成功的产品经理
举办时间: 2011年8月25-26日 北京 8月30-31日 上海 9月19-20日 北京
2011年9月22-23日 杭州 9月26-27日 深圳
主办单位:智源培训(www.zhiyuanpx.com)
培训费用:3200元/两天*买一赠一,不再打折",需在同一时间同一地点同一课程
才享有此优惠,单独一人或多出一人收费2200元。(含两天中餐、指定
教材、证书、茶点)
参加对象:企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、公司人力资
源总监、产品线总监、产品经理/项目经理、PMO(项目管理办公室)成
员、市场总监、技术支持总监等。
培训方式:案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏
联系电话:上海 021 -- 5109 3280 周小姐 钱先生
深圳 0755 - 6128 6751 易先生 王小姐
QICQ:25973139(可加QQ索取近2月课程安排)
报名传真:021 -- 5109 3260 0755 - 6128 6731
退订邮件请发送至:25973139@qq.com(请注明:删除邮箱)(或索取近2月课程安排)
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◇课程背景
当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候,必须突破的一个瓶颈就是公
司产品经理的培养,因为产品经理是公司价值链中最重要的一个环节,是直接面向
客户、带领团队创造价值的领军人物,因此产品经理个人及其所率领的团队的能力
往往决定了该产品在市场上的竞争力。我们在为国内众多公司提供产品需求和产品
管理咨询的过程中,发现大量企业存在如下问题:
1.产品开发闭门造车,只关注技术,不关注客户,研发从早忙到晚,产品开发的不
少,但赚钱的产品屈指可数
2.产品开发出来才找客户、找卖点,销售人员报怨我们的产品从娘胎中出来就躺在
担架上,产品没有优势,也不知道竞争对手产品的弱点,但我们产品的弱点往往被
对手抓住
3.几乎没有产品路标的规划,有规划也主要是技术驱动,客户需求到不了规划人员
手中,公司神经末梢与大脑失去联系
4.了解市场的不懂技术,懂技术的不了解市场,不知道需求应该谁负责,缺少完备
的需求收集、汇总、分析机制
5.把市场驱动的产品开发理解为市场部驱动开发部,销售人员反馈的需求往往是
"盲人摸象",导致需求不断更改……
针对以上问题,公司应该有一个非常关键的的角色产品经理来贯穿产品需求、研发
和上市管理的全流程,在实施产品管理管理体系的时候又发现很多困惑:
1.产品经理该如何定位?其职责是什么?
2.产品经理需要具备什么样的能力?如何培养?
3.如何与客户有效沟通,从而发掘客户的隐性需求?
4.如何从大量的需求信息中提炼出核心的客户需求?
5.如何策划有竞争力的差异化产品?
6.如何确保策划的核心需求在开发过程中被充分实现?
7.如何把优秀的新产品成功的推向市场?
8.如何避免产品经理沦落成"问题经理"?
9.如何构建适合产品经理成长的优良土壤?
……
针对以上典型问题,我们结合大量的培训和咨询案例,并不断总结,在过去5年讲
授该课程的基础上进行了大量优化,形成了一套适合中国企业的产品经理管理体系,
让学员听完后回到公司就能够立刻实施,保证落地。
◇培训收益
1.分享讲师500多场研发管理培训的专业经验,通过现场的互动帮助学员理清适合
自己企业的产品管理的思路和产品经理的培养方案
2.分析业界公司在产品经理培养和管理中的误区,并分享成功经验
3.了解产品经理的定位、职责、素质模型与任职资格标准
4.理解新产品市场管理、路标规划、需求管理的流程及支撑体系
5.掌握新产品开发的过程管理的技巧和方法
6.掌握新产品上市管理的技巧和方法,总结保证产品商业成功的关键
7.学会如何打造一个成功的产品团队,如何管理产品团队的绩效和冲突处理
8.学会如何建立产品经理的培养体系��资源池
9.分享讲师20多个咨询项目的产品管理和产品经理队伍建设的案例资料(模板、
表格、样例……),帮助学员制定Action Plan,使得学员参训后回到自己的公司
能够很好实践
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◇课程内容
一、案例分析:成长的烦恼
1.产品经理成长过程中存在的问题
2.产品经理成长的三个阶段
3.实现角色转变过程中的痛苦蜕变
4.成功的产品经理给公司带来的收益
二、产品经理的定位、职责与能力要求
1.产品经理的定位选择(与公司发展时期、规模、行业、产品特点相关)
1)产品全生命周期的管理(产品/产品线经理,产品/产品线总监)
2)产品策划(产品策划经理)
3)产品开发(产品开发经理)
4)产品运营(产品行销经理与产品维护经理)
5)研讨:分享学员公司产品经理的定位
2.产品经理的能力要求
1)应该具备的知识和技能
2)任职资格标准
3)产品经理的资格认证
4)产品经理的培养途径和职业晋升通道
5)实例讲解:产品经理素质模型及任职资格标准
3.产品全生命周期管理业务框架
1)产品战略管理
2)产品规划管理
3)市场需求管理
4)产品开发管理
5)产品运营管理
6)产品运作支撑体系(流程、组织、IT)
7)实例讲解:某案例公司的产品经理工作手册
三、产品经理的核心业务之一:产品策划
1.产品经理如何作好市场细分
1)为什么要细分市场?
2)市场细分的八种方法
3)细分市场分类(按产品/领域、区域、行业)
4)各细分市场容量、市场份额、销售利润率分析
5)各细分市场主流产品的SWOT分析
6)主流产品竞争对手分析($APPEALS)
7)细分市场策略分析
8)实例讲解:细分市场描述模板
2.目标市场的确定
1)判断市场潜力
2)产品竞争力分析
3)产品定位与细分市场的匹配(SPAN)
4)客户价值分析
5)产品组合分析
6)企业扩张策略(产品线与市场扩张)
7)评估选定的目标市场有多少胜算的把握?
3.产品路标规划
1)路标规划的输出(平台开发计划、产品开发计划、技术研究计划、资源缺口计划)
2)产品路标规划过程
a)技术、平台、产品线、产品、解决方案的关系
b)产品平台的形成过程
c)产品版本管理V/R/M(大版本、小版本、客户定制)
d)产品路标规划的形成(实际案例同步演练)
e)制定产品开发任务书
3)实例讲解:产品路标规划流程模板
4)实例讲解:产品路标规划报告模板
5)实例讲解:产品开发任务书模板
4.产品路标规划决策与立项评审
1)决策机制(决策团队、运作模式、支撑机制)
2)决策标准(评审关键要素)
5.实例讲解:业界产品路标规划的组织运作与支撑体系
6.演练与问题讨论
四、产品经理的核心业务之二:产品需求
1.产品需求的主要内容(市场需求和公司内部各部门的需求)
2.市场需求的收集
1)需求收集渠道:外部渠道与内部渠道
2)需求收集需要注意的问题
3)需求收集的十四种方法(原型法、客户访谈、现场观察、客户决策委员会、用
户大会、客户简报、高层拜访、标杆学习、Beta测试、产品试用、现场支持、支
持热线、行业会议、客户满意度调查)
4)实例讲解:原始需求模板
3.市场需求分析
1)客户$APPEALS模型
a)价格、可获得性、性能、包装
b)易用性、保证、生命周期成本、社会认可度
2)确定产品的竞争要素、寻找竞争对手
3)客户需求分析、排序,寻找客户的兴奋点(BSA)
4)与竞争对手的产品进行比较,找出优势、劣势
5)基于竞争分析的需求调整、差异化策略
6)市场需求规格书的形成
7)实例讲解:市场需求管理流程与模板
4.整合产品需求
1)市场需求
2)内部需求(DFX)
3)需求合理化(冲突矩阵)
4)实例讲解:产品需求模板
5.产品需求跟踪
1)产品需求如何转化为设计需求?
2)跟踪开发过程中需求的实现情况
3)持续跟踪市场需求的变化
4)需求变更控制
6.演练与问题讨论
五、产品经理的核心业务之三:产品开发
1.产品开发团队的构成
1)贯穿全流程的产品开发团队的构成
2)产品开发团队成员的角色构成及相应职责
3)产品经理如何保证产品开发团队高效运作
2.产品开发的结构化流程
1)结构化的产品开发流程的特点
2)产品经理在结构化产品开发流程中如何推动工作
3)产品经理在结构化流程的每个阶段的工作重点
4)实例讲解:某案例公司产品经理在结构化流程中的重点活动
3.产品开发的决策评审机制
1)产品经理在公司的产品决策机制中扮演什么角色
2)产品经理如何参与决策
3)实例讲解:某案例公司产品经理的决策评审报告
4.产品开发的过程的项目管理
1)产品经理在如何监控整个项目的研发进展
2)产品经理如何协调与项目经理之间的关系
3)产品开发过程中的突发事件如何处理
4)实例讲解:某案例公司产品经理在项目管理中的控制点
5.产品的财经和成本管理
1)产品经理在研发财经与成本管理中关注的重点
2)产品开发的投资与研发费用的管理
3)研发项目的敏感性分析
4)案例分析:研发预算书
6.演练与问题讨论
六、产品经理的核心业务之四:产品上市
1.产品经理如何整体把控产品的上市节奏
2.产品上市的策略:先"营"后"销"
1)如何理解营的工作
2)如何理解销的工作
3)营和销之间的关系
3.新产品上市流程
1)新产品上市流程中各环节的主要活动
2)发布策略
3)发布准备
4)正式发布
5)发布计划的执行与监控
6)实例讲解:某案例公司新产品上市流程
4.新产品上市的支撑体系
1)产品上市"一纸禅"
2)产品的命名管理
3)产品的外部测试(投放市场测试的几个阶段)
4)产品的Beta测试、用户早期试用和正式发布之间的关系
5)产品上市的效果评估
6)对产品上市中容易出现的问题产品经理如何应对
7)新产品上市如何处理与老产品和其他关联产品的关系
8)产品上市的"151"策略
9)实例讲解:新产品上市计划模板
5.演练与问题讨论
七、产品经理的培养
1.常用的产品经理培养方法
1)岗位轮换、自我批判、导师制、参加学习
2.产品经理培养方法��资源池
3.资源池的概念
4.建立资源池的目的与原则
5.资源池的运作流程
1)产品经理的筛选
2)产品经理的面试
3)产品经理候选人的培养
4)候选人的资格认定
5)资源池的运作机构及职责
6.实例讲解:产品经理资源池的建设过程和运作机制
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◇讲师资质
Charles研发咨询品牌资深顾问,
INCOSE(国际系统工程师联合会www.incose.org)会员
■专业背景:
16年的高科技企业从业背景,具有丰富的产品研发、新产品导入、工艺工程、
售前与售后等领域的实践与管理经验。曾在多家高科技企业中担任产品开发工程师
(电子)、工艺工程师、售后服务工程师、项目经理、产品经理、设计工程部经理、
工艺工程部经理、新产品导入部经理、技术管理部经理、企业管理顾问等职务;在
某著名通信公司工作7年(97~03),期间长期与国际顶尖咨询顾问一起工作,全程
参与推动该公司研发管理体系的变革工作,并成功主导了新产品导入平台的建设工
作,作为产品经理主导了某产品线多个大型项目的产品研发工作。
■研发管理咨询经验
从事研发管理咨询工作以来,作为项目总监成功的主持了格林威尔、广州威创
日新、某电子科技集团研究所、国人通信等数十家企业的产品规划流程体系设计、
试验局流程设计、知识管理体系设计、中试业务管理体系梳理、研发IT规划、研发
项目管理体系设计、研发质量管理体系、研发绩效管理体系设计、研发KPI体系设
计等方面的管理咨询项目。
■研发管理培训经验:
曾在各地多次举办研发质量管理、研发项目管理、新产品开发流程优化与管理、
从样品走向量产等公开课,为数千家企业提供了研发管理公开课的培训,为数百家
企业进行了研发管理的内训;从事研发管理咨询工作以来,作为项目总监成功的主
持完成了数十个研发管理咨询项目体系的建设<产品规划流程体系设计、试验局流
程设计、知识管理体系设计、中试业务管理体系梳理、研发IT规划、研发项目管理
体系设计、研发质量管理体系、研发绩效管理体系设计、研发KPI体系设计等方面>,
有着丰富的研发管理咨询经验,涉及的行业包括通信、软件、家电、电信运营商、
芯片、医疗器械、交通运输等,帮助这些企业建立高效、完备的研发管理体系,对
中国企业研发管理体系及创新体制有着深刻的研究和理解,受到客户的高度评价。
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报---名---回---执---表
我单位共_____人确定报名参加 2011年___ 月____ 日在 _____ 举办的
课题:成功的产品经理
回执请发到:25973139@qq.com或传真至:021-5109 3260或0755-6128 6731
参会单位名称:_________________________________Email:_________________
联系人:_________________电话:_______________传真:___________________
参加学员:_______________职务:_______________手机:___________________
参加学员:_______________职务:_______________手机:___________________
参加学员:_______________职务:_______________手机:___________________
参加学员:_______________职务:_______________手机:___________________
付款方式:□现金 □转帐
预定酒店:双人房___间;单人房___间,住宿时间:____月 ____至____日
(不用预定请留空)
人数:______人 参会费用:共计:______元
备注
1.收到贵司报名信息后,我们将第一时间和贵司参会联系人进行确认;
2.在开课前一周,我们有专人给贵司发送参加培训的确认函,上面有培训报到指
引,以及详细的上课地址和路线图;
3.此课程也可以安排企业内训,欢迎来电咨询及申请排期;
4.如对此课程有任何疑问,欢迎拨打电话向我们咨询。
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