从技术走向管理转变的几个关键要素
从 技 术 走 向 管 理 — — 研 发 经 理 的 领 导 力 与 执 行 力
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课 程 背 景：
根据我们多年从事研发管理咨询的经验发现中国企业95% 以上的研发中基层主管都是
从技术能力比较强的工程师中提拔起来的:
很多刚刚走上管理岗位的研发人员角色不能转换，过度关注技术细节；认真帮助下属
可是他们并不买账；凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，可是上司却嫌效率太低；希望下属多
提意见，可是他们却什么都不说，不愿意承担责任；上司让制定工作计划，可却无从下手
；不知道如何分派工作，如何领导团队，更不知道如何确保你的团队不出差错致使疲惫不
堪却还不能有效达到整体目标。
从一名只对技术负责的技术人员转变为对全流程负责的项目经理和对某一专业领域负
责的部门经理，在这个转变的过程中，技术人员要实现哪些蜕变、要掌握哪些管理技能、
如何培养自己的领导力等是本课程重点探讨的内容。
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导 师 简 介：[Giles] -- 国际系统工程师联合会会员
■专 业 背 景：
十几年高科技行业从业背景，丰富的研发管理咨询经验，在国内某大型知名企业工作
近10年，主持和参与过多个大型产品的研发工作，先后担任过开发工程师、项目经理、产
品经理、新产品导入部总监、研发项目管理部总监等职位。在任研发项目管理总监期间，
成功组织建立了适合当时情况的研发流程管理、项目管理、技术管理体系。 并作为核心
组成员全程参与了集成产品开发变革项目，与IBM顶尖咨询顾问一起工作了四年. 全面负
责了集成产品开发管理变革项目在某产品线的具体流程落地和推行工作，对整个管理变革
项目的成功起到了至关重要的作用。后又与IBM顾问合作,成功主导了功能领域能力提升项
目――新产品导入流程与平台的建设；在国内某大型知名企业工作期间，经历了该公司研
发管理从不规范到规范化的整个过程，熟练掌握将国际先进的研发管理经验与中国企业实
际情况相结合来构建研发管理体系的方法。后应某知名通讯公司的邀请，以顾问的身份进
入该公司的技术中心主导研发管理体系、研发IT规划,MARKETING管理体系的平台建设工作。
■研发管理咨询经验
从事研发管理咨询工作以来，作为项目总监成功的主持了格林威尔、广州威创日新、某电
子科技集团研究所、国人通信等数十家企业的产品规划流程体系设计、试验局流程设计、
知识管理体系设计、中试业务管理体系梳理、研发IT规划、研发项目管理体系设计、研发
质量管理体系、研发绩效管理体系设计、研发KPI体系设计等方面的管理咨询项目。
■研发管理培训经验：
曾在各地多次举办研发质量管理、研发项目管理、新产品开发流程优化与管理、从样品走
向量产等公开课，为数千家企业提供了研发管理公开课的培训，为数百家企业进行了研发
管理的内训；从事研发管理咨询工作以来，作为项目总监成功的主持完成了数十个研发管
理咨询项目体系的建设，产品规划流程体系设计、试验局流程，设计知识管理体系设计、
中试业务管理体系梳理、研发IT规划、研发项目管理体系设计、研发质量管理体系、研发
绩效管理体系设计、研发KPI体系设计等方面>，有着丰富的研发管理咨询经验，涉及的行
业包括通信、软件、家电、电信运营商、芯片、医疗器械、交通运输等，帮助这些企业建
立高效、完备的研发管理体系，对中国企业研发管理体系及创新体制有着深刻的研究和理
解，受到客户的高度评价。
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课 程 大 纲：
一、案 例 分 析（0.5）
1)讨论：技术走向管理的烦恼
二、从技术走向管理的角色定位和角色转换（1.5）
三、从技术走向管理必备的好习惯（3.5）
四、研发管理者如何与领导沟通（1.5）
五、从技术走向管理的四个核心管理技能之一：目标与计划（1.0）
六、从技术走向管理的四个核心管理技能之二：组织与分派工作（2.0）
七、从技术走向管理的四个核心管理技能之三：控制与纠偏（1.5）
八、从技术走向管理的四个核心管理技能之四：领导与激励（2.0）
九、成功实现从技术走向管理转变的关键（0.5）
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培 训 时 间：2013年12月24-25北京 12月27-28上海 12月30-31深圳
培 训 对 象：企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/ 技术总监、研发项目经理
/产品经理、中试部经理、研发质量部经理、PMO（项目管理办公室）主任、
管理岗位的技术人员
培 训 费 用：2800元/1人| 4300元/2人（含资料费、午餐、茶点、发票等)
热 线 电 话：4 0 0 6 6 6 1 1 1 8
深圳/市场部：0 7 5 5-6 1 2 8 8 9 0 7 上海/市场部：0 2 1-3 1 2 6 1 5 8 0
北京/市场部： 0 1 0-5 1 2 9 5 4 0 9 广州/市场部：0 2 0-6 1 1 3 3 7 7 5
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★课 程 详 细 资 料 请 来 电 索 取！
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课 程 背 景：
根据我们多年从事研发管理咨询的经验发现中国企业95% 以上的研发中基层主管都是
从技术能力比较强的工程师中提拔起来的:
很多刚刚走上管理岗位的研发人员角色不能转换，过度关注技术细节；认真帮助下属
可是他们并不买账；凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，可是上司却嫌效率太低；希望下属多
提意见，可是他们却什么都不说，不愿意承担责任；上司让制定工作计划，可却无从下手
；不知道如何分派工作，如何领导团队，更不知道如何确保你的团队不出差错致使疲惫不
堪却还不能有效达到整体目标。
从一名只对技术负责的技术人员转变为对全流程负责的项目经理和对某一专业领域负
责的部门经理，在这个转变的过程中，技术人员要实现哪些蜕变、要掌握哪些管理技能、
如何培养自己的领导力等是本课程重点探讨的内容。
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导 师 简 介：[Giles] -- 国际系统工程师联合会会员
■专 业 背 景：
十几年高科技行业从业背景，丰富的研发管理咨询经验，在国内某大型知名企业工作
近10年，主持和参与过多个大型产品的研发工作，先后担任过开发工程师、项目经理、产
品经理、新产品导入部总监、研发项目管理部总监等职位。在任研发项目管理总监期间，
成功组织建立了适合当时情况的研发流程管理、项目管理、技术管理体系。 并作为核心
组成员全程参与了集成产品开发变革项目，与IBM顶尖咨询顾问一起工作了四年. 全面负
责了集成产品开发管理变革项目在某产品线的具体流程落地和推行工作，对整个管理变革
项目的成功起到了至关重要的作用。后又与IBM顾问合作,成功主导了功能领域能力提升项
目――新产品导入流程与平台的建设；在国内某大型知名企业工作期间，经历了该公司研
发管理从不规范到规范化的整个过程，熟练掌握将国际先进的研发管理经验与中国企业实
际情况相结合来构建研发管理体系的方法。后应某知名通讯公司的邀请，以顾问的身份进
入该公司的技术中心主导研发管理体系、研发IT规划,MARKETING管理体系的平台建设工作。
■研发管理咨询经验
从事研发管理咨询工作以来，作为项目总监成功的主持了格林威尔、广州威创日新、某电
子科技集团研究所、国人通信等数十家企业的产品规划流程体系设计、试验局流程设计、
知识管理体系设计、中试业务管理体系梳理、研发IT规划、研发项目管理体系设计、研发
质量管理体系、研发绩效管理体系设计、研发KPI体系设计等方面的管理咨询项目。
■研发管理培训经验：
曾在各地多次举办研发质量管理、研发项目管理、新产品开发流程优化与管理、从样品走
向量产等公开课，为数千家企业提供了研发管理公开课的培训，为数百家企业进行了研发
管理的内训；从事研发管理咨询工作以来，作为项目总监成功的主持完成了数十个研发管
理咨询项目体系的建设，产品规划流程体系设计、试验局流程，设计知识管理体系设计、
中试业务管理体系梳理、研发IT规划、研发项目管理体系设计、研发质量管理体系、研发
绩效管理体系设计、研发KPI体系设计等方面>，有着丰富的研发管理咨询经验，涉及的行
业包括通信、软件、家电、电信运营商、芯片、医疗器械、交通运输等，帮助这些企业建
立高效、完备的研发管理体系，对中国企业研发管理体系及创新体制有着深刻的研究和理
解，受到客户的高度评价。
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课 程 大 纲：
一、案 例 分 析（0.5）
1)讨论：技术走向管理的烦恼
二、从技术走向管理的角色定位和角色转换（1.5）
三、从技术走向管理必备的好习惯（3.5）
四、研发管理者如何与领导沟通（1.5）
五、从技术走向管理的四个核心管理技能之一：目标与计划（1.0）
六、从技术走向管理的四个核心管理技能之二：组织与分派工作（2.0）
七、从技术走向管理的四个核心管理技能之三：控制与纠偏（1.5）
八、从技术走向管理的四个核心管理技能之四：领导与激励（2.0）
九、成功实现从技术走向管理转变的关键（0.5）
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培 训 时 间：2013年12月24-25北京 12月27-28上海 12月30-31深圳
培 训 对 象：企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/ 技术总监、研发项目经理
/产品经理、中试部经理、研发质量部经理、PMO（项目管理办公室）主任、
管理岗位的技术人员
培 训 费 用：2800元/1人| 4300元/2人（含资料费、午餐、茶点、发票等)
热 线 电 话：4 0 0 6 6 6 1 1 1 8
深圳/市场部：0 7 5 5-6 1 2 8 8 9 0 7 上海/市场部：0 2 1-3 1 2 6 1 5 8 0
北京/市场部： 0 1 0-5 1 2 9 5 4 0 9 广州/市场部：0 2 0-6 1 1 3 3 7 7 5
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posted by Chucks Blog | 6:45 PM
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