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Database : 125,460 total records with 5,483 emails and 4,405 fax numbers

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【培训费用】2600元/人（包括资料费、午餐及上下午茶点等）
【热线电话】４2０4０7６9６0８0８2３3２3１4
【深圳/市场部】０７５５-6６１２８8９８２０8  【上海/市场部】　０２１-9５１８７1０６１２1
【北京/市场部】　０１０-2５１２９3５４０９4  【广州/市场部】　０２０-5６１１３5３７７５6
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
【课程背景】
　　当今的研发已成为企业竞争的主战场，研发项目管理是极具挑战性的一项工作：研发面临市场、
客户的压力，需要与内外部的各大部门协调，这些对项目经理和项目组成员都提出了更高的要求。
因此研发项目经理的工作不仅仅是技术层面的产品开发工作，而是技术与管理相结合的工作，甚至
更多是管理工作，项目经理的任务将不再是个人英雄般地拼命完成个体任务就行了，而应该是率领
团队（项目组）完成整个团队（项目组）的任务。科技型企业在新产品/ 新服务的研发和项目管理
过程中面临着如下一些长期困惑的问题：
1.如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求，快速将产品推向市场；
2.如何建立一个真正的"以客户为中心、以市场为导向"的研发组织体系，快速响应市场需求；
3.产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作；
4.研发资源管理中的"会哭的孩子有奶吃"、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在
  每个部门无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断
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课程在总结大量中国企业从"作坊式"的研发模式向"产业化"研发模式转变的过程中的成功经验
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革过程中应该注意的风险，确保企业的研发管理变革能够真正落地实施。
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【课程收益】idek
了解如何正确地制定新产品研发战略；
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掌握业界最佳的研发管理模式与实践，并总结如何与公司的规模相适应来建立研发管理体系；
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【导师简介】[张永杰]

　　 原深圳某大型世界知名高科技企业研发管理部经理

◆教育背景及曾任职务：
==>教育背景：西安交通大学 工学学士、管理学硕士，1999年硕士毕业后先后任职于深圳某大型世
   界知名高科技企业 和 某生物医疗设备公司。
==>曾任职务：项目经理、项目管理部副经理、产品经理等

◆工作经验：
实战派研发管理专家，长期受邀于广东省企业联合协会、深圳高新技术产业协会等行业协会，主讲
研发管理类的课程。多年高科技企业产品研发和研发管理、产品管理工作经历，先后担任过项目经
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在国内某知名通信企业工作期间，先后从事产品开发、项目管理和市场营销策划等工作，并作为推
行组成员与国际研发管理顶尖咨询顾问在研发及售后服务系统推动公司级研发管理变革。在某生物
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同公司现状相结合，全面建立并优化研发管理体系。同时兼任内部讲师，具有丰富的研发管理实战
经验。ma

后从事研发管理咨询，先后作为项目核心成员和项目经理成功完成了近20个研发管理咨询项目体系
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张老师累计完成公开课程近300场 ，内训近百场，并成功完成了近20个研发管理咨询项目，累计培
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【课程大纲】
一、 研发管理业界最佳模式及案例分析
1. "微笑曲线"的含义
2. 做正确的事情（市场管理体系）
3. 正确地做事（开发流程与项目管理体系）
4. 找合适的人做合适的事（研发人力资源管理体系）
5. 术语解释
（平台－技术－产品、样品－商品、项目－产品、项目管理的领域、流程－项目管理）
6. 技术开发与产品开发相分离
7. 商业决策同技术评审相分离
8. 产品成功的标准是什么？
9. 新产品开发流程与研发项目管理的关系
10. 案例分析：《我的项目为什么会失败》

二、 产品开发的组织与团队
1. 产品开发组织存在的典型问题
2. 典型的研发组织模式：职能型、项目型、矩阵式
3. 成功的产品开发团队具备的典型特征
4. 跨部门的产品开发团队构成及角色定位
a) 核心小组组长的角色和职责、技能、领导资格、知识、经验及实例讲解
b) 核心小组组长的培养和任职资格管理及实例讲解
c) 核心小组成员的角色和职责及实例讲解
d) 扩展小组组员的角色和职责及实例讲解
e) 职能部门经理在产品开发中的角色和职责及实例讲解
5. 矩阵式组织运作容易出现的问题和原因分析（一个人两个主管听谁的、怎么考核、
项目经理调不动其他qb8ry4du1
部门资源、是否要给项目经理考核权重）
6. 跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制
7. 实例讲解：某IT公司跨部门的产品开发团队的组织运作
8. 演练与问题讨论：贵公司的跨部门团队角色有哪些？

三、 产品开发的结构化流程
1. 产品开发流程优化的方法论（Design Flow）
2. 开发流程需要结构化的征兆
3. 开发流程优化的"七步成诗"
4. 产品开发流程如何结构化：分层分级
a) 结构化流程的层次划分
b) 业界的产品开发流程架构示例
c) 业界的产品开发详细流程示例
d) 业界的产品开发子流程示例
e) 业界的产品开发操作指导书、模板、检查表示例
5. 产品开发流程结构化过程中的常见问题分析
a) 结构化的时机
b) 结构化的程度
c) 结构化容易陷入两个极端
d) 结构化如何与企业实际情况相融合
6. 咨询案例分享：如何把产品开发变成不仅仅是研发部的事情？－流程中固化其行为
7. 咨询案例分享：基于业务的研发项目管理的构造过程
8. 研讨：用黄纸贴和Workshop方式完成某研发流程

四、 产品开发中的商业决策（公司高层对研发管理的具体操作）和技术评审
1. 企业在业务决策管理中存在的典型问题
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门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题
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2. 产品开发中业务决策的意义
3. 为什么会有领导"该管的时候不管、不该管的时候乱管"
4. 高层领导在产品开发中扮演的角色（"杀贫济富"、什么时候该管、怎么管）
5. 业务决策团队的角色构成与职责定义
6. 产品开发中决策评审点的设置
7. 各业务决策点的评审要素
8. 产品开发中业务决策支撑
9. 业务计划实例讲解
10. 项目任务书实例讲解
11. 项目管理办公室（PMO）
12. 如何建立高效的业务决策机制
13. 实例讲解：某IT公司产品业务决策的实际操作
14. 产品开发过程中的技术评审有哪些？
15. 如何建立技术评审的Check List，从而使得经验固化
16. 实例讲解：某IT公司技术评审的实际操作

五、 项目的立项管理
1. 研讨：目前立项时遇到的问题
2. 项目立项基于何处而来？产品规划？客户需求？……
3. 项目立项时要避免"师出无名"-《项目任务书》
4. 项目立项时应关注"四项基本原则"
a) 市场可行性qo77
b) 技术可行性
c) 商业模式-如何赚到钱？
d) 风险管理：定性描述

六、 研发项目的计划控制
1. 研发项目的计划模板如何制定？
2. 咨询项目演示：计划模板同流程的关系
3. 项目计划控制中常见问题和解决办法
4. 项目的分层实施与分层监控
5. 监控计划
a) 监控点设置原则
b) 监控计划总揽图
c) 监控计划一览表
6. 项目控制手段：项目报告
a) 项目报告种类
b) 项目报告机制
7. 项目控制手段：项目例会
a) 项目例会种类
b) 例会议程和内容
8. 项目控制手段：计划变更控制
a) 变更控制流程bz4anxexn
b) 计划滚动刷新
9. 项目控制手段：状态转移
10. 项目控制手段：业务决策评审
11. 项目控制手段：状态转移
12. 项目控制手段：业务决策评审
13. 产品规划要合理、且有节奏感
14. 项目多时，高层领导从事该做的事情
15. 质量管理：业务评审、技术评审
16. 计划监控：演示PERT图等，找关键路径
17. 计划模板
18. 情景化的知识管理
19. 项目资源使用曲线
20. 人员梯队化
21. 时间的阶段分布
22. 咨询项目演示：《某家电企业的研发项目管理手册》

七、 研发项目的风险管理
1. 风险和问题的区别
2. 风险的定性分析
3. 发生概率、影响程度kcqbnih
4. 演示：风险管理计划模板
5. 研讨：定性的风险分析描述

八、 如何成功实施产品开发管理体系的优化
1. 如何根据企业的实际情况选择产品开发管理体系优化的三个模式
  （小改进、优化、变革）
2. 案例分析：某IT公司产品开发流程变革失败的案例研讨
3. 变革失败的八大原因分析
4. 成功实施变革的关键要素
5. 企业如何实施变革管理
6. 如何处理变革管理中人的问题
7. 成功实施管理变革的案例分享 zp4e2n7dp

代理税务

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贵公司财务，经理 您好：
本公司代/理:
一：国 税 I7增值：普通商品、广/告、工业企业，建筑
二：地 税 服务、咨询、运输及国际货运，机关代开等。

联系电话：15112336518 联系人：李勇（部门经理）

公司邮箱：www22336@163.com QQ合作： 962716246

<若打扰敬请谅解> 本信息常年有效

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董先生

各企业/单位财务负责人：

本公司税/票优惠向外代理，范围如下：普通商品
销售、公路内河运输、国际货运、餐饮住宿、建筑安装、
广告服务、信息咨询及其他服务项业(增值税、海关缴款书)等。

验证后付款。

联系人董先生
联系电话13423856698
联系QQ1491140736

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danpaul22.chuck，如何管理销售团队、如何选人、育人、留人ziba6ko3

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danpaul22.chuck，供应商采购管理的挑战206750

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6月29-30日广G州、8月16-17日上S海、9月27-28日北B京206750

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danpaul22.chuck@blogger.com

im8 决 胜 中 层 - 智 慧 打 造 高 效 团 队 oti

    决胜中层-智慧打造高效团队
                                      ---- 从"合格"到"优秀"，成为老板的左膀右臂
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【培训时间】2011年6月25-26日深圳、7月2-3日北京、8月6-7上海
【承办单位】企 业 学 习 网
【培训对象】企业内部管理者、中高层管理者、职能部门经理、准备被提拔的基层经理
【培训费用】2800元/人（包括资料费、午餐及上下午茶点等）
【热线电话】４3０8０5６9６1８1８9３3２9１4
【深圳/市场部】０７５５-6６１２８0９８２０0    【上海/市场部】　０２１-7５１８７6０６１２7
【北京/市场部】　０１０-4５１２９7５４０９1    【广州/市场部】　０２０-7６１１３7３７７５6
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【课程背景】of3buzxpa
  作为一个中层干部，您是否会常常感到迷惑：    
  为什么我每天都陷身于具体事务而忙累不堪？   
  为什么我的下属总是不能胜任他的工作？    
  为什么我总是扮演消防员的角色，到处救火，分身乏术？     
  为什么我投入了那么多的时间，仍然达不到预期的绩效目标？    
  今天的中层干部，正承受着前所未有的压力，上级希望自己执行到位，下级希望自己指挥得当，
同级希望自己多多配合。一提到现状，很多人都会用"忙、乱、累、烦"来形容。许多中层干部并
不是学管理出身，而是因工作出色，由业务骨干提拔到管理岗位上来，因此常常沿袭过去的工作和
行为模式。对于管理，他们经常依靠零散的经验和感觉，并没有真正形成系统的、科学的、实操性
的管理技能。    本认证课程给出一个中层干部管理工作的全景图，帮助中层干部全面理解管理内
涵，由内而外的提高自己的知识与技能，从而全面提升自己的管理绩效。
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【课程目标】
→ 认知中层管理者的角色和自我定位，了解自我成长的途径，培养正确的心态，做一个勇担责任，
   值得信赖的管理者； 
→ 掌握自我管理的方法，学习时间管理的方法与工具，安排好日常工作 
→ 了解作为经理人应掌握的基本人事知识和财务知识，做好基础管理  
→ 学会应用目标来管理团队，并将愿景转化为具体工作目标去执行 
→ 掌握激励下属的理论和方法，点燃员工的热情，并帮助员工调整情绪，减轻压力  
→ 掌握有效指导员工的方法，能够对员工的工作进行跟进和指导  
→ 学会根据员工在做不同工作时的不同工作状态实施有效的领导，从而达成组织绩效  
→ 建立团队规则，并对偏离团队目标的行为进行控制  
→ 掌握管理技能的核心，沟通技能，学会与上司沟通，与同级沟通
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【导师简介】[严明]nlhag
    严老师毕业于华中科技大学,复旦大学工商管理硕士，国际职业规划师（GCDF）， 高级心理咨
询师。具有十年以上企业内训和专业培训经验，是企业学习网资深的培训师，长期为多个企业提供
企业内训。
    在十多年的工作经历中， 严明老师先后就职于华为技术有限公司、UT斯达康通讯有限公司、正
大集团、香港FAC设计公司、等大型企业，从事产品开发、销售、采购、行政管理、人力资源管理等
工作，历任行政经理、地区销售主管、人力资源部总监等职务，具备丰富的实践经验,并在近十年来
坚持不断为中、大型企业提供人力资源管理、销售及领导力等类培训及咨询。
严老师以丰富的实践经验为基础，借鉴企业与个人成功经验，结合对现代企业与管理本质的思考,设
计并担任《领导富有激情的一线团队》、《商务展示与呈现技巧》、《培训培训师》、 《商务文书
写作》《时间管理与生命的效率》、《沟通与人际关系的艺术》、 《管理者的关键任务》等多门课
程的培训，其课程讲求内容的系统性、可操作性和实战指导性，理念与方法并重,关注培训中学员的
参与，通过案例分析、角色扮演、实践练习等互动式、启发式教学，深入浅出，学有所用,深受学员
欢迎和好评。以上课程可以为您企业量身定做内训！！
   严明女士培训过的企业有中国电信、中国移动、中国联通、中国铁通、TCL、DELOITTE(德勤)咨
询富士康、西门子、爱默生网络能源、华为、拉法基、UT斯达康、大唐光网络公司、达实智能、神威
药业、美国生物应用、金山软件、松下马达、文思软件、中石油、中石化、中控集团、成飞集团、白
云机场、光大银行、招商银行、民生银行、长城基金、奇仁投资、长安福特马自达、东风集团、驰宏
锌�、精工集团、安捷伦、恒生电子、四川长虹、南方电网、国家电网、中原地产、深信服科技、优
特公司等等。
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【课程大纲】
一、管理者对角色的认知决定管理行为
1.我们的团队管理面临哪些挑战
    小组讨论：我们面临的团队管理挑战有哪些？
    面对挑战，改变观念，突破固有思维模式
2.管理干部在企业中的现状是什么？
    是什么原因造成了这种现状
    先天Vs.后天
3.企业的财务成功与职业经理人之间的关系
    企业发展的核心竞争力由什么来决定？
    什么是执行力ufjqvl
    核心竞争力的决定性因素――管理者的管理能力
    执行力与职业化的关系
    职业化的组织意义与个人意义
    职业经理人对组织执行力的意义
4、领导力与管理力的关系
    管理是什么？
    管理干部在企业架构里的位置
    看清组织中三种角色关系中，抓住重点提升自我
    思考：中国象棋中的管理哲学

二、管理者应担当的关键任务
1.管理团队的关键任务
    分组活动：筑塔
2.团队管理者的三大关键任务
    把握团队方向――Guide
    提升团队成员胜任程度――Enabler
    控制团队秩序――Housekeeper
3.管理者修炼领导力的完整模型
    基础管理素质的意义
    Guide――团队目标管理
    Enabler――团队激励管理、团队指导管理、团队权变管理
    Housekeeper――团队控制管理
    实现管理者关键任务的"人本"导向
    抓住职位跨越按钮

三、管理者的自我管理xdkkvxyk2
  1、经理人的日常工作效能管理
     个人工作状态的反思：分组视频分析
     什么让我们丧失了效能？
     案例：困惑的客户关系经理
     练习：看图移位
     如何提升自我管理能力
     抓住重点，分清轻重缓急
     四象限方格中的数据指向
     把工作分为两类：主动性任务和被动性任务
     重要工作的价值
     什么是重要的工作
     时间管理的技巧
     日常工作计划管理的步骤和工具
     分组案例练习：大刘的烦恼
     让我如何说"不"――拒绝的艺术
     合作安排时间工具――时间管理伙伴分析表
   总结：日常时间管理TIPS
2、在日常工作中平衡长期发展要求，提升个人生命的效能
     提高长期效能的工具――第二象限组织法
     链接使命
     还原人生必然经历的九个角色
     确定目标，制定周目标
     逐日调整和评估
   个人练习：时间管理工具的使用
3.做一个勇担责任、让人信任的团队管理者
     主动积极，承担责任
     关切范围与影响范围
     案例分析：停止抱怨，承担责任
     Responsibility = Response + Ability
     成长的三个层次qiu
       内修素质：成为一个勇担责任、值得信任的管理者
       外修技能：建设一个运作高效、业绩突出的好团队

四、让员工的感觉"好"起来
     分组研讨："好"的感觉
     MPRS模型
     员工绩效的乘数
     管理者的魅力五角星
     值得信赖意味着什么？
     测试：你的可信度是多少？
     在团队中建立信任的方法――利人利己的思考习惯

五、从M到P：目标管理――建立清晰的绩效期望：
   1、目标管理的起源与其对于企业的意义
   2、企业基本管理、效率管理与价值管理的核心任务
   3、团队目标的三个层次
     愿景目标：为团队增加动力
     表现目标：SMART原则
     行动目标：行动万能表
     双人对练：目标精准性的挑战
4、从愿景目标到表现目标过程中常出现的问题及解决方法
     案例讨论：L公司的问题
     矩阵式的思考与工作方法
     从第一级分歧走向第二级分歧
5、用参与式的目标管理创造团队的"生命体征"
     团队的"生命体征"
     曹操与诸葛亮的管理模式区别
     塑造富有激情的团队的出发点
     团队智慧三角
     完全目标管理的全过程
     如何提高目标执行力
     双人对练：提高员工能动性的练习
6、从表现目标走向行动目标
     寻找关键价值链
     个人练习：行动万能表
7、用理性保证目标落实

六、从P到R：消除绩效的障碍
1.强化理论的实战应用
2.管理者的指导障碍及解除
     管理者的授权危机来源
     授权的基本方法
3.如何安排工作与指导工作
     三人角色练习：工作安排步骤
     团队成员什么时候需要指导帮助
     如何让成员接受你的指导
     指导团队成员完成工作的步骤
     控制的六个程度
     个人练习：工作再设计――AMPES练习
4.员工出错了如何指导
     犯错时辅导的8个步骤99
     视频：如何辅导出错的员工

七、从R到S――你了解你的员工吗？
1.相关激励理论的思考及实战修订（选读资料）
2.是什么吸引与留住你的成员
     分组练习：最可以激励你的成员的因素
     职业锚测试
3.赞赏的力量
     真诚赞赏七步法aqac8
4.符合人生发展的内在激励
     人生的三种压力与幸福感
     员工在职业的不同阶段面对的问题和特定的任务
5.赞赏的时机
6.视频示范：赞誉的作用
三人角色练习：七步完成真诚赞赏

八、从事倍功半到事半功倍――支持性的沟通方法
1、从功能性沟通走向激励性沟通
     教练的目的：抽离、启蒙、利他
     沟通在管理中的位置
2、动力对话系统
     管理者必须的双赢思维
     先理解别人，再表达自己
     理解事实（Fact）和感觉（Feeling）
     导致矛盾冲突的推论阶梯
     倾听的意义在于理解而非判断
     防止自传式回应：好为人师 Advise、追根究底 Probe、想当然耳 Interpret、价值判断
     Evaluate
3、用提问技术有效提升自我觉察
     从推论中回溯事实
     从演绎中找到事实
     成就导向提问法
     解决问题提问法
     如何问问题不会引起员工防卫
4、对理性表达的温习

九、结语：创造高效团队管理之路
1.团队测试：不断反省自己的管理之路
2.每天进步一点点，就是成功的开始
3.行动计划：回去以后怎么做？0sokv69z

w9a 企 业 绩 效 考 核 与 薪 酬 体 系 设 计 实 战 特 训 班 js9

       企业绩效考核与薪酬体系设计实战特训班

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【培训时间】2011年6月23-25日北京、7月7-9日上海、7月15-17日深圳
【承办单位】企 业 学 习 网
【培训对象】企、事业单位董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理等。
【培训费用】4200元/人（包括资料费、午餐及上下午茶点等）
【热线电话】４6０5０3６8６2６6１0１4１9８2 
【深圳/市场部】０７５５-7６１２８2６７６０6
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【课程背景】不过因为那些妖兽一直在林边徘徊。也让这些人根本没
　　现代企业管理，更注重"以人为本"的人性化管理模式，企业管理的重点也日趋体现在对人的
管理策略上。作为现代企业的人力资源管理者，应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统，
建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系，以最大限度地激发人才潜能，来创建优秀团队，并
推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。我们针对中国企业在推行西方管理模式中的种种
弊端和疑惑，以及中国企业目前正处于改革与创新时期，特举办"企业绩效考核与薪酬管理实战特
训班"。由著名人力资源专家著名教授，蔡巍、乐载兵共同讲授，旨在帮助企业家、人力资源经理
开阔思路，激发灵感，培养带领企业持续健康发展的卓越人力资源管理人才，欢迎参加！
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【课程收益】不过因为那些妖兽一直在林边徘徊。也让这些人根本没
了解薪酬改革背景，更新观念，理清改革思路，明确改革目标，
解岗位测评的相关知识，科学进行岗位测评；
认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理，
学习考核的方法，全面了解绩效管理的运作程序和设计方法，
重点学习KPI、并介绍平衡计分卡，
了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区。
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【导师简介】[蔡巍]
　　国内知名的人力资源管理实务专家，工商管理硕士，权威人力资源管理实战专家，特别在绩效
与薪酬体系设计方面有很深的造诣，形成了自己特有的实战方法；曾为大型企业集团、上市公司、
连锁业集团、高科技公司等多个行业的众多企业进行过全面的人力资源咨询服务。
是《中国经营报》、《人力资本》等多家媒体专栏的特约撰稿人和专家评论员。
　　 蔡先生近几年出版的书籍有：《奔跑的蜈蚣：如何以考核促进成长》.《吹口哨的黄牛：以薪
酬留住人才》、《KPI，"关键绩效"指引成功》、《BSC，"平衡计分"保证发展》，受到企业的
高度重视，和给予极高的评介。
　　 曾经辅导与参加过蔡老师培训的企业有：东风汽车、东软集团、中国石油股份、TCL、青岛啤
酒、振杰国际、创维集团、徐工集团、三一重工、粤高速、农业银行、北京网通、山西移动、河南
移动、宁波成路集团、东风学铁龙、雪铁龙、中国电信、广州西婷化妆品、万家乐燃气热水器、格
力空调、南航、新疆华世丹药业、南方李锦记、首信集团、光明维他奶、华工科技、达实智能、拓
邦电子、武汉高创集团 、华美集团等企业。
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【课程大纲】
一．推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题
1、企业建立绩效体系所面临的方法问题；
　 以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？
　 短期考核还是长期考核？
　 短期利益还是长期利益？
　 关键业绩还是非关键业绩？
　 绩效管理如何与战略接口？
　 KPI成绩与奖金挂钩的问题？
2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响；
　 传统文化对绩效管理的影响
　 为什么没有人愿意做A？
　 为什么推行绩效管理这么困难？
3、管理基础对推行KPI的影响

二．KPI操作中的几个基本问题
1、什么是目标与指标
2、KPI指标的基本属性与操作注意要点
　 为什么评价起来感觉很难操作――刻度问题；
　 他们为什么不接受这些考核指标――可控性问题
　 为什么考核这些指标后适得其反――行为问题
3、KPI指标的类型与各个类型KPI指标操作中的注意点：
   财务非财务、时点时期、定量定性、长周期短周期，总量相对
4、职能部门的定性指标，该如何操作？

三．建立KPI体系的方式方法：
    如何在公司建立KPI体系呢？方法很多，各种方法的适用范围是什么？
    企业又高层、中层、基层，怎样保证各个层次的KPI指标层层关联？
1、通过工作分析，明确职责，然后根据职位说明书找KPI指标的操作模式与优点缺点与适用范围
2、价值树的操作模式与优点缺点
3、鱼骨图与头脑风暴法

四．平衡计分卡不小心走错了路，就见不到大哥了。大哥，我是不是很
1、平衡计分卡只是从四个角度找指标吗？――平衡计分卡的本质；
2、战略与平衡计分卡有什么关系？――战略与战略地图；
3、平衡计分卡是按照长期、中期、还是短期计划制定？
――平衡计分卡与企业的长期、中期、短期规划；
4、平衡计算分卡就是四个纬度吗？
5、公司级的平衡计分卡如何落实到各个部门呢？
――平衡计分卡的落实；

五．如何分解KPI
KPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，
比如：一个kpi指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？
如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？
1、如何分解KpI――上一级指标与下级指标的关系
2、分解指标的2种基本方法
3、按照驱动因素分解KPI指标，3种基本的模式
4、分解KPI指标的注意问题：权利对指标分解的影响、
组织结构的影响、指标的冲突性等

六．指标词典的编制
指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义KPI?
1、为什么需要定义KPI
2、财务指标定义时，需要注意的问题；
3、非财务指标，定义时需要注意的问题；
3、谁来提供数据――自己提供，别人提供，利益相关者提供？
4、几个有问题的KPI的定义的分析；

七．确定目标――KPI的计分方式
找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标应该计多少分？
没有达到目标应该得多少分？
1、设定目标的痛苦；
2、目标订不准怎么办？
3.没有历史数据怎么办？
4、竞争，资源，能力对目标的影响；
5、如何让下属主动把目标定的最合适――联合基法
6、长周期的目标如何分解到短周期；
7、痛苦考核与快乐考核――什么时候做到了该加分，
什么时候该扣分，KPI的计分方法；

八．绩效管理的周期
年底成绩是每个月成绩的加总嘛？年考核考什么？月考考核什么？
不同的业务类型与职能部门在考核的周期上有什么区别呢？
1、年考考什么？月考考什么？
2、长周期与短周期；
3、不同层次与职能部门的周期；
4、如何设置KPI指标权重――指标的组合方式

九．主基二元考核法不过因为那些妖兽一直在林边徘徊。也让这些人根本没
关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办？
不关注非关键业绩指标是否会出问题？
如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标，
资源是否够用？如何解决这个问题呢？
1、KPI所无法解决的问题；
2、主要绩效与基础绩效的关系；
3、如何在实践中运用主基二元考核法；

十．绩效面谈与沟通
1、计划阶段的绩效沟通
2、辅导阶段打着小心，任由正德出气，也不争辩一句。
3、考核阶段的绩效沟通
4、绩效问题分析与改进――组织改进、领导改进、员工改进；

十一．推行绩效管理所遇到的问题与对策；
推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，
KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢？
1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责；
2、推行的程序；
3、公司政治与绩效管理的推行
4、绩效管理与企业文化；

薪酬体系设计课纲：
一、岗位分析的作用与意义
1、岗位分析的作用；
2、为什么岗位分析总是做不好？
二、岗位分析的方法
1、组织与部门职责与岗位职责的关系
2、常用的岗位分析的方法--资料分析法，问卷法，观察法，部门职责分解法；
三、岗位分析的步骤与流程
1、组织结构设计与流程设计；
2、部门职责设计；
3、岗位职责设计；
4、岗位任职资格设计；
5、常见的岗位设计的误区与错误；
四、岗位说明书的运用
1、岗位说明书在薪酬设计中的运用；
2、岗位说明书在培训中的运用；
3、岗位说明书在招聘中的运用；
4、岗位说明书在考核中的运用；
引子：薪酬在人力资源价值链的位置；
一、薪酬管理中与设计核心问题
1、不近人意的薪酬设计对企业的影响；
2、薪酬战略的4大问题与两对核心矛盾；
3、薪酬管理中的几个核心问题；
二、薪酬设计需要解决的矛盾――内部公平性
1.内部公平性的常用工具――职位评估；
2.职位评估中常见的问题
3.职位评估案例
三、薪酬设计需要解决的矛盾――外部公平性
1.什么是外部公平性；
2.解决外部公平性常用的工具；
3.如何确定薪酬水平？
四、薪酬与能力的关系
1.薪酬如何影响员工能力；
2.如何评估员工能力；
3.能力薪酬的设计；
五、奖金设计如何使公司、部门、个人三挂钩；
1、几种公司、部门、个人奖金挂钩模式的思考；
2、几种模式优缺点的对比；
3、集团公司下属分子公司的效益是否要与集团公司挂钩？
六、奖金设计与外部因素的影响
1、老总的奖金究竟该不该发？
2、采购经理的奖金究竟该不该发？
3、如果过滤外部因素的影响；
七、薪酬设计的公平问题
1、业务部门与业务部门的平衡；
2、业务部门与职能部门的平衡；
3、能力差的人与能力强的人之间的平衡；
八、业内各部门奖金设计的要点
1、销售部门提成制，还是奖金制？
2、项目类型工作奖金的设计；
3、生产部门奖金的设计；
4、年薪制奖金的设计；
九、奖金的周期不过因为那些妖兽一直在林边徘徊。也让这些人根本没
1、奖金周期与考核周期；
2、年终奖还是年中奖；
3、时机选择要考虑的要点；
4、奖金的滞后性；
十、奖金在收入中所占有的比例；
1、100％奖金与100％固定；
2、不同类型人在收入中奖金的比例；
十一、如何解决好薪酬设计与企业发展之间的关系
1.企业不同的发展阶段薪酬管理的特点
2.如何以薪酬战略有效的激励员工，获得发展
十二、薪酬设计需要考虑的其他问题
1.薪酬与企业文化
2.薪酬与工作模式
十三、薪酬设计的过程与步骤
1.薪酬设计的几种方法
2.薪酬的调整难题fdf9aw4z

李经理

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各位老板、财务：您好！　
本公司可以代开全国各地的票据
一:增值税:1:17%专用增值2:普通增值3:海关增值
二:国税:1:商品销售2:货物统一销售3:工业统一销售。
三:地税:1:建筑业2:广告业3:机动车销售4:税务代开
5:运输6:加工修理等专用发票。
其它服务:租赁费、会议费、住宿费、咨询费、服务费、定额餐饮等
代理全国各大城市税票：
广东.上海.浙江.江苏.北京.辽宁.福州.厦门.长沙.等.....

====郑重承诺====

以上票据均为各单位在税务局所申领，可验证后付款。
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联系人：李经理 业务QQ：1508946022 热线电话：15220276669
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bwv 3E 薪 资 设 计 创 始 人:张 守 春 60g

     中国最早一届留美人力资源管理学硕士，高级讲师,"美国薪资协会"会员，毕业于美国新泽西州立大学人力资源管理学硕士，被《财智》评为2005年十大杰出培训师、被"中国人力资源开发网"评为 2005年度最十佳人力资源培训师、 2004年最具实战的十大优秀培训师、 先后担任世界著名跨国公司朗讯集团人力资源（美国总部）薪资管理经理，联合利华、通用、搜狐、ChinaRen等国际知名企业人力资源高阶，华泰保险人力资源总监。前后担任新浪网、新华人寿、五矿集团有色金属公司等大型公司人事顾问， 担任设计二十余家大中小型企业薪酬咨询项目，丰富的实操经验和最新前沿理论。

详情请查阅附件

dgu 营 销 数 据 分 析 --- 用 数 字 说 话 inm

            营销数据分析---用数字说话

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【培训时间】2011年7月8-9日深圳、7月21-22日北京、7月23-24日上海
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【培训对象】市场总监、市场分析人员、销售主管、销售总监及其他对营销数据分析有兴趣的人士
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【北京/市场部】　０１０-1５１２９9５４０９9    【广州/市场部】　０２０-2６１１３6３７７５9
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【课程背景】
　　市场营销是企业的命脉，然而，为数不少的的市场部、销售部工作人员由于缺乏营销分析的概
念和方法，企业累积的大量数据得不到有效的利用，营销分析只停留在数据和信息的简单汇总和流
水帐式的通报，缺乏对客户、业务、营销、竞争方面的深入分析，结果决策者只能凭着本能的反应
来运作，决策存在很大的失误风险。本课程着眼于营销数据的分析和统计，教授如何挖掘数据背后
的规律和隐含的信息。通过学习本课程您将可以掌握营销数据分析的重要概念和高级技能，提升科
学管理和科学决策的水平。
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【导师简介】[陈剑]

　　信息化专家、IPMA认证项目经理、MCSE、MCDBA、经济分析师，从业经验丰富,曾主持开发大型
政府业务系统、银行办公系统、电信业务系统、工业自动化控制系统等,负责过OA、ERP、BI系统的
集成与实施。 历任项目经理，技术总监，副总经理等职务，熟悉整公司营运管理，财务管理、信息
化管理、人事行政管理工作。
便在这生死一线间，林子上空传来一声极尖的清鸣之声
陈剑老师擅长的课程有：
    《实用企业数据统计和分析技术》
    《专业幻灯片和图表制作技术》
    《现代项目管理》
    《新产品研发和客户需求分析》
    《Excel、Access和POWERPOINT在管理中的实战运用》
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【课程大纲】
一、导言
互联网的高速发展加上市场竞争的加剧，使得数字化营销和精确营销进入了企业的视野，并引起了
营销方式的巨大改变...
　1用数字说话
　2数字化营销新趋势
　3精确营销循环
　4实施营销数据分析的系统策划和实施
　5数据分析与挖掘工具简介

二、指标分析
指标分析是一种快速的企业绩效分析手段，是衡量企业健康状况的健康指标，本节对各类指标进行
深入解析，并试图透视指标背后的隐含信息。
　1销售绩效的评估与考核
　2宏观市场指标
　3公司经营状况指标
　4客户相关指标
　5市场营销指标
　6对指标的细化分析，从数据的分布趋势深入分析指标
　7如何将指标分解到相关影响因子
　8案例演练

三、常规收据收集和指标统计
没有数据，营销分析就成了空中楼阁。本节介绍数据搜集的思路和方法，为营销分析奠定坚实的基
础。
　1指标统计方法与来源格式
　2数据来源和收集途径
　3数据搜集工具和手段
　4数据表的规划和设计
　5数据的有效期和保鲜
　6将目标和KPI相连

四、竞争分析
企业总是在竞争中壮大，如果能提前预知竞争对手的信息和策略，企业更容易成功。
　1市场竞争的四个层次
　2如何界定竞争对手
　3竞争对手数据收集
　4需求的交叉弹性
　5品牌转换矩阵
　6行业竞争力分析
　7竞争分析矩阵

五、常用分析方法
数据分析需要有实际的方法和手段，以下的方法将贯穿在本课程中进行学习和演练。
　1方差分析
　2时间序列分析和对比分析
　3频数分析
　4多业务条件动态分类汇总
　5可视化分段与结构分析
朝萧月生扑了过去。1⑹ k 小 说
六、市场调查与置信度分析
市场调研是合法获取数据的重要来源，也是快速了解市场反应的途径，本节讨论市场调查的策划和
统计方法。
　1如何策划一次市场调查
　2常规调查方法和网上调查方法
　3如何进行进行统计学上有效的抽样调查
　4理解误差的来源分析
　5调研成本的策划与控制
　6如何对抽样结果进行统计
　7通过置信度分析计算调查误差

七、客户细分与精确营销
无差别的大众媒体营销已经无法满足零和的市场环境下的竞争要求。精确营销是现在及
未来的发展方向，而客户细分是精确营销的基础。
　1精确营销大趋势
　2客户细分的价值
　3客户细分与"1对1营销"的区别
　4基于数据驱动的细分介绍
　5基于数据驱动的细分的几种方法
　6客户数据库分析的RFM指标
　7顾客的价值(VOC)测量
　8基于聚类细分方法的演练
　9细分结果的应用

八、商业预测技术
预测是企业重要的决策依据，企业通过预测技术可以估计下一季度、年度的市场规模、
市场占有率、销售量等。
　1预测模型的类型概述
　2如何选择合适的预测模型
　3基于时间序列的一元回归预测，例如
　　i. 如何预测公司明年、后年的营业收入
　　ii. 如何预测新年度生产成本
　4多元回归分析：如何分析多个因素对目标值的影响程度，包含
　　i.如何建立多变量业务预测模型
　　ii.如何评估业务模型的有效性
　　iii.企业外部变量（例如经济宏观数据）的选择和过滤
　　iv.季节因素的时间序列回归分析
　5回归分析演练：如何预测新市场的规模及制定发展目标
    如何解决这个问题呢？
1、KPI所无法解决的问题；
2、主要绩效与基础绩效的关系；
3、如何在实践中运用主基二元考核法；

十、绩效面谈与沟通
1、计划阶段的绩效沟通
2、辅导阶段
3、考核阶段的绩效沟通
4、绩效问题分析与改进
――组织改进、领导改进、员工改进；
带了几件不错的法宝。但也经受不住九天息壤，随张果
十一．推行绩效管理所遇到的问题与对策；
　 推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，
   KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢？
1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责；
2、推行的程序；
3、公司政治与绩效管理的推行
4、绩效管理与企业文化；

专业代理

-----贵公司您好：

本公司可代开全国各大城市部分的普通发票，如：商品销售.

广告.服务.建筑安装等等发票，税率按(0.3-1.5%)%计算，可先开票给贵公

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联系人董先生
联系电话13423856698
联系QQ1491140736
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tx3 高 级 秘 书、助 理 和 行 政 人 员 技 能 提 高 训 练 营 3yc

      高级秘书、助理和行政人员技能提高训练营
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【培训时间】2011年6月25-26日北京、7月16-17日深圳、7月28-29日上海
【承办单位】企 业 学 习 网
【培训对象】企业高层管理人员、企业各部门经理、业务经理、HR助理等
【培训费用】2600元/人（包括资料费、午餐及上下午茶点等）
【热线电话】４8０9０8６6６2８9８8３4２3１5
【深圳/市场部】０７５５-2６１２８1９８２０5    【上海/市场部】０２１-7５１８７4０６１２4
【北京/市场部】　０１０-4５１２９5５４０９4    【广州/市场部】０２０-3６１１３7３７７５0
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【课程背景】大的。一个人武功再好，要是只是自己在家闭门练能算
　　您是否遇到这样情况：
1.在行政工作中没有受到过系统训练，无法从战略性全方位角度认知行政管理工作
2.在所从事的行政管理工作中感觉缺乏理论支持
3.感觉工作中总是被动行事，不能主动掌握工作节奏
4.行使对外界社会的管理职能时没有感觉到有很多事物的"黑洞"要提防
5.想给公司节省费用，但却不知从何处下手，如何节省
6.对行政工作的各项标准不清楚
7.在公司的职位地位不理想，与各部门沟通不顺畅
8.要干的事情太多，社会资源也有很多，但不知如何利用社会资源
9.对于如何管理公司的系统性整体行政事务心中没底
10.想系统学习，提高行政管理技能，但没有合适的传授经验课程，空有理论知识
    随着企业管理水平的要求不断提升，对行政管理人员的专业素质要求越来越高。经常听到一些
企业高层抱怨手下的行政管理者还只是一个"高级勤杂工"的角色，经常埋头处理一些琐碎的事务，
但从没有系统地全方位处理行政管理工作；同时也有不少的行政管理人士感慨，自己整体忙得天昏
地暗，却不但得不到老板、同事的肯定及认同，还常常因夹在管理层及基层而被投诉、抱怨，不知
道该如何有效率地处理行政事务，而且感觉也没有专门的培训来增加自己相应的专业技能。
    为了使行政管理人员有机会快速地全方位提升专业水平，特地开发了这个工作坊，相信各位在
职行政管理工作的人士有一个全方位的认知，并从多个角度提升自己的专业水平。
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【课程收益】
 ★提高基行政工作能力，逐步成为合格的企业管理层
 ★掌握行政管理中的各种技巧，提升行政风险管理技能
 ★运用专业的测评工具，了解自己的行为风格并掌握针对性的改善方法
 ★学会快速判断其它人行为风格并与之有效沟通的技巧，提升办事效率
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【导师简介】[林 恩]

　　著名人力资源管理专家、培训专家。高级培训师，拥有十年职业培训实务经验，曾任跨国集团
中国区的中方培训经理、国内某电子5强企业和世界500强之一的汽车制造企业的人力资源高级经理
，曾先后为顺德美涂士、熊猫电子、中国电信、中国网通、中国联通、香港东旭涂料公司、广东省
公路建设公司等几十家企业做过咨询和内训。所授课程：以绩效为导向的考核制度、TTT讲师培训、
人力资源管理策略、目标/专业秘书/助理和行政人员技能发展、商务文书写作、非人力资源主管和
人力资源培训/高绩效主管训练,员工教育培训与发展计划、员工招募、面谈与甄选技巧、薪酬福利
与奖金管理等
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【课程大纲】陈福发和徐图安都以宋雨航的马首唯瞻，而马寡妇也见
单元一、 秘书/助理的角色认知
1.秘书/助理职能
2.初级秘书/助理：事务性文员
3.中级秘书/助理：事务性文员＋辅助管理
4.高级秘书/助理：独立管理＋事务处理
5.怎样清晰自己的岗位职责��学会编写岗位说明书
6.优秀秘书与一般秘书的能力差异
7.秘书助理的职业形象?――合宜的装扮及姿态举止
8.秘书/助理的职业生涯规划
9.关键的三个观念转变――销售意识、产品化、细节

单元二、 提升秘书/助理的沟通技巧
1.老板/同事心目中坐标系��什么是五星级秘书/助理/行政人员
2.沟通的本质和过程是什么
3.为什么总是有沟通障碍――沟通的乔哈里视窗和沟通漏斗
4.认识你的沟通对象――PDP技术和NLP技术
5.学会管理你的上司――四项限和5W1H工具的使用
6.小游戏：听懂经理的话了吗？
7.跟上级沟通的原则
8.如何在特殊情况下对上及对下沟通――冲突、小报告、越级指挥、谈判等

单元三、 办公室的5S管理
1.5S的涵义
2.怎样做好办公室的整理工作
3.怎样做好办公室的整顿工作
4.怎样做好办公室的清洁工作
5.怎样做好办公室的清扫工作
6.推动变革的注意事项和操作方法

单元四、会议管理
1.成功会议的5个特点
2.会议管理的两个"三三三"法则
3.会议时间安排的技巧
4.会前准备――会议议题的收集和安排
5.会中协助?――如何主持会议：开场白、会中异常情况的灵活应对
6.会后整理――如何做会议纪要及会议决议的跟进工作
7.练习：如何组织一场讨论会议

单元五、时间管理和计划管理
1.时间管理的五个原则和三个工具
2.PDCA工具在制定计划时的灵活使用
3.确定SMAC的目标，制定工作计划
4.怎样做年度/月度/周度工作计划，提供样表
5.出差日程的安排?――案例分享：国内出差及国外出差的日程安排

单元六、事物性项目性工作的组织管理
1.事务工作有哪些
2.学会列事务清单
3.沙盘演练：怎样组织一场周年庆典大会
4.用项目手册管理工作
5.事务性项目工作组织的12字口诀
6.制作项目手册的方法
7.案例分享
8.哪些现代化的办公软件你要熟练使用

单元七、文档管理
1.文档管理标准规范
2.文档分类的工作规范
3.文档存储的工作规范
4.文档查阅的工作规范
5.文档分装的工作规范
6.文档销毁的工作规范
7.文档保密的工作规范

单元八、企业秘书与助理礼仪常识
1.接待礼仪
2.办公室仪礼
3.电话礼仪与应对技巧

单元九、商务公文写作
1.商务公文写作的概念及公文的要素
2.公文写作的步骤
 确定目标
 确定文章的正式程度
 决定文章的风格
 选择文章的层次结构
 列大纲――案例分享及练习：通知/报告/总结三种具体文体的大纲如何写
 撰写初稿
3.常用公文写作及公文格式要素范例
 通知
 报告
 请示
 批复不过那实在是稀薄的一丝丝一缕缕的，哪像现在一样夸
 会议纪要
 邀请信
 总结

6eb决 胜 中 层 -- 智 慧 打 造 高 效 团 队 cjz

          决胜中层-智慧打造高效团队
                                  ---- 从"合格"到"优秀"，成为老板的左膀右臂
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【培训时间】2011年6月25-26日深圳、7月2-3日北京 
【承办单位】企 业 学 习 网
【培训对象】企业内部管理者、中高层管理者、职能部门经理、准备被提拔的基层经理
【培训费用】2800元/人（包括资料费、午餐及上下午茶点等）
【热线电话】４4０3０0６8６6８8８1３3２4１5
【深圳/市场部】０７５５-0６１２８1９８２０8    【上海/市场部】　０２１-3５１８７7０６１２6
【北京/市场部】　０１０-7５１２９9５４０９1    【广州/市场部】　０２０-0６１１３1３７７５4
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【课程背景】
  作为一个中层干部，您是否会常常感到迷惑：
  为什么我每天都陷身于具体事务而忙累不堪？
  为什么我的下属总是不能胜任他的工作？
  为什么我总是扮演消防员的角色，到处救火，分身乏术？
  为什么我投入了那么多的时间，仍然达不到预期的绩效目标？
  今天的中层干部，正承受着前所未有的压力，上级希望自己执行到位，下级希望自己指挥得当，
同级希望自己多多配合。一提到现状，很多人都会用"忙、乱、累、烦"来形容。许多中层干部并
不是学管理出身，而是因工作出色，由业务骨干提拔到管理岗位上来，因此常常沿袭过去的工作和
行为模式。对于管理，他们经常依靠零散的经验和感觉，并没有真正形成系统的、科学的、实操性
的管理技能。本认证课程给出一个中层干部管理工作的全景图，帮助中层干部全面理解管理内
涵，由内而外的提高自己的知识与技能，从而全面提升自己的管理绩效。
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【课程目标】边三角形镶嵌的三颗，更是不断的放出妖异的邪光。
→?认知中层管理者的角色和自我定位，了解自我成长的途径，培养正确的心态，做一个勇担责任，
   值得信赖的管理者；?
→?掌握自我管理的方法，学习时间管理的方法与工具，安排好日常工作?
→?了解作为经理人应掌握的基本人事知识和财务知识，做好基础管理??
→?学会应用目标来管理团队，并将愿景转化为具体工作目标去执行?
→?掌握激励下属的理论和方法，点燃员工的热情，并帮助员工调整情绪，减轻压力??
→?掌握有效指导员工的方法，能够对员工的工作进行跟进和指导??
→?学会根据员工在做不同工作时的不同工作状态实施有效的领导，从而达成组织绩效??
→?建立团队规则，并对偏离团队目标的行为进行控制??
→?掌握管理技能的核心，沟通技能，学会与上司沟通，与同级沟通
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【导师简介】[严明]
    严老师毕业于华中科技大学,复旦大学工商管理硕士，国际职业规划师（GCDF）， 高级心理咨
询师。具有十年以上企业内训和专业培训经验，是企业学习网资深的培训师，长期为多个企业提供
企业内训。
    在十多年的工作经历中， 严明老师先后就职于华为技术有限公司、UT斯达康通讯有限公司、正
大集团、香港FAC设计公司、等大型企业，从事产品开发、销售、采购、行政管理、人力资源管理等
工作，历任行政经理、地区销售主管、人力资源部总监等职务，具备丰富的实践经验,并在近十年来
坚持不断为中、大型企业提供人力资源管理、销售及领导力等类培训及咨询。
严老师以丰富的实践经验为基础，借鉴企业与个人成功经验，结合对现代企业与管理本质的思考,设
计并担任《领导富有激情的一线团队》、《商务展示与呈现技巧》、《培训培训师》、 《商务文书
写作》《时间管理与生命的效率》、《沟通与人际关系的艺术》、 《管理者的关键任务》等多门课
程的培训，其课程讲求内容的系统性、可操作性和实战指导性，理念与方法并重,关注培训中学员的
参与，通过案例分析、角色扮演、实践练习等互动式、启发式教学，深入浅出，学有所用,深受学员
欢迎和好评。以上课程可以为您企业量身定做内训！！
   严明女士培训过的企业有中国电信、中国移动、中国联通、中国铁通、TCL、DELOITTE(德勤)咨
询富士康、西门子、爱默生网络能源、华为、拉法基、UT斯达康、大唐光网络公司、达实智能、神威
药业、美国生物应用、金山软件、松下马达、文思软件、中石油、中石化、中控集团、成飞集团、白
云机场、光大银行、招商银行、民生银行、长城基金、奇仁投资、长安福特马自达、东风集团、驰宏
锌�、精工集团、安捷伦、恒生电子、四川长虹、南方电网、国家电网、中原地产、深信服科技、优
特公司等等。
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【课程大纲】长此道，不过老楚做事还算勤勉，重新做回了老本行，
一、管理者对角色的认知决定管理行为
1.我们的团队管理面临哪些挑战
    小组讨论：我们面临的团队管理挑战有哪些？
    面对挑战，改变观念，突破固有思维模式
2.管理干部在企业中的现状是什么？
    是什么原因造成了这种现状
    先天Vs.后天
3.企业的财务成功与职业经理人之间的关系
    企业发展的核心竞争力由什么来决定？
    什么是执行力
    核心竞争力的决定性因素――管理者的管理能力
    执行力与职业化的关系
    职业化的组织意义与个人意义
    职业经理人对组织执行力的意义
4、领导力与管理力的关系
    管理是什么？
    管理干部在企业架构里的位置
    看清组织中三种角色关系中，抓住重点提升自我
    思考：中国象棋中的管理哲学

二、管理者应担当的关键任务
1.管理团队的关键任务
    分组活动：筑塔
2.团队管理者的三大关键任务
    把握团队方向――Guide
    提升团队成员胜任程度――Enabler
    控制团队秩序――Housekeeper
3.管理者修炼领导力的完整模型
    基础管理素质的意义
    Guide――团队目标管理
    Enabler――团队激励管理、团队指导管理、团队权变管理
    Housekeeper――团队控制管理
    实现管理者关键任务的"人本"导向
    抓住职位跨越按钮

三、管理者的自我管理
  1、经理人的日常工作效能管理
     个人工作状态的反思：分组视频分析
     什么让我们丧失了效能？
     案例：困惑的客户关系经理
     练习：看图移位单单一副雕刻气势就不一样。而且。还有那个"道"字
     如何提升自我管理能力
     抓住重点，分清轻重缓急
     四象限方格中的数据指向
     把工作分为两类：主动性任务和被动性任务
     重要工作的价值
     什么是重要的工作
     时间管理的技巧
     日常工作计划管理的步骤和工具
     分组案例练习：大刘的烦恼
     让我如何说"不"――拒绝的艺术
     合作安排时间工具――时间管理伙伴分析表
   总结：日常时间管理TIPS
2、在日常工作中平衡长期发展要求，提升个人生命的效能
     提高长期效能的工具――第二象限组织法
     链接使命
     还原人生必然经历的九个角色
     确定目标，制定周目标
     逐日调整和评估
   个人练习：时间管理工具的使用
3.做一个勇担责任、让人信任的团队管理者
     主动积极，承担责任
     关切范围与影响范围
     案例分析：停止抱怨，承担责任
     Responsibility = Response + Ability
     成长的三个层次
       内修素质：成为一个勇担责任、值得信任的管理者
       外修技能：建设一个运作高效、业绩突出的好团队

四、让员工的感觉"好"起来
     分组研讨："好"的感觉
     MPRS模型
     员工绩效的乘数
     管理者的魅力五角星
     值得信赖意味着什么？
     测试：你的可信度是多少？
     在团队中建立信任的方法――利人利己的思考习惯

五、从M到P：目标管理――建立清晰的绩效期望：
   1、目标管理的起源与其对于企业的意义
   2、企业基本管理、效率管理与价值管理的核心任务
   3、团队目标的三个层次
     愿景目标：为团队增加动力
     表现目标：SMART原则
     行动目标：行动万能表
     双人对练：目标精准性的挑战
4、从愿景目标到表现目标过程中常出现的问题及解决方法
     案例讨论：L公司的问题
     矩阵式的思考与工作方法
     从第一级分歧走向第二级分歧
5、用参与式的目标管理创造团队的"生命体征"
     团队的"生命体征"
     曹操与诸葛亮的管理模式区别
     塑造富有激情的团队的出发点
     团队智慧三角
     完全目标管理的全过程
     如何提高目标执行力
     双人对练：提高员工能动性的练习
6、从表现目标走向行动目标
     寻找关键价值链
     个人练习：行动万能表
7、用理性保证目标落实

六、从P到R：消除绩效的障碍
1.强化理论的实战应用
2.管理者的指导障碍及解除
     管理者的授权危机来源
     授权的基本方法
3.如何安排工作与指导工作
     三人角色练习：工作安排步骤
     团队成员什么时候需要指导帮助
     如何让成员接受你的指导
     指导团队成员完成工作的步骤
     控制的六个程度
     个人练习：工作再设计――AMPES练习
4.员工出错了如何指导
     犯错时辅导的8个步骤
     视频：如何辅导出错的员工

七、从R到S――你了解你的员工吗？
1.相关激励理论的思考及实战修订（选读资料）
2.是什么吸引与留住你的成员
     分组练习：最可以激励你的成员的因素
     职业锚测试
3.赞赏的力量
     真诚赞赏七步法
4.符合人生发展的内在激励
     人生的三种压力与幸福感
     员工在职业的不同阶段面对的问题和特定的任务
5.赞赏的时机
6.视频示范：赞誉的作用
三人角色练习：七步完成真诚赞赏

八、从事倍功半到事半功倍――支持性的沟通方法
1、从功能性沟通走向激励性沟通
     教练的目的：抽离、启蒙、利他
     沟通在管理中的位置
2、动力对话系统
     管理者必须的双赢思维
     先理解别人，再表达自己
     理解事实（Fact）和感觉（Feeling）
     导致矛盾冲突的推论阶梯
     倾听的意义在于理解而非判断
     防止自传式回应：好为人师 Advise、追根究底 Probe、想当然耳 Interpret、价值判断
     Evaluate
3、用提问技术有效提升自我觉察
     从推论中回溯事实
     从演绎中找到事实
     成就导向提问法
     解决问题提问法
     如何问问题不会引起员工防卫
4、对理性表达的温习
边三角形镶嵌的三颗，更是不断的放出妖异的邪光。
九、结语：创造高效团队管理之路
1.团队测试：不断反省自己的管理之路
2.每天进步一点点，就是成功的开始
3.行动计划：回去以后怎么做？

n9p研 发 项 目 工 具 与 模 板 实 务 培 训 7dg

       研发项目工具与模板实务培训

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【培训时间】2011年6月23-24日深圳、6月27-28日北京、7月25-26日杭州
【承办单位】/企/ 业 /学 /习 /网/
【培训对象】企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监,研发项目经理/产品经理、
            PMO（项目管理办公室）成员、研发骨干、测试、QA等。
【培训费用】￥2200元/人  两人及两人以上1600元/人  不再打折
【热线电话】４4０9０0６1６0８9８8３7２7１6
【深圳/市场部】０７５５-6６１２８5９８２０5    【上海/市场部】　０２１-4５１８７3０６１２2
【北京/市场部】　０１０-2５１２９1５４０９0    【广州/市场部】　０２０-9６１１３8３７７５7
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【导师简介】
　　 研发咨询资深顾问  CMM/CMMI领域专家 
■专业背景:
十多年高科技企业的研发与管理实践经验，具有丰富的项目管理、产品研发管理、质量管理、研发
咨询的经验。在国内某大型知名企业工作期间，先后担当项目经理、系统工程师、产品经理、测试
部经理、质量部经理,软件部经理；参与并领导了多个大型项目（固网、NGN等）的研发工作，具备
丰富的技术背景和技术管理经验。长期与国际顶尖咨询顾问一起工作，全程参与并协助推动该公司
研发管理变革项目。曾驻海外工作，负责合作项目的实施，全程参与海外研究所CMM四级认证过程；
担任测试部经理期间，主持了公司级测试平台的规划和建设。
■研发管理咨询经验:
作为项目总监、带领咨询团队，成功为国内某知名手机厂商、国内最大的手机半导体厂商、国内某
知名安全软件商、国内最大的网络安全厂商，某大型系统集成公司(上市公司)等数十个企业进行了
有关产品开发流程体系、支撑流程体系、项目管理体系,研发绩效管理体系、CMMIL4以及针对CMMI
L2过程域的诊断、设计、推行实施过程，帮助这些企业建立高效、完备的研发管理体系，对中国企
业研发管理体系及创新体制有着深刻的研究和理解，受到客户的高度评价。
■研发管理培训经验:
曾在各地多次举办产品需求分析与需求管理、产品测试管理、研发质量管理等公开课，为数千家企
业提供了研发管理公开课的培训，为数百家企业进行了研发管理的内训；从事研发管理咨询工作以
来,作为项目总监成功的主持完成了数十个研发管理咨询项目体系的建设<产品开发流程体系、支撑
流程体系、项目管理体系、研发绩效管理体系、CMMIL4以及针对CMMI L2过程域等方面>，有着丰富
的研发管理咨询经验，涉及的行业包括通信、软件、家电、电信运营商、芯片、医疗器械、交通运
输等，帮助这些企业建立高效、完备的研发管理体系，对中国企业研发管理体系及创新体制有着深
刻的研究和理解，受到客户的高度评价。
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【课程背景】便扬长而去，"欺人太甚！"萧风扬目中如要喷出火来
　　面对当前激烈的市场竞争环境，如何快速的推出新产品并减少研发的浪费是众多企业家和研发
总经理们非常关注的问题，在研发一个新产品的项目过程中，企业经常面临如下
问题：
 1.如何制定合理的项目任务书和项目章程，保持与项目投资人的良好沟通；
 2.如何构建一个对整个项目负责的团队，如何明确定义团队成员的角色和职责；
 3.如何平衡研发项目的需求、进度、质量和成本之间的关系；
 4.研发项目经理如何平衡项目管理和技术开发工作之间的关系；
 5.如何保证项目计划制定的合理性，在保证领导要求的进度的同时又不牺牲质量；
 6.如何控制好项目的范围，减少变更给项目造成的影响；
 7.如何识别项目的风险，制定风险管理计划有效的控制风险；
 8.在项目执行的过程中如何进行项目的控制，确保项目进度；
 9.如何评估项目团队成员的绩效，激活整个团队，保证团队的战斗力；
 10.保证研发项目成功的关键因素有哪些？如何构建这些关键因素？……
    我们的讲师团队在过去的6年中曾经为近700家企业提供了研发项目管理的内训，在总结大量企
业实践的基础上，认为研发项目管理工作不仅仅是技术开发工作， 而是技术与管理相结合的工作，
有时甚至完全是管理工作，管理是一门艺术，当经理更是一种责任，研发项目经理的任务将不再是
个人英雄般地拼命完成你的个体任务就行了，而应该是率领你的团队完成团队目标。在大量案例的
基础上，在2008年对该课程又进行了大幅度的优化，形成了一套可以和广大企业分享的工具和模板，
学习后企业就可以根据这些业界最佳实践的经验来优化和固化本公司的研发项目管理体系。
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【课程收益】才那个人很熟？"许芸小心的问道。
 1.了解业界研发项目管理的最佳模式与实践，并分享相关的技能和技巧
 2.掌握业界研发项目的组织结构和团队角色
 3.掌握研发项目计划的制定、执行和监控
 4.掌握如何将质量管理、风险管理等融会贯通于整个研发项目计划中
 5.掌握研发项目团队的绩效管理
 6.分享业界研发项目成功的关键经验
 7.分享资深讲师研发咨询总结出的一套研发项目管理的工具与模板，并结合企业的实践制定行动计
   划，确保在自己的公司能够落地实施
 8.了解业界研发项目管理的最佳模式与实践，并分享相关的技能和技巧
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【课程大纲】
一、案例分析
 1、研发项目团队沟通的游戏
 2、从进度、质量和成本（风险）的三重约束来看分析研发项目管理的重点
 3、总结项目团队角色成员在项目中的职责
 4、思考：类似的问题在公司有没有经常发生？
二、研发项目管理概述
 1.项目与项目管理
 i.什么是项目、项目的特征
 ii.产品、规划、项目的关联
 iii.什么是项目管理
 iv.项目管理的九大知识领域和五个过程组(PMI)
2.研发项目管理
 1)研发项目管理的特征
 2)研发项目管理面临的重大挑战
 3)研发项目成功和失败的主要因素
 4)产品开发过程中的主要项目管理活动
3.研发项目类型（VRM）
 1)全新类项目开发
 2)增强类项目开发
 3)维护类项目开发
4.工具与模板讲解：
 1)《项目管理手册》模板��如何设计并编写公司的项目管理手册
 2)《项目管理手册》实例
三、研发项目启动
 1、研发项目目标的制定
 1)项目目标的标准
 2)项目目标的制定原则
 3)如何完成研发项目目标的制定
 4)演练与问题讨论
2、工具与模板讲解：
 1)《技术研发项目任务书》模板
 2)《产品研发项目任务书》模板
四、研发项目团队的组建
 1、研发项目团队的组织形式
 1)职能型组织
 2)项目型组织
 3)矩阵式组织
2、业界最佳的产品开发团队的构成
 1)研发项目经理的角色和职责
 2)研发项目核心组成员的角色和职责
 3)研发项目扩展组成员的角色和职责
 4)职能部门经理在产品开发中的角色和职责、
3、研发项目经理应具备的技能
 1)研发项目经理的素质特征和性格特征
 2)如何培养合格的研发项目经理
4、工具与模板讲解：
 1)《跨部门的产品开发项目团队角色职责》说明书模板与实例
 2)《跨部门的产品开发项目团队任命》模板
 3)《项目开工会议程》模板
 4)《研发项目经理的素质模型和任职资格标准》模板与实例
 5)《研发项目经理培养方案》实例
5、演练与问题讨论
 1)讨论：项目与项目成员、项目经理与职能部门经理的关系
五、研发项目计划制定
 1、产品开发过程IT化思路
 1)结构化产品开发流程体系
 2)产品开发3级计划体系
 n里程碑计划
 n产品级计划
 n各个职能领域级计划
 3)流程?à计划?à项目团队的对应关系
2、进度与资源计划
 1)讨论：公司在研发项目计划制定中存在的问题？
 2)研发项目计划的作用
 3)研发项目计划制定的流程
 4)项目计划制定的原则
 5)项目计划制定的要素
 6)研发项目计划的分级分层管理体系
3、研发项目计划的制定的五个步骤
 1)WBS介绍（作用、示例）
 2)WBS分解的衡量标准
 3)PBS、WBS、OBS、RBS之间的对应关系
 4)五种常见的估计方法
 5)规模、工作量、工期估计
 6)PERT图的绘制
 7)如何加快项目开发进度
 n关键路径法
 n快速跟踪法
4、情景化知识管理在研发项目管理中的应用
5、业界研发资源紧张问题解决的14种方法
 1)平台化与项目化
 2)管道管理与优先级排序
 3)等等
6、工具与模板讲解：
 1)《研发项目估计操作指导书》模板
 2)《规模估计》模板
 3)《工作量、工期估算》模板
 4)项目计划的量化管理：《PCB（过程能力基线）统计》模板
 5)《任务历史工作量经验库模板》
7、演练与问题讨论
六、研发项目质量管理
1、研发质量管理概述
 1)质量、成本、进度的矛盾与权衡
 2)过程质量与交付质量
 3)研发质量管理体系
 4)研发质量管理中常见的误区
 5)如何在设计中构建质量：系统工程、标准化、模块化
2、研发质量控制手段之一：测试
 1)缺陷引入阶段分析
 2)为什么尽早测试？
 3)客户化测试思维
 4)测试责任主体定义
 5)项目的渐增测试模型
3、研发质量控制手段之二：评审
 1)三级评审体系：业务评审、技术评审、两者的关系
 2)评审方法：技术评审、管理评审、内部审计
 3)评审流程及涉及的角色与职责
 4)评审常见问题和解决的办法
 5)演练与问题讨论
4、研发质量保证
 1)QA的主要工作
 2)QA的独立性
 3)QA的汇报关系
 4)什么样的人适合做QA？
5、工具与模板讲解：
 1)《研发项目质量计划》模板
 2)《技术评审操作指导书》
 3)《技术评审报告》模板
 4)《技术评审流程》
 5)《产品需求评审要素表》
 6)《产品方案评审要素表》
 7)《技术评审要素表―样品》
 l《技术评审要素表―样品（采购）》
 l《技术评审要素表―样品（结构）》
 l《技术评审要素表―样品（软件）》
 l《技术评审要素表―样品（文档）》
 l《技术评审要素表―样品（硬件）》
 l《技术评审要素表―样品（制造）》
8)《技术评审要素表―转产》
 l《技术评审要素表―转产（采购）》
 l《技术评审要素表―转产（服务）》
 l《技术评审要素表―转产（结构）》
 l《技术评审要素表―转产（软件）》
 l《技术评审要素表―转产（文档）》
 l《技术评审要素表―转产（硬件）》
 l《技术评审要素表―转产（制造）》
七、研发项目风险管理
 1、研发项目为什么要管理风险？
 2、风险与问题的区分
 3、风险管理概念、风险管理过程
 4、风险识别（典型的风险类型）
 5、风险评估（风险概率、风险影响、风险指数）
 6、如何制定风险管理和响应计划（风险响应策略）
 7、风险控制
 8、风险管理活动中的角色和职责
 9、风险的升级处理
 10、演练与问题讨论
 11、工具与模板讲解：
 1)《SEI的风险提问单》
 2)《风险管理计划》模板
 3)《风险管理操作指导书》
 4)《某案例公司的风险管理清单》
八、研发项目计划控制
1、研发项目计划控制中常见的问题和解决办法
2、项目的分层实施与分层监控
3、研发项目控制手段：项目报告
 1)项目报告种类
 2)项目报告机制
4、研发项目控制手段：项目例会
 1)项目例会种类
 2)例会议程和内容
5、研发项目控制手段：计划变更控制
 1)变更控制流程
2)计划滚动刷新
6、其他项目控制手段
 1)状态转移
 2)业务决策评审
 3)研发合同书管理
 4)项目审计
 5)成本控制打紧，关键还穿越成了一个以往她羡慕崇拜的反清复明
 6)QA状态报告
7、演练与问题讨论
8、工具与模板讲解：
 1)《工作日志》模板
 2)《项目周/双周报》模板
 3)《项目月报》模板
 4)《会议纪要》模板
 5)《项目计划变更申请》模板
   客户数据库建立
九、研发项目绩效评估
 1、项目团队绩效评估方法：BSC
 2、项目团队绩效关键指标
 1)市场指标、财务指标、过程指标
 2)工具介绍：项目管理系统
 3)项目测评指标系统
 3、工具与模板讲解：
 1)《项目团队KPI指标库》
 4、讨论1：团队绩效与个人绩效的关系
 5、讨论2：绩效与奖金分配
十、研发项目成功的关键
 1、研发项目成功和失败的经验教训总结
 2、项目经理的角色转换和个人修养
 3、结构化的产品开发流程
 4、研发项目的团队建设和绩效管理
 5、项目经理的培养和研发人员的职业生涯管理

f4e-销 售 精 英 2 天 一 夜 疯 狂 训 练 -y06

                  销售精英2天一夜疯狂训练

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【培训时间】2011年6月18-19日东莞、6月25-26日上海、7月 2- 3广州
【承办单位】企 业 学 习 网
【培训对象】总经理、销售总监、区域经理、销售经理、业务代表销售培训专员
【培训费用】2470元/人（包括资料费、午餐及上下午茶点等）
【热线电话】４6０1０9６6６0８6８2３8２3１9
【深圳/市场部】０７５５-5６１２８1９８２０6    【上海/市场部】　０２１-3５１８７8０６１２4
【北京/市场部】　０１０-9５１２９5５４０９0    【广州/市场部】　０２０-6６１１３1３７７５
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【课程背景】'等等，跑一趟船就能吃一年。就算是投桃报李吧。否
　　    Judge（评价）一个人,一个公司是不是优秀,不要看他是不是Harvard（哈佛大学）是不是
Stanford（斯坦福大学）不要judge（评价）里面有多少名牌大学毕业生，而要judge（评价）这帮
人干活是不是发疯一样干，看他每天下班是不是笑眯眯回家！
������ 阿里巴巴公司马云
1. 为什么相同的产品，业务人员的业绩相差几十倍？
2. 为什么销售人员经常向公司申请政策支持，但业绩却很不理想？
3. 为什么不同的客户，销售人员说词千篇一律？
4. 为什么销售人员轻易给客户亮出自己的"底牌"？
5. 都知道要多听少说，但为什么遇到客户后连说都不会说呢？
6. 为什么销售人员总是误解客户要表达的意思？
7. 为什么销售人员总是以打工者的心态，不愿意更多的投入？
8. 为什么销售人员报销的费用越来越高，但业绩却越来越不理想？
   是因为你没有参加销售精英2天一夜疯狂训练
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【课程目标】"来！让我看看，你是怎么让我生不如死的？试试看啊
1. 2天1夜内完成36个讨论题，17个案例分析题；
2. 分组讨论，训练为主，互动式教学，真实案例分析
3. 既有抢答，又有辩论，还有现场演练；
4. 将销售管理融入培训现场：
   不仅关注个人学习表现，而且重视团队合作；
   不仅考核个人得分，而且考核团队得分；
   不仅考核学员的学习成绩，而且考核学员学习的参与度；
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【导师简介】[王越]"你……你是部队的人？"李大龙有些惊慌的指着吴胖

　　中国销售精英疯狂训练创始人；
　　销售团队管理咨询师、销售培训讲师；
　　曾任可口可乐（中国）公司业务经理；
　　阿里巴巴（中国）网络技术有限公司业务经理
　　清华大学.中山大学.南京大学EMBA特邀培训讲师；
　　2000年至今一直从事销售与销售人员激励与训练工作，曾任可口可乐的业务经理，全球知名企
业阿里巴巴公司的业务经理，曾每月疯狂上门拜访100家以上的客户,半军事化的销售职业生涯，高
强度的工作压力,全面系统的受训经历，积累了丰富的客户收集、销售谈判、客户跟进、客户服务、
自我激励的经验，在公司曾获"悍将杯"榜眼。

主讲课程：
《销售精英疯狂训练营》       《销售主管巅峰训练》
《电话销售精英提升训练》     《店面销售技巧》
《礼仪与职业素养》           《销售中的考核与高压线》
《销售心理学》
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【课程大纲】'等等，跑一趟船就能吃一年。就算是投桃报李吧。否
一、销售人员应该具备的10个心态
1. 做销售要有强烈的企图心    ― 成功的欲望
2. 做销售不要总是为了钱      ― 有理想
3. 拜访量是销售工作的生命线  ― 勤奋
4. 具备"要性"和"血性"    ― 激情
5. 世界上没有沟通不了的客户  ― 自信
6. 先"开枪"后"瞄准"      ― 高效执行
7. 不当"猎手"当"农夫"    ― 勤恳
8. 坚持不一定成功，但放弃一定失败  ― 执着
9. 胜则举杯相庆，危则拼死相救      ― 团结
10. 今天的努力，明天的结果         ― 有目标

二、与客户打交道的9个基本原则
1. 销售谈判中为什么一定要以客户为中心？
 案例：沟通就是与客户确立共同点的过程
 案例：销售就是把客户的事当自己的事
2. 不要满足销售人员头脑想像中的客户；
 案例：客户提出来的不一定是他非常在意的
 案例：客户并不一定是你想的那个态度
3. 不要主观臆测，以已推人；
 案例：你遇到的问题，别人不一定会遇到
4. 客户有意向，就一定会买吗？
 案例：态度不能完全决定行为，行为可以影响态度
5. 客户喜欢专家的知识，不喜欢专家的姿态
 案例：适当的自我示弱，获得别人的好感
6. 销售的线路不一定是走直线
 案例：客户会在不同人面前表现出不同的态度
7. 客户的态度是由销售人员引导的
 案例：多考虑客户的外在因素
8. 不要在客户面前传播任何负面的信息
 案例：客户不喜欢带来负面信息的销售人员
9. 客户不不喜欢被伤害，也不喜欢被自己伤害的人
 案例：当客户对你撒谎时你会怎么做？

三、沟通中有哪些因素影响客户是否与我们签单?
A、谁说？销售人员自己的因素
 客户为什么对不同的销售人员有不同的态度？
 使客户产生信赖感要满足哪些因素？
 如何让自己更自信？
B、说些什么？说词不要千篇一律
1. 何时要用逻辑性的理性说服？
2. 何时要用激发情绪反应的情感说服？
3. 何时介绍自己产品的缺点？何时不能？
4. 何时介绍竞争对手的公司？何时不能？
5. 客户迟迟不下决定的原因有哪些？
6. 先发言与后发言，谁更有优势？
7. 客户告诉你一大堆竞争对手的优势，你会如何处理？

C、对谁说？客户因素的影响
'等等，跑一趟船就能吃一年。就算是投桃报李吧。否
四、如何设计销售不同阶段的提问内容？
第一、为什么要"问"？为什么要学习提问
 死了都要问，宁可问死，也不憋死!
 提出的问题一定是提前设计好的
 客户的回答一定是自己可控制的
第二、怎么"问"？提问有哪些方法
 常用的3种提问法
 提问时需要注意的6个原则
第三、对谁"问"？不同客户的提问方式
1、客户文化水平的影响
2、客户熟知程度的影响
3、客户时间与兴趣的影响因素
4、销售中不同阶段的影响

第四、"问"什么？
 与客户初次见面要了解哪9个问题？
 当客户提出异议时应该提出哪5个问题？
 客户有了供应商时要问哪4个问题？
 客户拒绝购买,你需要了解哪3个问题?
 合同成交后,你要了解哪4个问题?

五、如何判断真实的想法―有效倾听四步骤
    倾听是尊重别人，弄懂别人的意思
第一步、停止动作，停止7个不良的心态和行为
第二步、仔细观察，通过4个方式观察客户要表达真实意思
第三步、充分鼓励客户表达的3方式
第四步、安全通过，确定客户真实意思

六、如何处理议价问题
1、如何给客户报价
 如何处理客户与销售人员初次接触时询价
 正式报价前需要确认哪4个问题？
 报价时需要注意的6项原则
 什么时候报实价？什么时候报虚价？
"来！让我看看，你是怎么让我生不如死的？试试看啊
2、如何处理客户的还价
 当客户还的价格是你完全可以接受时你会如何处理？
 当客户还的价格是你没办法接受时，你会如何处理？
 什么时候可以降价，什么时候不能？
 降价时需遵守的6项基本原则
 拒绝客户的技巧
 如何应对客户的连续问价？
 如何应对客户一味地压价？

七、不同客户情况如何洽谈
1. 当我们是客户接触的第一个供应商时；
2. 当我们是客户接触的第二个以上供应商时；
3. 如何应付"捣乱者"？
"你……你是部队的人？"李大龙有些惊慌的指着吴胖
课程需知:A.请参会学员带好一盒名片,以便晚宴交流学习
         B.建议团队参加并带好自己的产品可以现场模拟销售.并归档出最佳销售方案

郑重承诺

☆尊敬的客户您好!感谢◎您打�本公司邮件,◇祝您工作顺利,生意�隆! ○
本 公 司 ¤开 具 国税，地税/发票， ◎对 外 可 优 惠。 ○
收 取 详 细 税 率□ 可 根 据 大 小 商 谈！ ⊙
若 贵 公 司 有 需 要，◇可 直 接 来 电 联 系！◇

联系人：李斯城 业务QQ：1508946022 热线电话：15220276669

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275952请转交人事部08:46:45

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cdq降 低 采 购 成 本 及 供 应 商 谈 判 技 巧 ny3

          降低采购成本及供应商谈判技巧xtr

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【培训时间】2011年6月24-25日北京、6月29-30日佛山、7月9-10日深圳、7月23-24日广州
【承办单位】企 业 学 习 网
【培训对象】高层管理者、品管、物流、财务等部门及其他相关部门的职业经理人
【培训费用】2800元/人（包括资料费、午餐及上下午茶点等）
【热线电话】４9０1０1６9６7６6１4１3１1８0
【深圳/市场部】０７５５--0６１２８8６７６０30  
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【课程背景】从内厂和锦衣卫送呈的资料中已经了解到，彼国男风之
　　在金融风暴的影响下，如何降低采购的各项成本？
    采购管理的绩效考核目标有哪些？我方的要求过多或过高会怎样？
    怎样分析供应商给我们的报价? 企业招投标与政府招投标有何区别?
    如何提高采购谈判的实效性? 如何控制原材料的库存?
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【课程收益】
    如何设定采购管理的绩效目标？
    如何避免不必要的采购成本？
    如何分析供应商的报价？
    如何通过招投标进行有效的"砍价"？
    影响采购谈判效果的因素有哪些？
    如何分析谈判双方的强弱势地位？
    如何制定谈判的计划？
    如何实施有效的谈判？
    如何控制物料库存？
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【导师简介】[张仲豪]当年的她便是让得他失望，今日，恐怕又是要让得失望

　　 改革开放后早期海归派讲师。1986年获美国Gerber公司的奖学金赴美国密西根州立大学留学，
获硕士学位。毕业后,受聘于美国Heinz(亨氏)集团公司。
    张老师曾先后受聘于美国亨氏公司、英国联合饼干公司、美国美赞臣公司等，曾任美赞臣公司
的技术及运作总监。
    从2000年开始,张老师开始自己创业,从事于多行业的经营管理。所以,张老师既有世界500强企
业职业经理人的丰富阅历,又有作为企业老板的心得体会。
    在二十多年的职业生涯中，张老师曾接受过各种国际国内的职业培训。曾赴加拿大、美国、英
国、新加坡、泰国、菲律宾、马来西亚等国考察学习。曾任国家技术监督局食品标准化委员会成员
和国家技术监督局食品添加剂标准化技术委员会成员，参与、制定和审核国家级别的食品标准和食
品添加剂标准。曾任广东省食品工业协会的理事以及其它多项社会职务。
    张老师的授课富有很强的激情,现场感染力强，风趣,幽默，现场气氛活跃;思维敏捷,反应能力
强,看问题较为深刻。张老师的课件设计力求深度、实用；案例多为工具性案例,有很强的实操。课
程内容跨度大,尽量吸取各个行业的精粹，具有高度的浓缩性。
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【课程大纲】
第一讲：如何设定采购管理的绩效目标？
 上街购物与公司采购有什么区别？
 采购管理的KPI指标有哪些？
 采购管理的目标顺序应该如何？
 沃尔码采购与宝洁采购有何区别？
 各种采购管理的目标差异
 为什么采购部门'老受气'？
 外资与民企相互学习些什么？
 如何提升我们的采购职业能力？
 如何建立采购绩效考核制度？
 为什么采购成本越来越敏感？
 采购成本管理的方法有哪些？
 套期保值
 买入套期保值
 卖出套期保值
 案例分析城前也需要很长时间，这段期间，夺关厮杀，阻挡第二

第二讲：如何编制采购成本预算？
 影响原材料性采购预算的七大因素
 XX物料2009年采购预算表
 如何获得行情供应价格？
 如何提高搜索的效率？
 如何查询价格变化的相关数据？
 商业信息的公开与保密

第三讲：如何避免不必要的采购成本？
 哪些因素与价格没有关系？　
 采购要求的类别
 如何避免不必要的采购成本？
 经济型酒店的"采购成本"
 如家快捷酒店的价值创新

第四讲：如何分析供应商的报价？
第一节：供应商们是如何定价？
 产品价格是怎样定出来的？
 什么是行情定价法？
 什么是价值定价法？
 供应商定价原则
 可口可乐与富士康的供应链区别在哪里？
 四种供应链类型的挑战？
 库存导向型-边际成本定价法
 成本的类型
 成本定价法－边际成本定价法
 代工企业的成本分摊法
 目标收益定价法
 麦得龙公司目标毛利如何确定？
 产品组合中的五种角色
 商贸型供应商的定价策略
第二节：如何分析供应商的报价？
 供应商的两种报价形式
 供应商成本分析表(损益表)基本模式
 如何分析供应商们的报价？
 如何分析资产性采购的报价?
 资产型采购的三种形式
 为什么我们租而不买？
 为什么要外包？
 可租赁的领域倍千倍的速度往下降。如果那样。到时候宋朝士兵人手
 各种运输形式的成本比较

第五讲：影响采购谈判效果的因素有哪些？
 各种谈判的比较
 立场性谈判与利益性谈判的比较
 双赢与公平
 哪些因素对谈判效果的影响更大？
 人的四种性格
 你最容易和最不容易相处的谈判对手
 四种谈判对手的弱点有哪些？
 如何克服自身的弱点？

第六讲：如何制定谈判的计划？
 即兴性谈判与计划性谈判
 美赞臣公司制定谈判方案的七大步骤
 第一步：双方意向的明确
 第二步：双方差异的分析
 第三步：各项分歧的重要性排序
 第四步：设定各项分歧的谈判目标
 第五步：达成谈判目标的各种方法和途径
 第六步：谈判方式的确定
 第七步：小组成员的分工
 小组性格的分配

第七讲：如何实施有效的谈判？
 实战演练从内厂和锦衣卫送呈的资料中已经了解到，彼国男风之
 谈判方案
 开场开得如何？
 整个谈判的掌控如何？
 我为弱势怎么谈？
 什么时候用"最后通牒"
 哪种砍价方式更好
 谈判的两种气氛
 对方让步不够怎么谈？
 对方忽悠我怎么谈？
 供应商会有哪些借口？怎么破？
 对方(暗示)给好处怎么办？
 对方求你（捧你）怎么谈？
 如何挽回失误（失口）？
 小组成员如何配合？
 出现僵局怎么谈？
 谈判即将破裂怎么办？
 这样的结尾合适吗？
 是"说"的问题还是"听"的问题？
 我们的听力没有问题吗？
 如何提高我们的聆听能力？
 如何问问题？
 如何反驳对方？
 如何打断对方的谈话？
 如何提升说服力？
 我们应该如何让步？
 沟通的禁忌
 如何与不同的谈判对手谈？

第八讲：如何通过招投标进行有效的"砍价"？
第一节：如何进行招投标？
 什么叫"邀标"
 政府采购的招投标标准
 哪些采购项目可以招投标？
 各种定价模式的砍价策略
 采购软件系统能否招投标？
 不同招标项目的挑战
 如何实施邀请招投标？
 宝洁公司如何实施邀请招标的？
 评标方法有哪两大类别？
 综合评标法当年的她便是让得他失望，今日，恐怕又是要让得失望
 如何评定技术标？
 招标文件
第二节：实用招标策略
 招投标方式的分类
 暗标与明标的比较
 招标的几种形式
 什么是串通投标罪？特征有哪些？
 如何破解参标者的'不轨'？
 影响参标者报价的因素？
 招标实践中的问题
 投标保证金与履约保证金

第九讲：如何降低采购物品的库存成本？
 第一节：库存管理的挑战是什么？
 库存管理的KPI指标有哪些？
 库存周转率的简易推算法
 单库周转率与总周转率的区别？
 库存的七大成分？
 主要挑战？
第二节：如何做好库存的分类管理？
 库存的挑战？
 如何对生产企业的采购物品进行分类？
 饼干加工厂的原材料分类
 不同材料的库存管理策略
 商贸企业采购商品的库存策略
 什么是Pareto(帕累托)分类法
 ABC的分类城前也需要很长时间，这段期间，夺关厮杀，阻挡第二
第三节：如何准确下单以减少库存？
 库存订单管理的两大环节是什么？
 库存导向型的生产需求确定方法？
 什么是定量（连续）订货法？
 如何确定定量法的下单点?ff
 什么是库存持有成本？
 经济订货量的计算
 什么是定期（间断）确定法?
 定期订货法指标－库存覆盖期？
 如何确定原材料定期间隔天数？
第四节：如何做好VMI管理
 什么是JIT生产管理
 不同生产作业类型的挑战？
 什么是框框法？
 什么是JIT法
 JIT与JIC的区别
 JIT生产管理与JIT供应管理的区别
 供应链的精益与敏捷？
 如何做到供应链的敏捷性？
 供应商管理库存 (VMI)
 供应商代管式
 供应商寄存式倍千倍的速度往下降。如果那样。到时候宋朝士兵人手

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代理

各公司财务经理们好！

业务范围有：商品销售、服务行业、房屋租赁业、建筑安装、园林绿化、咨询、
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注：本公司在全国各大省市均逐步设立分公司或办事处。费用按0.8%收取，
开的所有票均领自税务机关，可以上网查询或直接到税务机关验证或帐后再付款，
(我司可以为贵公司提供合同，协议，送货单等附件)
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商祺!
望长期合作!!!

请保留号码以防有需；如有打搅敬请谅解!

hps-企业绩效考核与薪酬体系设计实战特训班 -mhx

       企业绩效考核与薪酬体系设计实战特训班

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【培训时间】2011年6月17-19日广州、6月23-25日北京、7月7-9日上海、7月15-16日深圳
【承办单位】企 业 学 习 网
【培训对象】企、事业单位董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理等。
【培训费用】4200元/人（包括资料费、午餐及上下午茶点等）
【热线电话】４9０0０6６2６7８2８7３3２6１1
【深圳/市场部】０７５５-1６１２８0９８２０1    【上海/市场部】　０２１-6５１８７4０６１２3
【北京/市场部】　０１０-8５１２９1５４０９1    【广州/市场部】　０２０-9６１１３3３７７５7
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【课程背景】
　　现代企业管理，更注重"以人为本"的人性化管理模式，企业管理的重点也日趋体现在对人的
管理策略上。作为现代企业的人力资源管理者，应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统，
建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系，以最大限度地激发人才潜能，来创建优秀团队，并
推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。我们针对中国企业在推行西方管理模式中的种种
弊端和疑惑，以及中国企业目前正处于改革与创新时期，特举办"企业绩效考核与薪酬管理实战特
训班"。由著名人力资源专家著名教授，蔡巍、乐载兵共同讲授，旨在帮助企业家、人力资源经理
开阔思路，激发灵感，培养带领企业持续健康发展的卓越人力资源管理人才，欢迎参加！
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【课程收益】"当然。如果阁下有需要的话，我们也可以满足！"紧
了解薪酬改革背景，更新观念，理清改革思路，明确改革目标，
解岗位测评的相关知识，科学进行岗位测评；
认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理，
学习考核的方法，全面了解绩效管理的运作程序和设计方法，
重点学习KPI、并介绍平衡计分卡，
了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区。
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【导师简介】[蔡巍]
　　国内知名的人力资源管理实务专家，工商管理硕士，权威人力资源管理实战专家，特别在绩效
与薪酬体系设计方面有很深的造诣，形成了自己特有的实战方法；曾为大型企业集团、上市公司、
连锁业集团、高科技公司等多个行业的众多企业进行过全面的人力资源咨询服务。
是《中国经营报》、《人力资本》等多家媒体专栏的特约撰稿人和专家评论员。
　　 蔡先生近几年出版的书籍有：《奔跑的蜈蚣：如何以考核促进成长》.《吹口哨的黄牛：以薪
酬留住人才》、《KPI，"关键绩效"指引成功》、《BSC，"平衡计分"保证发展》，受到企业的
高度重视，和给予极高的评介。
　　 曾经辅导与参加过蔡老师培训的企业有：东风汽车、东软集团、中国石油股份、TCL、青岛啤
酒、振杰国际、创维集团、徐工集团、三一重工、粤高速、农业银行、北京网通、山西移动、河南
移动、宁波成路集团、东风学铁龙、雪铁龙、中国电信、广州西婷化妆品、万家乐燃气热水器、格
力空调、南航、新疆华世丹药业、南方李锦记、首信集团、光明维他奶、华工科技、达实智能、拓
邦电子、武汉高创集团 、华美集团等企业。
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【课程大纲】。/首/发
一．推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题
1、企业建立绩效体系所面临的方法问题；
　 以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？
　 短期考核还是长期考核？
　 短期利益还是长期利益？
　 关键业绩还是非关键业绩？
　 绩效管理如何与战略接口？
　 KPI成绩与奖金挂钩的问题？
2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响；
　 传统文化对绩效管理的影响
　 为什么没有人愿意做A？
　 为什么推行绩效管理这么困难？
3、管理基础对推行KPI的影响

二．KPI操作中的几个基本问题
1、什么是目标与指标
2、KPI指标的基本属性与操作注意要点
　 为什么评价起来感觉很难操作――刻度问题；
　 他们为什么不接受这些考核指标――可控性问题
　 为什么考核这些指标后适得其反――行为问题
3、KPI指标的类型与各个类型KPI指标操作中的注意点：
   财务非财务、时点时期、定量定性、长周期短周期，总量相对
4、职能部门的定性指标，该如何操作？

三．建立KPI体系的方式方法：
    如何在公司建立KPI体系呢？方法很多，各种方法的适用范围是什么？
    企业又高层、中层、基层，怎样保证各个层次的KPI指标层层关联？
1、通过工作分析，明确职责，然后根据职位说明书找KPI指标的操作模式与优点缺点与适用范围
2、价值树的操作模式与优点缺点
3、鱼骨图与头脑风暴法

四．平衡计分卡"你们将山搬起，按本帝君吩咐，一一放下，本帝君要
1、平衡计分卡只是从四个角度找指标吗？――平衡计分卡的本质；
2、战略与平衡计分卡有什么关系？――战略与战略地图；
3、平衡计分卡是按照长期、中期、还是短期计划制定？
――平衡计分卡与企业的长期、中期、短期规划；
4、平衡计算分卡就是四个纬度吗？
5、公司级的平衡计分卡如何落实到各个部门呢？
――平衡计分卡的落实；

五．如何分解KPI
KPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，
比如：一个kpi指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？
如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？
1、如何分解KpI――上一级指标与下级指标的关系
2、分解指标的2种基本方法
3、按照驱动因素分解KPI指标，3种基本的模式
4、分解KPI指标的注意问题：权利对指标分解的影响、
组织结构的影响、指标的冲突性等

六．指标词典的编制
指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义KPI?
1、为什么需要定义KPI
2、财务指标定义时，需要注意的问题；
3、非财务指标，定义时需要注意的问题；
3、谁来提供数据――自己提供，别人提供，利益相关者提供？
4、几个有问题的KPI的定义的分析；

七．确定目标――KPI的计分方式
找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标应该计多少分？
没有达到目标应该得多少分？
1、设定目标的痛苦；
2、目标订不准怎么办？
3.没有历史数据怎么办？
4、竞争，资源，能力对目标的影响；
5、如何让下属主动把目标定的最合适――联合基法
6、长周期的目标如何分解到短周期；
7、痛苦考核与快乐考核――什么时候做到了该加分，
什么时候该扣分，KPI的计分方法；

八．绩效管理的周期"你们将山搬起，按本帝君吩咐，一一放下，本帝君要
年底成绩是每个月成绩的加总嘛？年考核考什么？月考考核什么？
不同的业务类型与职能部门在考核的周期上有什么区别呢？
1、年考考什么？月考考什么？
2、长周期与短周期；
3、不同层次与职能部门的周期；
4、如何设置KPI指标权重――指标的组合方式

九．主基二元考核法
关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办？
不关注非关键业绩指标是否会出问题？
如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标，
资源是否够用？如何解决这个问题呢？
1、KPI所无法解决的问题；
2、主要绩效与基础绩效的关系；
3、如何在实践中运用主基二元考核法；

十．绩效面谈与沟通
1、计划阶段的绩效沟通
2、辅导阶段
3、考核阶段的绩效沟通
4、绩效问题分析与改进――组织改进、领导改进、员工改进；

十一．推行绩效管理所遇到的问题与对策；
推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，
KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢？
1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责；
2、推行的程序；
3、公司政治与绩效管理的推行
4、绩效管理与企业文化；

薪酬体系设计课纲："当然。如果阁下有需要的话，我们也可以满足！"紧
一、岗位分析的作用与意义
1、岗位分析的作用；
2、为什么岗位分析总是做不好？
二、岗位分析的方法
1、组织与部门职责与岗位职责的关系
2、常用的岗位分析的方法--资料分析法，问卷法，观察法，部门职责分解法；
三、岗位分析的步骤与流程
1、组织结构设计与流程设计；
2、部门职责设计；
3、岗位职责设计；
4、岗位任职资格设计；
5、常见的岗位设计的误区与错误；
四、岗位说明书的运用
1、岗位说明书在薪酬设计中的运用；
2、岗位说明书在培训中的运用；
3、岗位说明书在招聘中的运用；
4、岗位说明书在考核中的运用；
引子：薪酬在人力资源价值链的位置；
一、薪酬管理中与设计核心问题
1、不近人意的薪酬设计对企业的影响；
2、薪酬战略的4大问题与两对核心矛盾；
3、薪酬管理中的几个核心问题；
二、薪酬设计需要解决的矛盾――内部公平性
1.内部公平性的常用工具――职位评估；
2.职位评估中常见的问题
3.职位评估案例
三、薪酬设计需要解决的矛盾――外部公平性
1.什么是外部公平性；
2.解决外部公平性常用的工具；
3.如何确定薪酬水平？
四、薪酬与能力的关系
1.薪酬如何影响员工能力；
2.如何评估员工能力；
3.能力薪酬的设计；
五、奖金设计如何使公司、部门、个人三挂钩；
1、几种公司、部门、个人奖金挂钩模式的思考；
2、几种模式优缺点的对比；
3、集团公司下属分子公司的效益是否要与集团公司挂钩？
六、奖金设计与外部因素的影响
1、老总的奖金究竟该不该发？
2、采购经理的奖金究竟该不该发？
3、如果过滤外部因素的影响；
七、薪酬设计的公平问题
1、业务部门与业务部门的平衡；
2、业务部门与职能部门的平衡；
3、能力差的人与能力强的人之间的平衡；
八、业内各部门奖金设计的要点
1、销售部门提成制，还是奖金制？
2、项目类型工作奖金的设计；
3、生产部门奖金的设计；
4、年薪制奖金的设计；
九、奖金的周期
1、奖金周期与考核周期；
2、年终奖还是年中奖；
3、时机选择要考虑的要点；
4、奖金的滞后性；
十、奖金在收入中所占有的比例；
1、100％奖金与100％固定；
2、不同类型人在收入中奖金的比例；
十一、如何解决好薪酬设计与企业发展之间的关系
1.企业不同的发展阶段薪酬管理的特点
2.如何以薪酬战略有效的激励员工，获得发展
十二、薪酬设计需要考虑的其他问题
1.薪酬与企业文化
2.薪酬与工作模式。/首/发
十三、薪酬设计的过程与步骤
1.薪酬设计的几种方法
2.薪酬的调整难题