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danpaul22.chuck@blogger.com
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这样做绩效最有效 ―咨询式绩效管理实战训练营

时・间・地・点: 11月22-23上海、11月29-30深圳、12月13-14北京

参・加・对・象: 企业总经理、高管、各部门负责人，以及人力资源管理负责人

授・课・方・式: 课程讲授50%，案例分析及小组研讨30%，实操练习20%

学・习・费・用: 2600/天/人 （含两天中餐、指定教材、证书、茶点）
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报名咨询深圳：0,755-612,880,91 北京：0,10-516,618,51 上海：0,21-510,822,02
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课・程・背・景：
很多企业推行绩效的困惑："我们也曾推行过绩效管理系统，不是员工怨声载道，就是虎头蛇尾、不了
了之，究竟优秀企业是怎样推行绩效管理系统，并把它作为管理工具的呢？"，"绩效考核谈了很久，也全
力地推行了，但就是没有效果。我们知道绩效管理是很好的管理工具，但为什么一到我们这里就无效了呢？
"。只有在公司战略和运营层面上，探讨绩效考核的内容，掌握绩效考核的实质，才能全面提高组织绩效，
支持实现战略目标，确保企业能长期健康发展。

课・程・目・标:
绩效管理是人力资源管理的难点，企业的绩效管理经常与企业的战略及运营管理脱节，本课程通过将企
业战略、运营与绩效管理的结合讲解，可以让学员获得绩效管理的各项核心技能，能在本企业正确、有效实
施绩效管理。

课・程・特・色:
课前了解学员单位绩效管理的难点、疑点，结合学员单位的情况全程进行沙盘式的实操演练，学习建立
企业级、部门级、岗位级绩效指标。结合主讲老师十五年的宝贵咨询战经验，课程案例均是由主讲老师亲身
操作，真实可鉴；针对性设计以学员企业为背景的实战沙盘，消化课程知识，特别是绩效考核中量化数据选
择和提取的问题在课堂上进行详细讲解，让学员把错误犯在课堂里，把正确方法带回去；分组研讨、沙盘演
练，让学员像咨询师一样地工作，让学习变成一个饶有趣味的竞赛。
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[讲・师・介・绍]
杨栋 老师
人力资源管理专家；美国国际训练协会认证高级讲师；清华大学深圳研究生院企业成长研修中心资深咨询师
；北京大学、中山大学、重庆大学等高校总裁班特聘讲师。曾任职于西门子、麦仕威等知名企业，担任人力
资源总监、副总经理、总经理等管理职务。通过十五年的培训、咨询工作经验积累，杨老师不仅具备深厚的
人力资源管理经验，对人力资源的3P（岗位、绩效、薪酬）有深入研究，还具备丰富的战略、组织运营、流
程优化、企业管理改善、生产管理、质量管理等领域的实战经验，既有战略高度又能到基层落地执行，是一
位不可多得的通晓企业运营的人力资源管理专家，特别善于解决绩效考核中量化数据提取和选择的问题。杨
老师培训及咨询行业涉及机械、电子、化工、品牌服饰、建材、房地产、建筑、物流、软件、系统集成、公
用事业、政府服务、物业管理等多个领域，许多客户均为行业内标杆企业。因具备良好的沟通能力、专业的
培训、咨询水平和忘我的敬业精神，深受客户好评，在企业战略、经营规划、组织设计、流程优化、绩效管
理、岗位分析、薪酬设计、品牌连锁、现场管理、质量管理等方面的研究有独到之处。经杨老师培养各类管
理人员人员超过5000人。
授・课・特・点:
1、课前调研、准备充分，能将每堂课的内容与学员的实际情况充分结合；
2、课堂讲授生动、风趣，深入浅出，授课与实战结合紧密，案例丰富，授课互动内容多，注重学员的实践
及操作训练，能充分调动学员的积极性，寓教于乐，使学员在轻松的氛围中获取、掌握丰富的知识。
3、因为具备良好咨询和实操功底，善于现场解决学员在课堂中提出各种问题。
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[课・程・大・纲]
一、绩效管理认知
1、人力资源管理的困惑;人才市场的两难;高离职率怎样解决;
2、如何提高人力资源效率;
3、部分企业绩效考核的现状;
4、绩效管理循环;目标设定;职责履行;绩效考核;结果运用;
5、绩效考核的目的;

二、目标的设计与分解;
1、目标管理现状;德鲁克的问题：先有目标还是先有工作;企业管理的重大误区;
2、绩效指标的制定;什么是KPI;关键指标制定原则;KPI的来源;目标体系与绩效体系;
课堂探讨：A公司的管理目标设定;
3、平衡计分卡;平衡计分卡BSC的四个维度;BSC四个维度的特性;BSC四个维度的指标;KPI与BSC的关系;
4、企业级KPI的分解;从八个方面考虑建立企业级KPI;如何将企业级KPI分解到部门;如何将部门KPI分解到岗位;
KPI价值树分解方式;企业目标系统图;KPI目标值的制定;时间维度分解;
沙盘演练：以某典型企业为背景，建立企业KPI;

三、绩效考核方式
1．如何设计绩效考核表;绩效考核指标如何定义; 考核指标定义应避免的错误;
沙盘演练：如何定义考核指标 - 如何确定KPI的目标值;
如何确定绩效考核指标的权重及评分标准 - 如何确定绩效考核指标的权重;
案例讲解：采购部经理的绩效考核表;案例讲解：设备部各岗位的绩效考核表;
案例讲解：行为绩效考核表;沙盘演练：制定某岗位的绩效考核方式;
3、绩效数据的收集途径; 管理数据收集的途径与难点;
数据收集需要明确哪八个方面;如何构建公司绩效数据收集统计体系;
4、绩效数据收集的流程与关键点;绩效数据收集流程;绩效数据收集的关键点;
5、GS量化指标的设计;如何理解GS; 哪些岗位要实施GS考核; GS设计的关键技巧;GS考核表的设计;
沙盘演练：设计总经办主任的GS考核表;

四、绩效面谈与改进
1、什么是绩效管理;绩效不是"考"出来的，而是"管"出来的;
如何理解"目标――策略――计划"的联系与区别;
绩效计划;绩效考核;绩效面谈;辅导改进;
2、如何保证绩效考评的公开、公平、公正;
3、什么是绩效面谈;绩效好不好，关键在辅导;绩效面谈该怎么谈;员工辅导模型;
4、八步法绩效面谈;良好氛围开场;介绍绩效流程;告知考核结果;倾听下属心声;
讨论改进方法;面谈内容回顾;面谈记录整理;
课堂演练：对新下属进行绩效面谈与辅导;
5、因人而异的绩效面谈方法;
新同事;老同事;成绩好;成绩一般;个性鲜明;知识型;
课堂演练：对老同事进行绩效面谈与辅导;
6、绩效改进内容;源头改进;体系改进;管理者改进;员工改进;瓶颈问题改进;
7、PDCA与绩效改进;PDCA运用介绍;PDCA让下属产生更高效益;将PDCA运用到绩效改进中;
8、如何根据绩效考核结果制定改进计划;绩效诊断的方法;分析完成目标的策略;
制定完成目标的具体方法;完成绩效目标的工作计划举例;
课堂演练：制定部门绩效改进计划;
9、如何协助下属完成改进计划;和下属一起做做绩效诊断;下属需改进事项分析;量身制定下属的工作改进计划;

五、绩效结果的运用
1、激励的方式;什么是激励;激励的原则;激励的作用和方式;薪酬激励的主要方式;如何设计浮动工资，比例多少才合理;
2、绩效工资挂钩的办法;如何计算个人绩效系数;如何设计奖金的发放时间点;什么是奖金制;什么是提成制;
提成制与奖金制的区别;如何将提成制和奖金制的优点结合起来运用;
沙盘演练：公司驾驶员的工资方案制定;
3、绩效与员工的职业发展;
4、通过绩效让员工成为公司发展的忠诚伙伴;
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