danpaul22.chuck,研发项目管理面临的问题与挑战;
danpaul22.chuck，您看这份文件；
《研 发 多 项 目 管 理》
报名详情 >
【培训时间】2014年5月22-23日深圳、5月26-27日上海、5月29-30日北京
【培训费用】4300元/两天 *买一赠一,不再打折" ,单独一人收费2800元。
（含两天中餐、指定教材、发票、茶点）
【参加对象】企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、
PMO（项目管理办公室）成员、研发骨干等。
【培训方式】案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏
【主办单位】宇杰企业管理咨询有限公司
【垂询热线】深圳：0755-6128 7172 上海：021-5103 6016 北京：010-5165 7818
【客服 Q Q】9918065 Email：px2013@szyjqg.com
【值班手机】18673690388 陈经理
课程简介 >
【课程背景】
如果公司只做一个项目，所有资源为此项目而准备，领导就是项目经理，通过最原始的方法：贴便签
纸、开会就可以把这个项目管好，而当今企业面临的研发管理问题更多是多项目的问题：
1.有限的资源如何能同时保障多个项目的协同运作？
2.多个项目之间需要重点关注哪些内容的相互协作和平衡？
3.多项目资源分配的规则有哪些？从而减少项目之间的资源冲突
4.作为公司研发决策层，如何通过业务决策控制资源投入、把握项目方向？
5.多项目之间如何进行知识共享、技术共享、平台化，从而避免重复犯同样的错误？
6.如何通过度量数据、收集、分析，指引估算工作的展开，提高项目计划之间的协同性？
7.作为高层的秘书机构PMO如何进行多项目日常跟踪与监控，及时协调处理项目间的冲突？
我们认为研发项目管理工作不仅仅是技术开发工作，而是技术与管理相结合的工作，有时甚至完
全是管理工作，不但要掌握单个项目成功运作的方法，更需要对跨项目的运作和管理有所了解，毕竟
实际项目之间都是关联的、相互影响的、资源是共享的、技术是相通的，简单靠单个项目内部单打独
斗就能成功的时代已经结束了。
【培训收益】
1.了解单项目管理和多项目管理的关系、不同点
2.掌握多项目资源分配、资源计划制定的方法和步骤
3.掌握跨项目间技术、平台、知识分享的方法、制度、工具
4.掌握多项目业务决策机制，从而站在公司的角度决定项目的优先等级，为优秀项目保驾护航
5.掌握支撑多项目运作的组织结构：PAC、PMT、PMO、PDT、LMT
6.清晰多项目管理与产品管理之间的关联关系
7.掌握单个研发项目的关键管理方法和工具
导师简介 >【Johnson】
研发管理资深顾问
【职业背景】
历任工程师、项目经理、产品经理、市场计划经理、研究所负责人、市场总监、副总经理、总经
理等职，共18年工作经验。其中：华为工作期间，做为IBM-华为IPD项目组成员，负责管理体系推进工
作，为相关产品线引入IPD管理体系，是华为高速发展过程中管理变革的实践者之一；担任市场计划经
理期间， 负责公司某无线产品族规划工作（数十亿市场规模）和产品投资决策工作。华晨汽车工作期
间， 担任下属中美合资汽车设计公司副总经理，和外籍专家一起构建公司管理体系，包括市场营销管
理体系、人力资源管理体系、研发体系等，并负责日常运营。讲师具有丰富的产品管理、研发管理、
投资管理 、项目管理和人力资源管理经验。具有在不同规模、不同文化背景公司从事管理工作的经验，
善于结合企业文化背景、产品特点和发展阶段建立相适应的管理体系。
【培训背景】
在各地多次举办市场管理及产品规划、IPD研发管理体系、研发人力资源管理、研发绩效管理体系
等公开课；为多家企业进行过市场管理及产品规划、需求管理、项目管理、研发人力资源管理、IPD流
程、研发组织结构、研发绩效管理、研发成本管理、质量管理等方面的内训课程。
【为数千家企业提供了近100场公开课,主要包括以下企业】
康佳移动、神州数码网络集团、海信通信、步步高通信、星网锐捷、江苏富士通、同洲电子、广
东普泰、TCL网络、飞通光电、东进通讯、清华华环、威盛通信、亿阳集团、网通研究院、广东宏达信、
中国航空技术出口总公司、广州高科、广州邮通、格林威尔、山东默锐化学、金发科技、浙江俊尔、
先声药业、康缘药业、汇仁集团、双鹤药业、威高集团、三九医药、浙江现代中药与天然药研究所、
中粮集团、新烟集团、河南中烟、罗莱家纺、海尔集团、康佳集团、美的制冷、美的生活电器、荣事
达、小天鹅、海信集团、彩虹集团、三花集团、万家乐电器、苏泊尔、澳柯玛、厦华电子、山特电子、
艾默生网络能源、比亚迪、记忆科技、华旗资讯、研祥智能、国微电子、升腾资讯、杭州士兰、重邮
信科、歌尔电子、共济科技、迈瑞医疗、安科高技术、和佳医疗、宝莱特医用科技、南瑞集团、四方
继保、许继集团、
【咨询背景】
主持和参与多家企业管理咨询项目，包括老板电器、中粮集团、俊尔新材料、河南中烟、山东默
锐、阳光电源、杭州三维、苏州宝时得、牧羊集团、好来化工（黑人牙膏）等，咨询范围包括：战略
管理体系、市场管理和产品规划体系、研发体系、人力资源管理体系、项目管理体系等。
【典型项目简介】
合力叉车：合力叉车在引入PLM系统前对研发体系进行了基于IPD核心思想的产品开发流程和项目管理
变革。在项目进行过程中，公司高层逐步认识到产品研发不只是一个部门（研发）的事情，而是公司
级的行为。通过咨询项目，基于客户需求的跨部门团队合作、研发是一种投资行为、结构化的并行开
发过程、资源线和产品线并重等核心思想逐步被合力公司各级领导干部理解认同，并融入日常工作流
程和制度。
广州金发：通过咨询项目，该公司建立了一套端到端的产品管理体系，在产品规划阶段就进行严格的
投资决策，根据细分市场的普遍客户需求进行产品开发，减少定制开发。通过组织机构和股权激励机
制调整，进一步理清了企业内部的生产关系，变单打独斗为团队作战，在满足客户需求的同时积累各
个领域的能力。
老板电器：，通过这个范围较广的咨询项目，理清了产品端到端管理过程，各个部门围绕产品规划、
产品开发和产品日常运营这个核心过程而非各自局部利益运作，并同时把公司高层尤其是董事长从产
品研发细节决策工作中解脱出来，让更合适的员工来做此项工作。
宝时得机械（中国）： 2009年宝时得开始逐步引入完整的IPD管理体系，并于2011年完成。通过IPD
管理体系，宝时得把公司战略、产品线和产品系列规划、产品开发、技术规划和开发等业务端到端拉
通，并构建起支撑这些业务运作的组织架构和绩效管理体系。IPD体系把宝时得海外市场营销、海外
设计/专家、国内设计/工程、供应链等部门整合起来，形成有战斗力的团队。从2012年下半年开始，
宝时得开始利用IPD体系打造针对国内市场的专业电动工具产品线，再帮助企业实现第二次腾飞……
牧羊集团： 2010年初启动的产品管理咨询项目帮助牧羊饲料机械事业部建立起端到端需求管理和产
品规划流程，以及与之相适应的组织结构，把产品线和资源线分开进行专业管理。同时，通过这个项
目，还帮助牧羊构建了项目管理体系。
…………
课程大纲
一、案例分析
二、研发多项目管理概述
1.项目管理的历史
2.单研发项目管理面临的问题与挑战
3.四个基本概念：
1）Project
2）Project Portfolio
3）Product
4）Multiple Project
4.高效多项目管理的八个重点
1）决策机制
2）组织支撑
3）产品规划
4）技术管理
5）平台规划
6）资源计划
7）管道管理
8）组合报告
5.高效多项目管理的四个基本支撑
1）项目计划
2）项目控制
3）度量分析
4）冲突处理机制
6.演练与问题讨论
三、研发多项目管理之：决策机制 + 组织支撑
1.决策之中心
1）研发战略确定
a.研发战略核心4目的
b.研发战略定义的责任主体
c.样例讲解：某公司研发战略定义
2）研发平台战略
3）产品线开发战略定义
a.案例讲解：产品线战略的13个关键内容讲解（定位、目标、成败因素、目标市场…）
2.决策之责任主体
1)业界最佳研发决策团队：PAC、IRB
2)决策团队成员组成
3)决策团队成员的责任划分
3.决策之时机
1)设置业务决策点的必要性分析
2)案例讲解：某IT公司产品生命周期关键业务决策点讲解
4.决策之依据
1)为什么需要《业务计划书》
2)如何提炼和汇总《业务计划书》
3)案例讲解：某IT产品业务计划书样例
5.决策之流程
1)会前、会中（30+10+5分钟）、会后
6.决策之标准
7.决策之执行与跟踪
8.多项目管理八重点之：组织支撑
1)高层决策团队：PAC、IRB
2)规划策划团队：PMT、组成、职责
3)开发实现团队：PDT、组成、职责
4)监控协调：PMO、组成、职责
5)维护管理团队：LMT、组成、职责
6)团队之间的汇报、监控关系
四、研发多项目管理之：规划 + 平台
1.多项目管理八重点之：技术管理
1）预研、技术开发、产品开发的区分
2）技术开发项目和产品开发项目核心不同点介绍
a.计划管理方法不同（制定时机不同、更新频度不同、偏差控制不同…）
b.测评重点不同
c.团队管理模式有区别
3）技术开发与产品规划、产品开发的关系
2.多项目管理八重点之：平台管理
1）共享的三个阶段：标准化、部件化、平台化
2）平台开发团队组成、职责定义
3）案例讲解：业界某IT公司平台开发流程介绍
4）案例讲解：业务某公司平台规划展现
5）模板讲解：业务平台开发项目任务书内容
6）技术开发流程与产品开发流程的相互配合定义
7）技术路标与产品路标的关联定义
8）技术平台的迁移与升级计划
9）技术平台与产品的交付与测试配合
10）模板讲解：技术平台的决策分析报告
11）案例分析：某网络设备公司的平台介绍
12）案例分析：某食品产品的平台介绍
3.多项目管理八重点之：产品规划
1）支撑产品规划的核心方法工具介绍（SWOT、$APPELAS、利润区、保龄球道、五力模型分析、价值
链分析、波士顿矩阵、……）
2）路标规划的输出是什么？（平台开发计划、产品开发计划、技术研究计划、资源计划）
3）产品路标规划过程解析
4）产品版本管理V/R/M（大版本、小版本、客户定制）
5）产品战略与路标规划决策评审
a.决策机制（决策团队、运作模式、支撑机制）
b.决策标准（评审关键要素）
五、研发多项目管理之：资源 + 管道 + 报告
1.多项目管理八重点之：资源计划、管道管理
1）研发资源管理的三层级
a.资源历史使用状态展现
b.资源短期负荷状态分析（满足单项目管理需求）
c.中长期资源规划（满足多项目资源管理需求）
2）研发资源管理的重点（人员、关键设备）
3）2个基础工作：
a.员工任职资格体系构建
b.员工技能数据信息库
4）单项目中长期资源计划制定
5）研发各个职能部门中长期资源计划制定
6）资源管道载量分析与调整
a.管道载量线
b.项目整体进度表
c.项目中长资源计划
d.部门中长资源计划
e.案例讲解：某公司的管道载量分析报告
7）资源计划的跟踪、管道载量的动态监控
2.多项目管理八重点之：组合报告
1）多项目管理常用监控手段
a.项目状态转移图
b.组织能力基线控制图
c.进度监控一览表
d.资源管道动态载量图
e.跨项目变更管理
f.跨项目需求分解与分配跟踪
g.技术评审实现技术协同
2）多项目组合报告
a.责任主体：PM、POP、PMO
b.案例讲解：某高科技公司实际多项目状态组合报告
六、研发多项目管理之：四大基本支撑
1.项目计划
1）WBS、OBS
2）计划分层
a.里程碑计划
b.项目执行计划
c.个人任务
3）情景化知识管理在研发项目管理中的应用
2.度量分析
1）度量的基本概念（定义、作用和目的、度量与测量、驾驶窗、度量模型、……）
2）常见的度量项（过程度量、交付度量、四个基本度量项、……）
3）度量管理过程
4）度量流程、涉及角色介绍
5）过程能力基线（PCB）（开发能力、成熟度、…….）
6）过程资产库（PAL）
7）度量分析工具
a.Rayleigh曲线、控制图、鱼骨图、直方图
3.冲突处理机制
4.项目控制
1）风险管理
2）需求跟踪
3）双重汇报机制（PM、QA）
4）工作日志
5）项目度量数据自动刷新
6）配置管理的三权分立
7）项目审计
七、总结
-----------------------------------------------------------
《研 发 多 项 目 管 理》
报名详情 >
【培训时间】2014年5月22-23日深圳、5月26-27日上海、5月29-30日北京
【培训费用】4300元/两天 *买一赠一,不再打折" ,单独一人收费2800元。
（含两天中餐、指定教材、发票、茶点）
【参加对象】企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、
PMO（项目管理办公室）成员、研发骨干等。
【培训方式】案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏
【主办单位】宇杰企业管理咨询有限公司
【垂询热线】深圳：0755-6128 7172 上海：021-5103 6016 北京：010-5165 7818
【客服 Q Q】9918065 Email：px2013@szyjqg.com
【值班手机】18673690388 陈经理
课程简介 >
【课程背景】
如果公司只做一个项目，所有资源为此项目而准备，领导就是项目经理，通过最原始的方法：贴便签
纸、开会就可以把这个项目管好，而当今企业面临的研发管理问题更多是多项目的问题：
1.有限的资源如何能同时保障多个项目的协同运作？
2.多个项目之间需要重点关注哪些内容的相互协作和平衡？
3.多项目资源分配的规则有哪些？从而减少项目之间的资源冲突
4.作为公司研发决策层，如何通过业务决策控制资源投入、把握项目方向？
5.多项目之间如何进行知识共享、技术共享、平台化，从而避免重复犯同样的错误？
6.如何通过度量数据、收集、分析，指引估算工作的展开，提高项目计划之间的协同性？
7.作为高层的秘书机构PMO如何进行多项目日常跟踪与监控，及时协调处理项目间的冲突？
我们认为研发项目管理工作不仅仅是技术开发工作，而是技术与管理相结合的工作，有时甚至完
全是管理工作，不但要掌握单个项目成功运作的方法，更需要对跨项目的运作和管理有所了解，毕竟
实际项目之间都是关联的、相互影响的、资源是共享的、技术是相通的，简单靠单个项目内部单打独
斗就能成功的时代已经结束了。
【培训收益】
1.了解单项目管理和多项目管理的关系、不同点
2.掌握多项目资源分配、资源计划制定的方法和步骤
3.掌握跨项目间技术、平台、知识分享的方法、制度、工具
4.掌握多项目业务决策机制，从而站在公司的角度决定项目的优先等级，为优秀项目保驾护航
5.掌握支撑多项目运作的组织结构：PAC、PMT、PMO、PDT、LMT
6.清晰多项目管理与产品管理之间的关联关系
7.掌握单个研发项目的关键管理方法和工具
导师简介 >【Johnson】
研发管理资深顾问
【职业背景】
历任工程师、项目经理、产品经理、市场计划经理、研究所负责人、市场总监、副总经理、总经
理等职，共18年工作经验。其中：华为工作期间，做为IBM-华为IPD项目组成员，负责管理体系推进工
作，为相关产品线引入IPD管理体系，是华为高速发展过程中管理变革的实践者之一；担任市场计划经
理期间， 负责公司某无线产品族规划工作（数十亿市场规模）和产品投资决策工作。华晨汽车工作期
间， 担任下属中美合资汽车设计公司副总经理，和外籍专家一起构建公司管理体系，包括市场营销管
理体系、人力资源管理体系、研发体系等，并负责日常运营。讲师具有丰富的产品管理、研发管理、
投资管理 、项目管理和人力资源管理经验。具有在不同规模、不同文化背景公司从事管理工作的经验，
善于结合企业文化背景、产品特点和发展阶段建立相适应的管理体系。
【培训背景】
在各地多次举办市场管理及产品规划、IPD研发管理体系、研发人力资源管理、研发绩效管理体系
等公开课；为多家企业进行过市场管理及产品规划、需求管理、项目管理、研发人力资源管理、IPD流
程、研发组织结构、研发绩效管理、研发成本管理、质量管理等方面的内训课程。
【为数千家企业提供了近100场公开课,主要包括以下企业】
康佳移动、神州数码网络集团、海信通信、步步高通信、星网锐捷、江苏富士通、同洲电子、广
东普泰、TCL网络、飞通光电、东进通讯、清华华环、威盛通信、亿阳集团、网通研究院、广东宏达信、
中国航空技术出口总公司、广州高科、广州邮通、格林威尔、山东默锐化学、金发科技、浙江俊尔、
先声药业、康缘药业、汇仁集团、双鹤药业、威高集团、三九医药、浙江现代中药与天然药研究所、
中粮集团、新烟集团、河南中烟、罗莱家纺、海尔集团、康佳集团、美的制冷、美的生活电器、荣事
达、小天鹅、海信集团、彩虹集团、三花集团、万家乐电器、苏泊尔、澳柯玛、厦华电子、山特电子、
艾默生网络能源、比亚迪、记忆科技、华旗资讯、研祥智能、国微电子、升腾资讯、杭州士兰、重邮
信科、歌尔电子、共济科技、迈瑞医疗、安科高技术、和佳医疗、宝莱特医用科技、南瑞集团、四方
继保、许继集团、
【咨询背景】
主持和参与多家企业管理咨询项目，包括老板电器、中粮集团、俊尔新材料、河南中烟、山东默
锐、阳光电源、杭州三维、苏州宝时得、牧羊集团、好来化工（黑人牙膏）等，咨询范围包括：战略
管理体系、市场管理和产品规划体系、研发体系、人力资源管理体系、项目管理体系等。
【典型项目简介】
合力叉车：合力叉车在引入PLM系统前对研发体系进行了基于IPD核心思想的产品开发流程和项目管理
变革。在项目进行过程中，公司高层逐步认识到产品研发不只是一个部门（研发）的事情，而是公司
级的行为。通过咨询项目，基于客户需求的跨部门团队合作、研发是一种投资行为、结构化的并行开
发过程、资源线和产品线并重等核心思想逐步被合力公司各级领导干部理解认同，并融入日常工作流
程和制度。
广州金发：通过咨询项目，该公司建立了一套端到端的产品管理体系，在产品规划阶段就进行严格的
投资决策，根据细分市场的普遍客户需求进行产品开发，减少定制开发。通过组织机构和股权激励机
制调整，进一步理清了企业内部的生产关系，变单打独斗为团队作战，在满足客户需求的同时积累各
个领域的能力。
老板电器：，通过这个范围较广的咨询项目，理清了产品端到端管理过程，各个部门围绕产品规划、
产品开发和产品日常运营这个核心过程而非各自局部利益运作，并同时把公司高层尤其是董事长从产
品研发细节决策工作中解脱出来，让更合适的员工来做此项工作。
宝时得机械（中国）： 2009年宝时得开始逐步引入完整的IPD管理体系，并于2011年完成。通过IPD
管理体系，宝时得把公司战略、产品线和产品系列规划、产品开发、技术规划和开发等业务端到端拉
通，并构建起支撑这些业务运作的组织架构和绩效管理体系。IPD体系把宝时得海外市场营销、海外
设计/专家、国内设计/工程、供应链等部门整合起来，形成有战斗力的团队。从2012年下半年开始，
宝时得开始利用IPD体系打造针对国内市场的专业电动工具产品线，再帮助企业实现第二次腾飞……
牧羊集团： 2010年初启动的产品管理咨询项目帮助牧羊饲料机械事业部建立起端到端需求管理和产
品规划流程，以及与之相适应的组织结构，把产品线和资源线分开进行专业管理。同时，通过这个项
目，还帮助牧羊构建了项目管理体系。
…………
课程大纲
一、案例分析
二、研发多项目管理概述
1.项目管理的历史
2.单研发项目管理面临的问题与挑战
3.四个基本概念：
1）Project
2）Project Portfolio
3）Product
4）Multiple Project
4.高效多项目管理的八个重点
1）决策机制
2）组织支撑
3）产品规划
4）技术管理
5）平台规划
6）资源计划
7）管道管理
8）组合报告
5.高效多项目管理的四个基本支撑
1）项目计划
2）项目控制
3）度量分析
4）冲突处理机制
6.演练与问题讨论
三、研发多项目管理之：决策机制 + 组织支撑
1.决策之中心
1）研发战略确定
a.研发战略核心4目的
b.研发战略定义的责任主体
c.样例讲解：某公司研发战略定义
2）研发平台战略
3）产品线开发战略定义
a.案例讲解：产品线战略的13个关键内容讲解（定位、目标、成败因素、目标市场…）
2.决策之责任主体
1)业界最佳研发决策团队：PAC、IRB
2)决策团队成员组成
3)决策团队成员的责任划分
3.决策之时机
1)设置业务决策点的必要性分析
2)案例讲解：某IT公司产品生命周期关键业务决策点讲解
4.决策之依据
1)为什么需要《业务计划书》
2)如何提炼和汇总《业务计划书》
3)案例讲解：某IT产品业务计划书样例
5.决策之流程
1)会前、会中（30+10+5分钟）、会后
6.决策之标准
7.决策之执行与跟踪
8.多项目管理八重点之：组织支撑
1)高层决策团队：PAC、IRB
2)规划策划团队：PMT、组成、职责
3)开发实现团队：PDT、组成、职责
4)监控协调：PMO、组成、职责
5)维护管理团队：LMT、组成、职责
6)团队之间的汇报、监控关系
四、研发多项目管理之：规划 + 平台
1.多项目管理八重点之：技术管理
1）预研、技术开发、产品开发的区分
2）技术开发项目和产品开发项目核心不同点介绍
a.计划管理方法不同（制定时机不同、更新频度不同、偏差控制不同…）
b.测评重点不同
c.团队管理模式有区别
3）技术开发与产品规划、产品开发的关系
2.多项目管理八重点之：平台管理
1）共享的三个阶段：标准化、部件化、平台化
2）平台开发团队组成、职责定义
3）案例讲解：业界某IT公司平台开发流程介绍
4）案例讲解：业务某公司平台规划展现
5）模板讲解：业务平台开发项目任务书内容
6）技术开发流程与产品开发流程的相互配合定义
7）技术路标与产品路标的关联定义
8）技术平台的迁移与升级计划
9）技术平台与产品的交付与测试配合
10）模板讲解：技术平台的决策分析报告
11）案例分析：某网络设备公司的平台介绍
12）案例分析：某食品产品的平台介绍
3.多项目管理八重点之：产品规划
1）支撑产品规划的核心方法工具介绍（SWOT、$APPELAS、利润区、保龄球道、五力模型分析、价值
链分析、波士顿矩阵、……）
2）路标规划的输出是什么？（平台开发计划、产品开发计划、技术研究计划、资源计划）
3）产品路标规划过程解析
4）产品版本管理V/R/M（大版本、小版本、客户定制）
5）产品战略与路标规划决策评审
a.决策机制（决策团队、运作模式、支撑机制）
b.决策标准（评审关键要素）
五、研发多项目管理之：资源 + 管道 + 报告
1.多项目管理八重点之：资源计划、管道管理
1）研发资源管理的三层级
a.资源历史使用状态展现
b.资源短期负荷状态分析（满足单项目管理需求）
c.中长期资源规划（满足多项目资源管理需求）
2）研发资源管理的重点（人员、关键设备）
3）2个基础工作：
a.员工任职资格体系构建
b.员工技能数据信息库
4）单项目中长期资源计划制定
5）研发各个职能部门中长期资源计划制定
6）资源管道载量分析与调整
a.管道载量线
b.项目整体进度表
c.项目中长资源计划
d.部门中长资源计划
e.案例讲解：某公司的管道载量分析报告
7）资源计划的跟踪、管道载量的动态监控
2.多项目管理八重点之：组合报告
1）多项目管理常用监控手段
a.项目状态转移图
b.组织能力基线控制图
c.进度监控一览表
d.资源管道动态载量图
e.跨项目变更管理
f.跨项目需求分解与分配跟踪
g.技术评审实现技术协同
2）多项目组合报告
a.责任主体：PM、POP、PMO
b.案例讲解：某高科技公司实际多项目状态组合报告
六、研发多项目管理之：四大基本支撑
1.项目计划
1）WBS、OBS
2）计划分层
a.里程碑计划
b.项目执行计划
c.个人任务
3）情景化知识管理在研发项目管理中的应用
2.度量分析
1）度量的基本概念（定义、作用和目的、度量与测量、驾驶窗、度量模型、……）
2）常见的度量项（过程度量、交付度量、四个基本度量项、……）
3）度量管理过程
4）度量流程、涉及角色介绍
5）过程能力基线（PCB）（开发能力、成熟度、…….）
6）过程资产库（PAL）
7）度量分析工具
a.Rayleigh曲线、控制图、鱼骨图、直方图
3.冲突处理机制
4.项目控制
1）风险管理
2）需求跟踪
3）双重汇报机制（PM、QA）
4）工作日志
5）项目度量数据自动刷新
6）配置管理的三权分立
7）项目审计
七、总结
-----------------------------------------------------------
posted by Chucks Blog | 1:05 PM
0 Comments:
Post a Comment
<< Home