成本包括哪些内容
"狭义库存持有成本"包括哪些费用
"广义库存持有成本"包括哪些费用
如何计算平均狭义库存持有成本率
为什么要计算单品库存持有成本

经济订货量的含义是什么
什么是定期补货法
定期补货法示意图
两种补货法的比较
如何确定定期法的订货日期？

影响定期法补货量确定的因素有哪些
情况一：当定期间隔等于订单响应期时
情况二：当定期间隔长于订单响应期时
当订单响应期太长时？
滚动式补货的利与弊


★ 第五讲：如何做好原材料的分类管理？

如何进行原材料的分类？
不同材料的库存管理策略
如何进行帕累托分类？

第一步：对所需分析的指标，从大到小进行排序
第二步：计算每一物品占总体的百分率
第三步：计算每一物品的累积百分率
第四步：如何填画帕累托曲线图
第五步：对物品进行分类

对ABC分类的误解
库存管理如何"盯死它"？


★ 第六讲：如何预测库存需求量？

需求的两大预测方法
什么是时间序列预测法
时间序列预测的基本原理
如何实施时间序列预测法
时间序列预测的三大方法

什么是移动平均法?
如何选择移动平均法的N值
什么是加权移动平均法
什么是指数平滑法?

如何选择α值
时间序列预测法的原理 � 反向模拟
如何衡量趋势性预测的误差性
误差率的比较
计算标准差的作用
标准差值的解读
标准差值大小的含意
标准差的计算

如何选择较佳的预测系数
为什么要"先看标准差，后看平均值"
为什么要对预测值进行校正？
如何对预测值进行校正

什么时候需用周期性指数法预测未来
如何用 "周期性指数法"预测未来
什么是周期性指数法?



★ 第七讲：如何合理设置安全库存量？

什么是安全库存?
什么是最低库存?
安全库存量不是库存补货点
如何计算安全库存量
安全库存因子与库存服务水平的关系表
如何计算安全库存管理现状值?
如何推算不同安全库存量时的缺货率？
怎样推算不能缺货时的最高库存是多少？
如何减少安全库存量
影响安全库存设置的两大因素
如何计算指定送货日期的'订单响应时间'



★ 第八讲：如何做好销售库存的管理？

成品呆滞或缺货产生的原因
Zara模式
成品库存的订货流程
成品单库补货管理的要素
成品如何分类？
成品库存的分类管理策略

同一商品在各仓库的库存联动管理
牛鞭效应案例
牛鞭效应的后果
平方根法则的案例

销售多库存管理的三种改进方法
销售自身设仓的利与弊
是否就地设仓的判定依据

如何管理各渠道商的库存
如何实施渠道扁平化
如何管理代理式商家的库存
如何管理买断式商家的库存
什么是上下家自动补货系统
如何做好自动补货系统



★ 第九讲：如何做好门店库存的管理？

门店库存何为'缺货'
如何计算门店缺货的损失
零售库存管理混乱的原因

门店应该经营多少个SKU
门店采购管理的两大内容
负库存产生的原因

门店订货管理的工作流程
连锁型企业订货系统的挑战
制定采购订单时，考虑的因素

供应商的问题
连锁企业配送中心的挑战
如何做好退货及门店调拨工作



★ 第十讲：如何做好备件（耗材）的库存管理？

什么是备件、耗材
衡量备件（耗材）库存是否积压的指标是什么

如何计算某备件（耗材）的缺货成本
备件（耗材）仓库应该归哪个部门管理

如何做好备件性物品的库存管理
什么是备件生命期 ―浴盆曲线

备件浴盆曲线的指导意义是什么
两类备件的不同库存策略

如何做好备件的补货管理
使用部门如何制定'备件需求计划'

如何做好耗材性物品的库存管理
耗材性物品如何分类
不同类别耗材的库存管理策略
什么是双堆法

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专家介绍：

张仲豪 Johnson Zhang
毕业于美国密西根州立大学，硕士学位，是改革开放后早期的海归派讲师。曾先后任职
于美国亨氏、英国联合饼干、美国美赞臣等500强跨国公司，担任公司运作总监及其他高级管
理职务。二十多年的实战经历，专长于采购与供应链管理，是国内采购物流领域中少有的集
丰富海外工作经验、国内资深管理阅历及国际权威认证于一身的实战派培训讲师。

张老师是国际四大职业证书授权讲师：美国注册物流师（CTL）认证、ILT国际物流职业资格
认证"、CIPS国际注册采购与供应经理认证、ITC国际贸易中心授权采购与供应链管理国际资
格认证中心。
张老师授课富有很强的激情, 风趣、幽默, 现场感染力强；采用循序渐进、深入浅出的教学
方式、丰富生动的实战案例，帮助学员拓宽视野，提高思维能力，掌握相关的方法和工具；
课件设计力求深度、实用、案例多为工具性案例,有很强的实操性。课程内容跨度大,尽量吸
取各个行业的精粹，具有高度的浓缩性。

【培训过的企业，包括但不限于】
强生（中国）医疗器材；伊利集团；中冶重工；新百丽鞋业；风华高科；大连真心食品；
美的集团；平安集团；泸天化；佐敦涂料；东风本田发动机；长春一汽；新中源陶瓷企业
集团；东莞创宝达电器；黑龙江三得利酒业；上海和黄药业；江苏大众医药集团；索尼爱立
信；宇通集团；统一集团；九安医疗电子；华润水泥；顺丰速运；华宏眼镜；建滔化工；亨
斯迈化工；舍弗勒集团；南方李锦记保健品；中国移动广东分公司；科力远新能源；SIMON电
器；百事可乐；优普电子；华阳电子；真功夫；华孚集团；立白集团；大全集团；株洲电力
机车；山东汇丰机械集团；唐钢集团承德钢厂；西子奥的斯电梯；广发银行;广东新兴县先锋
不锈钢制品；贺利氏古莎齿科有限公司；上海福临门食品有限公司；捷高科技等等

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