莉巧（邀O请）

成功的产品经理——产品经理的野蛮成长

时·间·地·点：2014年9月25-26北京、9月22-23上海、9月28-29深圳
参·加·对·象：企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、公司人力资源总监、产品线总监、产品经理/项目经理、
PMO（项目管理办公室）成员、市场总监、技术支持总监等
学·习·费·用：单独一人收费2800元，4300元/两人（含课程讲义、午餐、税费、茶点等）
咨询报名热线：上海：021-51082178 深圳：0755-61289820 北京：010-51661863
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课·程·背·景：
在为国内很多科技企业服务的过程中，发现企业中普遍存在如下问题：
1、产品开发闭门造车，只关注技术，不关注客户，研发从早忙到晚，产品开发的 不少，但赚钱的产品屈指可数产品开发出来才找客户、
找卖点，销售人员报怨我们的产品从娘胎中出来就躺在担架上，产品没有优势，也不知道竞争对手产品的弱点，但我们产品的弱点往往
被对手抓住。
2、几乎没有产品路标的规划，有规划也主要是技术驱动，客户需求到不了规划人员手中，公司 神经末梢与大脑失去联系。
3、了解市场的不懂技术，懂技术的不了解市场，不知道需求应该谁 负责，缺少完备的需求收集、汇总、分析机制。
4、把销售驱动误以为是市场驱动，销售人员反馈的需求往往是短期行为、而且很个性化，研发 总是被这些短平快的个性化需求驱动的
团团转，还被老板骂"你们这帮笨蛋，怎么搞不出几个拳头产品出来？"
　
当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候，必须突破的一个瓶颈就是公司产品经理的培养，因为产品经理是公司价值链中最重要
的一个环节，是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物，因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上
的竞争力。然而，很多发展中的企业在构建产品管理体系和培养产品经理的过程中却面临很多困惑。
比如：1.产品经理该如何定位？其职责是什么？
2.产品经理需要具备什么样的能力？如何培养？
3.如何与客户有效沟通，从而发掘客户的隐性需求？
4.如何从大量的需求信息中提炼出核心的客户需求？
5.如何策划有竞争力的差异化产品？
6.如何确保策划的核心需求在开发过程中被充分实现？
7.如何把新产品成功的推向市场？
8.如何避免产品经理沦落成"问题经理"？
9.如何实现产品经理从"单挑"模式向"打群架"模式的转变？
10.如何构建适合产品经理成长的优良土壤？
……
基于以上典型问题，我们结合大量的培训 和咨询案例，并不断 总结，从而推出该课程，案例、模板、经验、教训、学员分享等贯穿全课程。

培·训·收·益：
1.了解产品经理产生的背景、时机
2.了解不同时期、不同行业的产品经理定位、职责、素质、能力要求
3.理解产品经理、项目经理、市场经理的关键区别以及相应的组织运作
4.理解产品经理的核心能力是如何折腾出来的
5.掌握如何才能持续策划出有竞争力的产品的方法
6.掌握产品经理如何有效的监管产品开发过程而不需要过度陷入的方法
7.掌握新产品上市管理的方法，确保营销团队顺利接手新产品的销售
8.掌握产品生命周期管理的基本方法和决策机制，把脉产品的退市时机
9.了解业界如何培养产品经理的方法
10.分享讲师５0多个咨询项目的产品管理和产品经理队伍建设的案例资料（流程、制度、模板、样例……）
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讲·师·介·绍：[ Charles ]
研发咨询品牌资深顾问；INCOSE（国际系统工程师联合会www.incose.org）会员；国家发改委创新管理培训中心特邀讲师；清华大学国
际工程项目管理研究院特邀讲师。
　
专业背景：16年的高科技企业从业背景，具有丰富的产品策划、产品研发、产品中试、产品服务等领域的实践与管理经验。从事过产品
设计与开发、NPI、项目经理、产品经理、研发管理部经理、企业管理顾问等职务；曾在国内某著名通信设备公司工作过７年（97~04，
期间与国际顶尖咨询顾问一起工作，作为核心成员全程参与推动该公司研发管理体系的变革工作，并作为产品经理主导了某产品线多个
大型项目的产品设计、开发、中试、转产与上市工作。

研发管理咨询经验：7年的研发管理咨询经验，主导了２０多个研发管理咨询项目,项目范围涉及到市场需求、产品规划、产品开发、产
品决策、技术评审、技术开发、研发组织、研发绩效、技术任职资格、项目管理、变更管理、知识管理、研发IT规划等领域。
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课·程·大·纲：
一、案例分析
二、锦囊之一：搞清研发项目经理的定位、职责与素质模型
1.走上研发项目经理的工作岗位要实现哪些角色转换？1）从专注于技术变为关注项目； 2）自己做好事情到带动整个研发团队；3）从
部门内走到部门外，贯穿全流程；4）从关注事情到关注人和事；
2.研发项目经理在公司如何定位：1）公司核心价值创造的环节；2）横向角色； 3）项目型公司、产品型公司、运营型公司的项目经理
的不同定位；
3.研发项目经理如何把握项目的本质；1）研发项目管理和运营管理的区别；2）研发项目管理管什么？不管什么？ 3）如何从"土匪"
变为"正规军"；4）吃透研发项目的四要素；5）平衡研发项目的S、T、Q、C；
4.研发项目经理有哪些职责？
5.什么样的人适合做研发项目经理；1）技术能力；2）业务能力；3）项目管理与团队管理的能力；4）人际沟通与处理冲突的能力；
5）个人影响力
6.案例分析：某案例公司的研发项目经理的素质模型；
7.如何培养研发项目经理；1）建立项目经理的素质模型；2）资源池的培养体系；3）研发项目经理培养积分卡；4）干中学，学中干
8.演练与问题讨论

三、锦囊之二：如何锁定项目的目标
1.研发项目目标的制定；1）研发项目目标制定的标准；2）研发项目目标制定的原则；3）如何完成研发项目目标的制定
2.案例分析：某案例公司研发项目任务书模板
3.研发项目在公司项目中的排序
4.如何根据项目的目标来组建项目团队
5.制定项目目标时如何与公司高层沟通；1）获得高层的认可；2）获得公司的资源；3）汇报机制达成共识
6.演练与问题讨论
　
四、锦囊之三：如何搞定需求并控制变更
1.产品需求收集（如何从市场角度进行有效的客户需求收集？）；1）研发需求收集流程介绍；2）识别客户？； 3）需求收集渠道：外
部渠道与内部渠道；4）需求收集需要注意的问题
2.需求收集方法；1）原型法；2）客户访谈法；3）现场观察法；4）其他十种典型的需求收集方法（a.客户决策委员会、用户大会、客
户简报、b.高层拜访、标杆学习、Beta测试、c.现场支持、支持热线、行业会议、d.客户满意度调查、e.各个方法的优点、缺点、需求
收集的类型介绍）
3.需求收集的输出：客户需求收集模板（单项需求收集模板）
4.产品需求整理和分析（如何对客户需求进行整理和分析，形成产品包需求？）；1）研发需求整理和分析流程介绍；2）真正理解客户
的意图；3）客户描述和需求陈述；4）客户描述? 需求陈述五原则（a 案例：具体产品客户描述到需求陈述案例分析）； 5）业界最佳
客户需求的八个要素介绍（a 每个要素详细定义、b 每个要素的子要素分解、c 案例：某产品客户需求8要素子要素展开样例介绍）
6）如何保证需求的一致性（a 需求冲突矩阵分析法、b 案例：具体需求冲突矩阵分析样例介绍、c 实战演练与问题讨论）
5.产品需求的跟踪和验证：1）研发需求持续验证和跟踪流程介绍； 2）需求双向跟踪机制（RTM）（a 需求编号规范介绍、b 需求跟踪
的必要性、c 前向跟踪、d 后向跟踪）；3）需求验证和确认；4）需求验证和跟踪输出（需求双向跟踪模板RTM（关键要素介绍））
6.需求变更控制机制：1）谁负责需求的变更控制；2）如何评估需求变更的影响；3）需求变更的追踪机制
7.演练与问题讨论
　
五、锦囊之四：研发项目计划制定与控制的能力
1.一个完整的研发项目计划应该考虑的方面
2.研发项目计划包括：1）进度与资源计划；2）质量管理计划；3）风险管理计划
3.进度与资源计划：1）讨论：公司在研发项目计划制定中存在的问题？；2）研发项目计划的作用；3）研发项目计划制定的流程；
4）研发项目计划的分级分层管理体系
4.研发项目计划的制定的步骤：1）WBS：最基本的往往是最厉害的（作用、示例）；2）WBS分解的衡量标准； 3）PBS、WBS、OBS、RBS
之间的对应关系；4）五种常见的估计方法；5）规模、工作量、工期估计；6）PERT图的绘制；7）如何加快项目开发进度（a 关键路径
法、b 快速跟踪法）。
5.质量第一，计划先行
6.谁忽略风险计划，风险就找谁
7.难道沟通也要做计划？
8.十大提高项目执行力的行为
9.借助工具保证执行落地
10.研发项目的分层实施与分层监控
11.研发项目控制的手段：报告+会议；1）项目报告种类；2）项目例会种类；3）变更控制流程； 4）业务决策评审；5）研发合同书管
理；6）项目审计；7）成本控制；8）QA状态报告
12.演练与问题讨论
　
六、锦囊之五：研发项目经理绩效管理的能力
1.制定研发项目KPI指标的方法：1）平衡计分卡方法；2）鱼骨图方法；
2.考核研发项目的常规KPI指标有哪些？
3.如何把研发项目的目标分解给研发人员
4.研发人员绩效承诺管理：1）对结果的考核；2）对过程的考核；3）对团队意识的考核；
5.研发人员制定绩效目标存在的问题分析：1）目标不具挑战性或太具挑战性；2）需求的变更导致项目计划变更，影响绩效目标；
3）绩效目标如何量化；
6.绩效承诺目标的跟踪与修改
7.研发项目经理如何辅导研发人员的绩效：1）针对不同的员工制定不同的绩效辅导方法；2）绩效辅导的类型；
8.研发项目经理如何做好研发人员的绩效评价：1）绩效评价的流程和方法；2）研发项目经理如何与部门经理沟通；
9.公司如何从制度上保证项目经理的权威性
10.演练与问题讨论

七、锦囊之六：研发项目经理沟通与处理冲突的能力
1.研发沟通的障碍：1）研发项目管理十大危机之首：缺乏沟通；2）研发沟通的过程、目的和功能；3）研发过程的信息偏差；
2.约哈利窗沟通分析
3.沟通的种类：1）正式沟通与非正式沟通；2）书面沟通与口头沟通；3）上行、下行、平行沟通；4）单向与双向沟通；
4.研发沟通方式比较
5.如何与上级沟通：1）领导的沟通类型对沟通的影响；2）与领导商谈的难题、要点；3）高层领导喜欢的沟通方式；4）向领导汇报方
式和工具；5）汇报会上领导常问的问题；
6.如何跨部门沟通：1）不同研发组织架构沟通中要注意的问题；2）跨部门沟通障碍——部门墙；3）等级制度：上司文化；4）平级沟
通：自我保护；5）跨部门沟通要点——沟通从心开始；
7.项目团队内如何沟通：1）研发人员的沟通特点、缺陷；2）与技术型团队沟通； 3）与关系型团队沟通；4）员工沟通需求；5）明确
授意——5W2H；
8.什么时候冲突具有破坏性
9.什么时候冲突具有建设性
10.研发冲突原因（讨论）：目标、有限的资源、方法、事实、价值、角色、风格
11.如何避免冲突（讨论）
12.冲突与研发组织绩效果
13.解决研发冲突的四方面工作：1）组织氛围；2）沟通（GROW方法论）；3）冲突反应风格（a 回避型、b 强硬型、c 迁就型、d 折衷
和解型、e 协作型）；4）问题解决流程
14.演练与问题讨论

八、总结
1.研发项目经理如何实现角色转换
1）兵熊熊一个，将熊熊一窝
2）怎么才能不是熊将
2.六个锦囊如何融会贯通
1）此时无招胜有招
2）总结、提炼、升华
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