您好
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【绩效考核暨KPI + BSC实战训练】
时 间：2013年06月28-29日 (广 州)
时 间：2013年07月11-12日 (上 海)
时 间：2013年07月19-20日 (深 圳)
时 间：2013年08月16-17日 (北 京)
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【适一合一对一象】：企事业单位董事长、总经理、HR总监、HR经理、绩效、薪酬..等。
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备 注：1．凡参加认证的学员，在课程结束参加考试合格者由<<国际职业认证标准联合
会>>颁发<<人力资源管理师>>国际国内中英文版双职业资格证书，（国际国内认证／全
球通行／雇主认可／官方网上查询；
2．凡参加认证的学员须提交本人身份证号码及大一寸数码照片；
3．课程结束后15个工作日内将证书快递寄给学员；
4．此证可申请中国国家人才网入库备桉。
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【课一程一简一介】：
现代企业管理，更注重"以人为本"的人性化管理模式，企业管理的重点也日趋体现在
对人的管理策略上。作为现代企业的人力资源管理者，应以战略高度构建高效实用的人力
资源管理系统，建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系，以最大限度地激发人才潜
能，来创建优秀团队，并推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。我们针对中国
企业在推行西方管理模式中的种种弊端和疑惑，以及中国企业目前正处于改革与创新时期
，特举办"企业绩效考核与薪酬管理实战特训班"。由着名人力资源专家着名教授，蔡巍
、乐载兵共同讲授，旨在帮助企业家、人力资源经理开阔思路，激发灵感，培养带领企业
持续健康发展的卓越人力资源管理人才，欢迎参加！
【课一程一目一标】：
了解薪酬改革背景，更新观念，理清改革思路，明确改革目标，解岗位测评的相关知识，
科学进行岗位测评；
认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理，
学习考核的方法，全面了解绩效管理的运作程序和设计方法，
重点学习KPI、并介绍平衡计分卡，
了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区。
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【学一习一内一容】：
一、推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题
1、企业建立绩效体系所面临的方法问题；
以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？
短期考核还是长期考核？
短期利益还是长期利益？
关键业绩还是非关键业绩？
绩效管理如何与战略接口？
KPI成绩与奖金挂钩的问题？
2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响；
传统文化对绩效管理的影响
为什么没有人愿意做A？
为什么推行绩效管理这么困难？
3、管理基础对推行KPI的影响
二、绩效管理的方式方法
1、模糊感觉判断法；
2、360°评估；
3、强制分布法；
要不要排名？
谁和谁排名？
怎么排名？
4、关键业绩指标考核；
三、KPI操作中的几个基本问题
1、什么是目标与指标
2、KPI指标的基本属性与操作注意要点
为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题；
他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题
为什么考核这些指标后适得其反——行为问题
3、在公司建立KPI体系的思路；
四、平衡计分卡
1、什么是平衡计分卡；
2、战略与平衡计分卡有什么关系？——战略与战略地图；
3、平衡计算分卡落实的三种方式；
五、如何分解KPI
KPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题,比
如：一个KPI指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？
如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？
1、如何分解KPI——上一级指标与下级指标的关系
2、分解指标的2种基本方法
3、按照驱动因素分解KPI指标，3种基本的模式
4、按照驱动因素分解的四种方法
按照指标的结构分解法；
OAM分解法；
贡献路径图法；
流程关键控制点法；
5、分解KPI指标的注意问题:权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标冲突性等
六、指标词典的编制
指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义KPI?
1、为什么需要定义KPI
2、财务指标定义时，需要注意的问题；
3、非财务指标，定义时需要注意的问题；
4、谁来提供数据——自己提供，别人提供，利益相关者提供？
七、任务指标如何定义
职能部门的指标，有些无法量化，该如何定义？
1、职能部门工作的特点；
2、什么是任务指标；
3、难度不同的任务考核；
4、工作量不均衡如何处理？
5、谁来制定任务？
6、临时任务多如何处理？
7、任务指标的定义模式；
八、目标值的确定
找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标应该计多少分？没有达到
目标应该得多少分？
1、设定目标的痛苦；
2、目标订不准怎么办？
3.没有历史数据怎么办？
4、竞争，资源，能力对目标的影响；
5、如何让下属主动把目标定的最合适——联合基法
6、长周期的目标如何分解到短周期；
九、KPI的计分方式
1、比率法；
2、层差法；
3、说明法；
十、权重的设计
1、什么是指标的组合方式；
2、组合方式的种类；
3、设置权重的步骤与注意问题；
十一、主基二元考核法
关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办?不关注非关键业绩指标是否会出问题？
如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标,资源是否够用？如何解决这个问题呢？
1、KPI所无法解决的问题；
2、主要绩效与基础绩效的关系；
3、如何在实践中运用主基二元考核法；
十二、推行绩效管理所遇到的问题与对策；
推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，KPI在推行过程中有哪些问题与难
点呢？
1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责；
2、推行绩效管理需要解决观念问题；
3、推行需要解决制度与技巧问题
4、推行需要解决心态问题；
十三、绩效沟通
1、计划阶段的绩效沟通
2、辅导阶段
3、考核阶段的绩效沟通
4、绩效问题分析与改进——组织改进、领导改进、员工改进；
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【授一课一讲一师】：
蔡 巍：国内知名的人力资源管理实务专家，工商管理硕士，权威人力资源管理实战
专家，特别在绩效与薪酬体系设计方面有很深的造诣，形成了自己特有的实战方法；
曾为大型企业集团上市公司、连锁业集团、高科技公司等多个行业的众多企业进行过全
面的人力资源咨询服务。是《中国经营报》、《人力资本》等多家媒体专栏的特约撰稿
人和专家评论员.蔡先生近几年出版的书籍有：《奔跑的蜈蚣：如何以考核促进成长》
《吹口哨的黄牛：以薪酬留住人才》、《KPI，"关键绩效"指引成功》《BSC，"平衡
计分"保证发展》，受到企业的高度重视，和给予极高的评介。
曾经辅导与参加过蔡老师培训的企业有：东风汽车、东软集团、中国石油股份、TCL
青岛啤酒、振杰国际、创维集团、徐工集团、三一重工、粤高速、农业银行、北京网通
、山西移动、河南移动、宁波成路集团、东风学铁龙、雪铁龙、中国电信、广州西婷化
妆品、万家乐燃气热水器、格力空调、南航、新疆华世丹药业、南方李锦记、首信集团
、光明维他奶、华工科技、达实智能、拓邦电子、武汉高创集团 、华美集团等企业。
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●主-办-单-位：前一程一培一训一网 http://www.chinaqcpx.com
●课-程-费-用：3200元/每人；（费用包括：课程、讲义、午餐、茶点等费用)
●认-证-费-用：800元/人(参加认证考试的学员须交纳此费，不参加无须交纳)
●报-名-咨-询：０７５５—６１２８７５１３
●报-名-咨-询：０７５５—６１２８７５１６
●报-名-邮-箱：chinaqcpx@126.com
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[报 名 回 执 表]
F A X:(0755)-61 28 75 16
我单位共____人報名參加2013年_______月______日在□广州、□上海、□深圳、□北京举
办的:《绩效考核暨KPI+BSC实战训练与薪酬设计》；；
单位名称：_______________________________ 参会人数:_________人
联系人：___________ 电 话:______________ 传 真：________________
参会费用:￥：__________元 邮 件：_____________________
参 会 人：_______________________________________________________
付款方式： □1、现金 □2、转帐
预订项目：□是、□否 住宿（请选择打"√"）
参会方式：请您把报名回执回传我司，爲确保您报名无误,请您再次电话确认!
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2．凡参加认证的学员须提交本人身份证号码及大一寸数码照片；
3．课程结束后15个工作日内将证书快递寄给学员；
4．此证可申请中国国家人才网入库备桉。
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现代企业管理，更注重"以人为本"的人性化管理模式，企业管理的重点也日趋体现在
对人的管理策略上。作为现代企业的人力资源管理者，应以战略高度构建高效实用的人力
资源管理系统，建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系，以最大限度地激发人才潜
能，来创建优秀团队，并推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。我们针对中国
企业在推行西方管理模式中的种种弊端和疑惑，以及中国企业目前正处于改革与创新时期
，特举办"企业绩效考核与薪酬管理实战特训班"。由着名人力资源专家着名教授，蔡巍
、乐载兵共同讲授，旨在帮助企业家、人力资源经理开阔思路，激发灵感，培养带领企业
持续健康发展的卓越人力资源管理人才，欢迎参加！
【课一程一目一标】：
了解薪酬改革背景，更新观念，理清改革思路，明确改革目标，解岗位测评的相关知识，
科学进行岗位测评；
认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理，
学习考核的方法，全面了解绩效管理的运作程序和设计方法，
重点学习KPI、并介绍平衡计分卡，
了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区。
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【学一习一内一容】：
一、推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题
1、企业建立绩效体系所面临的方法问题；
以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？
短期考核还是长期考核？
短期利益还是长期利益？
关键业绩还是非关键业绩？
绩效管理如何与战略接口？
KPI成绩与奖金挂钩的问题？
2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响；
传统文化对绩效管理的影响
为什么没有人愿意做A？
为什么推行绩效管理这么困难？
3、管理基础对推行KPI的影响
二、绩效管理的方式方法
1、模糊感觉判断法；
2、360°评估；
3、强制分布法；
要不要排名？
谁和谁排名？
怎么排名？
4、关键业绩指标考核；
三、KPI操作中的几个基本问题
1、什么是目标与指标
2、KPI指标的基本属性与操作注意要点
为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题；
他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题
为什么考核这些指标后适得其反——行为问题
3、在公司建立KPI体系的思路；
四、平衡计分卡
1、什么是平衡计分卡；
2、战略与平衡计分卡有什么关系？——战略与战略地图；
3、平衡计算分卡落实的三种方式；
五、如何分解KPI
KPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题,比
如：一个KPI指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？
如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？
1、如何分解KPI——上一级指标与下级指标的关系
2、分解指标的2种基本方法
3、按照驱动因素分解KPI指标，3种基本的模式
4、按照驱动因素分解的四种方法
按照指标的结构分解法；
OAM分解法；
贡献路径图法；
流程关键控制点法；
5、分解KPI指标的注意问题:权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标冲突性等
六、指标词典的编制
指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义KPI?
1、为什么需要定义KPI
2、财务指标定义时，需要注意的问题；
3、非财务指标，定义时需要注意的问题；
4、谁来提供数据——自己提供，别人提供，利益相关者提供？
七、任务指标如何定义
职能部门的指标，有些无法量化，该如何定义？
1、职能部门工作的特点；
2、什么是任务指标；
3、难度不同的任务考核；
4、工作量不均衡如何处理？
5、谁来制定任务？
6、临时任务多如何处理？
7、任务指标的定义模式；
八、目标值的确定
找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标应该计多少分？没有达到
目标应该得多少分？
1、设定目标的痛苦；
2、目标订不准怎么办？
3.没有历史数据怎么办？
4、竞争，资源，能力对目标的影响；
5、如何让下属主动把目标定的最合适——联合基法
6、长周期的目标如何分解到短周期；
九、KPI的计分方式
1、比率法；
2、层差法；
3、说明法；
十、权重的设计
1、什么是指标的组合方式；
2、组合方式的种类；
3、设置权重的步骤与注意问题；
十一、主基二元考核法
关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办?不关注非关键业绩指标是否会出问题？
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1、KPI所无法解决的问题；
2、主要绩效与基础绩效的关系；
3、如何在实践中运用主基二元考核法；
十二、推行绩效管理所遇到的问题与对策；
推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，KPI在推行过程中有哪些问题与难
点呢？
1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责；
2、推行绩效管理需要解决观念问题；
3、推行需要解决制度与技巧问题
4、推行需要解决心态问题；
十三、绩效沟通
1、计划阶段的绩效沟通
2、辅导阶段
3、考核阶段的绩效沟通
4、绩效问题分析与改进——组织改进、领导改进、员工改进；
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蔡 巍：国内知名的人力资源管理实务专家，工商管理硕士，权威人力资源管理实战
专家，特别在绩效与薪酬体系设计方面有很深的造诣，形成了自己特有的实战方法；
曾为大型企业集团上市公司、连锁业集团、高科技公司等多个行业的众多企业进行过全
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人和专家评论员.蔡先生近几年出版的书籍有：《奔跑的蜈蚣：如何以考核促进成长》
《吹口哨的黄牛：以薪酬留住人才》、《KPI，"关键绩效"指引成功》《BSC，"平衡
计分"保证发展》，受到企业的高度重视，和给予极高的评介。
曾经辅导与参加过蔡老师培训的企业有：东风汽车、东软集团、中国石油股份、TCL
青岛啤酒、振杰国际、创维集团、徐工集团、三一重工、粤高速、农业银行、北京网通
、山西移动、河南移动、宁波成路集团、东风学铁龙、雪铁龙、中国电信、广州西婷化
妆品、万家乐燃气热水器、格力空调、南航、新疆华世丹药业、南方李锦记、首信集团
、光明维他奶、华工科技、达实智能、拓邦电子、武汉高创集团 、华美集团等企业。
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●认-证-费-用：800元/人(参加认证考试的学员须交纳此费，不参加无须交纳)
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●报-名-邮-箱：chinaqcpx@126.com
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posted by Chucks Blog | 9:12 PM
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