超越客户期望的客户服务

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如何控制原材料的库存?440697

*****************降低采购成本及供应商谈判技巧*********************


【培训时间】2012年11月 3-4日上海、 12月1-2日广州、 12月15-16日深圳

【承办单位】企 业 学 习 网

【培训对象】高层管理者、品管、物流、财务等部门及其他相关部门的职业经理人

【培训费用】3200元/人（包括资料费、午餐及上下午茶点等）

◆24小时热线：４００ ６６６ １１１８

◇ 深圳：０７５５- ６１２８ ９８２１

◇ 上海：　０２１- ５１８７ ０６１３

◇ 北京：　０１０- ５１２９ ５４１０

◇ 广州：　０２０- ６１１３ ３７７６

【课程背景】

在当前经济环境下，如何降低采购的各项成本？
采购管理的绩效考核目标有哪些？
我方的要求过多或过高会怎样？
怎样分析供应商给我们的报价?
企业招投标与政府招投标有何区别?
如何提高采购谈判的实效性?
如何控制原材料的库存?

【课程收益】

如何设定采购管理的绩效目标？
如何制订采购成本预算？
如何避免不必要的采购成本？
如何分析供应商的报价？
采购谈判的挑战是什么？
如何制定谈判计划？
如何与不同性格的人谈判？
如何降低采购物品的库存成本？
如何通过招投标进行有效的"砍价"？

【导师简介】[张仲豪]

　　 改革开放后早期海归派讲师。1986年获美国Gerber公司的奖学金赴美国密西根州立大学留学，
获硕士学位。毕业后,受聘于美国Heinz(亨氏)集团公司。
张老师曾先后受聘于美国亨氏公司、英国联合饼干公司、美国美赞臣公司等，曾任美赞臣公司
的技术及运作总监。
从2000年开始,张老师开始自己创业,从事于多行业的经营管理。所以,张老师既有世界500强企
业职业经理人的丰富阅历,又有作为企业老板的心得体会。
在二十多年的职业生涯中，张老师曾接受过各种国际国内的职业培训。曾赴加拿大、美国、英
国、新加坡、泰国、菲律宾、马来西亚等国考察学习。曾任国家技术监督局食品标准化委员会成员
和国家技术监督局食品添加剂标准化技术委员会成员，参与、制定和审核国家级别的食品标准和食
品添加剂标准。曾任广东省食品工业协会的理事以及其它多项社会职务。
张老师的授课富有很强的激情,现场感染力强，风趣,幽默，现场气氛活跃;思维敏捷,反应能力
强,看问题较为深刻。张老师的课件设计力求深度、实用；案例多为工具性案例,有很强的实操。课
程内容跨度大,尽量吸取各个行业的精粹，具有高度的浓缩性。

【课程大纲】

第一讲：如何设定采购管理的绩效目标？
采购管理有几大类别？
采购管理的KPI指标有哪些？
各种采购管理的目标差异
采购成本的学习曲线
为什么采购成本越来越敏感?
采购成本管理的方法有哪些？
买入套期保值
卖出套期保值
如何做好采购供应商的管理？

第二讲：如何编制采购成本预算？
公司财务预算的五大内容
为什么要做采购费用预算？
费用预算的四套方法
什么是概率预算?
影响采购预算的六大因素
如何提高采购预算的实用性?
什么是多品复合预算?
如何掌握供应价格的波动趋势？
电子网络搜索的四大途径
如何提高百度搜索的效率？
搜索引擎的工作机理
如何选准关键词？
采购职场论坛
如何查询价格变化的相关数据？

第三讲：如何避免不必要的采购成本？
由谁决定采购各要求？
采购要求的类别
如何避免不必要的采购成本？
经济型酒店的"采购成本"
如家快捷酒店的价值创新

第四讲：如何分析供应商的报价？
第一节：供应商们是如何定价？
产品价格是怎样定出来的？
什么是行情定价法?
什么是价值定价法？
供应商定价模式的影响因素
生产厂家的四种供应链类型？
四种供应链类型的特点
生产型供应商的定价模式
什么是边际成本定价法
什么是变动成本与固定成本?
什么是边际贡献?
边际成本定价法实例
价值定价法如何定价?
什么是目标收益定价法?
目标收益定价法实例
目标收益定价法的采购要点
代工企业（服务业）的成本定价法
代工企业（服务业）成本定价法的采购要点
什么是"单位时间的计价"?
商贸型企业的定价特点
商贸型商品的五大分类
商贸型供应商的定价策略
第二节：如何分析供应商的报价？
供应商的两种报价形式
供应商成本分析表基本摸式
如何分析供应商们的报价？
如何分析资产性采购的报价?
资产型采购的三种形式
为什么我们租而不买？
可租赁的领域
为什么要外包？
各种运输形式的成本比较

第五讲：影响采购谈判效果的因素有哪些？
各种谈判的比较
立场性谈判与利益性谈判的比较
何为"双赢"?
何为"公平"？
采购谈判的KPI指标有哪些？
采购谈判的基本流程
哪些因素对谈判效果的影响更大？
性格的四种类型
性格的组合特性
性格与职业
性格的匹配性
性格与谈判
您最容易和最不容易相处的谈判对手
四种谈判对手的弱点有哪些？
如何克服自身的弱点？

第六讲：如何制定谈判的计划？
即兴性谈判与计划性谈判
制定谈判计划的七大步骤
第一步：双方意向的明确
第二步：双方差异的分析
第三步：各项分歧的重要性排序
第四步：设定各项分歧的谈判目标
第五步：各谈判目标的策略定性
第六步：谈判方式的确定
第七步：小组成员的分工

第七讲：如何实施有效的谈判？
开场开得如何？
采购谈判应由谁来掌控？
哪种砍价方式更好？
哪种谈判形式的难度最大?
电话谈判的特点
如何做好电话谈判？
为什么我方会弱势？
我方为弱势怎么谈？
什么是分阶段蚕食？
如何提升说服力？
第三方的参考依据
如何提高谈判时的沟通实效？
是"说"的问题还是"听"的问题？
如何提高我们的聆听能力？
如何问问题吗？
反驳对方的几种方式？
沟通的禁忌
对方让步不够怎么谈？
对方忽悠我怎么谈？
如何挽回失误（失口）？
出现僵局怎么谈？
这样的结尾合适吗？
如何与不同的对象谈判？
采购谈判的'降龙十九掌'
第一：试探计
第二：声东击西计
第三：请教计
第四：等价交换计
第五：拖延计
第六：欲擒故纵计
第七：限定选择计
第八：顺手牵羊计
第九：逆反心理计
第十：人情计
第十一：小圈密谈计
第十二：奉送选择权计
第十三：以静制动计
第十四：档箭牌计
第十五：车轮计
第十六：巧立名目计
第十七：挤牙膏计
第十八：告将计
第十九：红脸与白脸

第八讲：如何降低采购物品的库存成本？
第一节：库存管理的挑战是什么？
我们为什么要存库存
库存过高的缺点有哪些？
企业老总对库存管理有哪些要求？
企业老总对库存管理各目标的逻辑顺序？
什么是"零库存管理"？
周转率的类别
库存周转率的不同算法
单库周转率与总库存周转率的区别？
库存周转率的计算案例
两种计算法的比较
第二节：如何合理设置安全库存？
什么是安全库存?
什么是最低库存?
安全库存量与缺货率的关系如何?
安全库存因子与库存服务水平的关系表
如何计算安全库存管理水平值?
计算标准差的作用
标准差值的解读
标准差的计算
如何推算不同安全库存量时的缺货率？
怎样推算不能缺货时的最高库存是多少？
如何减少安全库存量?
改进的结果
影响安全库存设置的两大因素
影响库存服务水平的因素有哪些？
如何提高供应和需求的稳定性
第三节：如何做好VMI管理？
VMI的好处是什么？
供应商寄存式的三种模式

第九讲：如何通过招投标进行有效的"砍价"？
企业招标与政府招标的区别
什么叫"邀标"？
什么情况下可用招投标？
各种定价模式的砍价策略
招投标的适用对象有哪些？
不同招标对象的挑战
如何实施邀请招投标？
企业何时采用公开招投标
如何准备招标文件
评标方法有哪些？
某公司的评标案例
第一步：计算技术标的评分
第二步：计算平均报价值
第三步：计算商务标得分
第四步：计算综合评分值
如何评定技术标？
招投标方式的分类
暗标与明标的比较
招标的几种形式
什么是串通投标罪？特征有哪些？
如何破解参标者的 "不轨"？
如何保持投标商的积极性？
招标实践中的几个问题
投标保证金与履约保证金

如何与上司相处？13:17:2870259

********新.任.经.理.全.面.管.理.技.能.提.升.训.练********

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【培训时间】2012年11月10-11日北京、11月17-18日深圳、12月15-16日上海

【承办单位】企 业 学 习 网

【培训对象】新上任主管、经理、即将晋升主管、经理的人士

【培训费用】￥2800元/人 （包括资料费、午餐及上下午茶点等）

◆24小时热线：４００ ６６６ １１１８

◇ 深圳：０７５５- ６１２８ ９８２１

◇ 上海：　０２１- ５１８７ ０６１３

◇ 北京：　０１０- ５１２９ ５４１０

◇ 广州：　０２０- ６１１３ ３７７６

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【课程收益】

1. 解除角色转换的困惑，清晰定位管理者角色

2. 掌握工作管理的方法技巧 � 计划，组织，执行控制，工作改善

3. 掌握员工管理的方法技巧 � 员工授权，员工培育，员工管理，员工激励沟

4. 提升自我管理 � 时间管理，沟通能力，个人修炼

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【导师简介】[曹礼明]

　　中山大学MBA,中国首批PMP认证资格人员，中山大学经理教授研究会会员，曹老师有近20年企
业管理工作经验，先后担任多家企业研发经理、部门经理、人力资源总监、生产总监、副总等职务，
同时兼任咨询管理顾问数年，擅长企业经营运作规划、工厂管理体系设计与打造、工厂控制体系设
计与实施、企业流程改善与标准化、企业管理变革、企业干部训练与团队打造、企业文化活动实操
指导、薪酬管理与绩效考核体系设计、企业人才梯队建设设计与实施、员工素质模型设计、企业培
训体系设计等。

曹老师曾为上百家企业提供管理咨询和培训工作，并被多家企业聘为人力资源辅导顾问和干部
训练总教练。曹老师主持和参与了多家企业的管理咨询辅导，使多家企业从管理混乱失控，业绩停
滞不前，人员自由涣散的状态，逐步改变为制度规范，流程控制有效，企业业绩显著提升，企业凝
聚力显著增强的崭新局面。在为多家企业担任人力资源总教练的过程中，曹老师擅长针对企人员的
具体特点，制定适应性的人力资源改善方案，制定个性化的辅导方案，在干部管理工作实践中不断
操作和体验，取得了非常好的效果，被企业聘为人力资源长期指导顾问。除管理变革咨询和人力资
源辅导外，曹老师还擅长企业管理实战培训，曹老师始终把培训和辅导的实用性和实效性放在第一
位，根据学员的实际问题，进行互动分析和现场解答指导，学员带着问题来，带着解决方案走，曹
老师的培训被企业称为咨询教练式培训。

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【课程大纲】

第一部分 自我管理
一、角色认知
1. 从专业走向管理的困惑
2. 管理者的身份与角色定位
3. 管理者应具备的态度与意识
4. 管理者的任务
5. 管理者应具备的技能
二、管理者高效工作方法
1. 管理者的时间管理
时间分析：我的时间用的有效吗？
时间管理的四个象限
时间管理策略
中层管理者如何识别工作轻重缓急？
中层管理者应培养哪些时间管理习惯？
中层管理者应掌握哪些时间管理技巧？
2. 管理者的工作方法
分解控制法
重点管理法
民主集中法
项目管理法
目标管理法
目视管理法

第二部分 工作管理
一、工作管理 � 工作计划
1. 计划为何重要？
2. 制定计划的步骤
3. 应用目标制定SMART原则
4. 决策方法和工具
5. 如何做工作分解？
6. 如何对工作排序？
7. 制定行动计划表
【演练】：用WBS工具做工作分解
二、工作管理 � 工作组织
1. 如何设计业务流程？
2. 岗位如何设置
3. 岗位分析
4. 人岗人事搭配的原则
【工具】：胜任素质模型介绍
三、工作管理 � 执行控制
5. 中国企业为何普遍存在执行力差的情况？
中国人在执行方面问题的分析
控制方法
a) 结果控制
b) 过程控制
6. 过程控制的三方法与工具
三要素法
稽核控制法
分段控制法
【演练】：控制卡设计练习
7. 结果控制方法 � 绩效考核
绩效计划
a) 绩效计划的内容
b) 如何确定KPI？
c) 如何制定考核标准和评分标准
d) 绩效计划沟通与承诺
绩效跟踪反馈与辅导
a) 如何建立绩效记录
b) 如何进行绩效反馈？
绩效评价与面谈
a) 绩效考核方法
b) 绩效面谈的意义
c) 绩效面谈的内容
d) 绩效面谈的技巧和方法
奖惩与结果应用
四、工作管理 � 工作改善
1. 如何发现问题
2. 问题分析与解决模型
3. 问题愤激与解决的工具
4. 如何建立问题解决机制
5. PDCA循环
6. 如何培养员工的问题意识？

第三部分 人员管理
一、 人员管理 � 沟通技能
1. 什么是沟通？
2. 如何理解沟通在管理中的重要意义？
3. 企业沟通的准则
4. 企业内部沟通应具备什么态度？
5. 沟通的基本技巧 � 如何说得清楚？
6. 沟通的基本技巧 � 如何听得明白？
7. 对上沟通应掌握的方法及注意之处
接受命令
请示建议
汇报工作

【讨论】：
a) 如何纠正上司的错误？
b) 如何面对上司误会与"刁难"？
c) 如何与上司相处？
8. 平行沟通
平行沟通应具备什么样的心态？
平行沟通应掌握哪些原则？
如何改善平行沟通？
9. 对下沟通应掌握的方法及注意之处
下达指示
肯定表扬
批评指正
处理抱怨
关心下属
说服引导
10. 沟通风格
为什么说不同人格类型的人沟通容易出现对牛弹琴，鸡同鸭讲的情况？
如何与不同人格类型的上司进行沟通？
如何与不同人格类型的下属进行沟通？
二、 人员管理 � 授权管理
1. 授权重要性
2. 授权误区
3. 哪些事情可授权？
4. 授权方法与步骤
5. 如何进行授权控制？
三、 人员管理 � 领导力提升
1. 什么是领导力？
2. 领导与管理的区别
3. 领导力来源于什么？
4. 中层管理者如何提升领导力？
四、 人员管理 � 员工管理
1. 如何识人
识别个性
考察本性
识别能力
识别才干
评价人品
2. 如何用人
团队组合原则
人岗匹配
用人之长
遵从企业用人策略和制度
3. 如何管人
管人原则
如何不同类型的员工

【讨论】：
a) 如何对付部门内的帮派？
b) 如何破解"法不责众"？
c) 如何管理刺头员工？
d) 如何管理自负专才？
e) 如何管理老油条？
f) 如何对待明星员工？
g) 如何对待落后员工？
五、 人员管理 � 员工培育
1. 员工培育与教导的重要意义？
2. 如何识别培育的要点？
3. 如何建立企业培训机制？
培训制度
培训系统
4. 部门培训机制
如何制定下属培育计划？
如何进行习性训练？
知识技能OJT的原则与方法
如何进行员工心态培育
新员工培训应注意的地方
六、 员工管理 � 员工激励
1. 马斯洛需求层次理论对员工激励有什么启示？
2. 双因素理论对员工激励有什么启示？
3. 期望理论对员工激励有什么启示？
4. 强化理论对员工激励有什么启示？
5. 识别员工需要？
6. 激励员工的方法措施
7. 如何激发员工 � 激励员工的12剧场

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企业内部审计及内部控制与财务风险管理449900

企业内部审计及内部控制与财务风险管理

时间地点：2012年11月09-10日深圳
时间地点：2012年11月16-17日上海
时间地点：2012年12月22-23日深圳
时间地点：2012年12月28-29日上海


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课 程 背 景：

如何确保企业经营的效率和效果？
如何确保企业财务报告的可靠性？
如何保证企业始终遵守法律法规？
如何保证企业资产的安全？
如何评估与防范财务风险，保证企业永续经营？
如何通过内部审计发现企业经营异常并及时采取有效措施？
……
为了实现上述目标，企业必须建立有效的内部控制体系，有效的内部控制体系已成为企业可持
续发展的关键。改革开放以来中国诸多企业的兴衰成败也从某个侧面揭示了内部控制与采取风险
管理的必要性，特别是近年来德隆集团、格林柯尔等企业的覆灭，更是凸显其重要性。

培 训 收 益：

通过系统学习使学员了解内部控制制度的框架，从而在实际工作中合理运用，有效规避风险，提
高企业运营的安全性，同时深刻理解内部审计、财务风险管理与内部控制之间的关系，具体可以
概括为以下几点：

一、通过生动的案例分析帮助学员建立对内部控制制度完整而系统的认识
二、掌握快速诊断企业内部控制缺陷的方法，评价内部控制的效果并进行改进
三、掌握内部审计的具体实施程序以及关键操作要点
四、掌握财务风险评估方法，并有效采取措施控制与防范风险
五、深刻理解内部审计、财务风险管理与内部控制之间的关系，打造系统"防火墙"


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课 程 内 容：

内部审计篇
一、内部审计的基本概念
（一）内部审计的概念
1）概念
2）目的
3）内部审计与外部审计的比较
（二）内部审计的发展阶段
1）控制
2）控制结构
3）企业风险
4）企业风险管理流程
（三）内部审计的角色
1）监督者
2）检察员
3）协助者
4）咨询师
（四）内部审计过程
1）理解期望
2）分析经营状况
3）确认程序与风险
4）分析程序与风险
5）汇报与跟踪
（五）基本审计方法
1）与管理层讨论
2）实地观察
3）审阅书面资料
4）抽样测试

二、内部审计与外部审计共同涉及的几大专业问题
1）审计通知书与审计业务约定书
2）审计计划
3）重要性与审计风险
4）内外部审计的评价、协调与专家的使用
5）审计抽样
6）审计证据
7）审计工作底稿
8）审计报告
9）审计质量控制

三、内部审计具体准则讲解
1）内部控制审计
2）舞弊的预防检查与报告
3）后续审计
4）内部审计督导
5）结果沟通
6）遵循性审计
7）分析性复核
8）风险管理审计
10）人际关系
11）内部审计的控制自我评估法
12）内部审计机构与董事会或最高管理层的关系
13）内部审计机构的管理
14）经济性审计
15）效果性审计
16）效率性审计

四、内部审计实施中需要关注的几个问题
1）符合性测试与实质性测试
2）重要性、审计风险与审计抽样
3）不同类型审计的特殊考虑

内部控制篇
一、内部控制概论
（一）内部控制的概念
1）内部控制的一般概念
2）COSO报告的定义
3）内部控制的种类
（二）内部控制的属性
1）职责分工
2）实物接触控制
3）内部核查
4）充分的书面记录
5）恰当的授权
（三）内部控制的种类
1）按控制性质分
2）按控制内容分
3）按控制地位分
4）按控制功能分
5）按控制时序分
（四）内部控制的设计原则
1）相互牵制
2）协调配合
3）岗位匹配
4）成本效益
5）整体结构
（四）控制点与控制技巧
1）一般控制点应建立在尽可能接近行动发生之处
2）一般控制技巧
总结：内部控制的局限

二、内部控制规范总揽
（一）内部控制基本规范
1）总则
2）内部环境
3）风险评估
4）控制活动
5）信息与沟通
6）内部监督
（二）内部控制评价指引
1）总则
2）内部控制评价的内容和标准
3）内部控制评价的程序和方法
4）内部控制缺陷认定和评价报告
（三）内部控制应用指引
1）资金
2）采购
3）存货
4）销售
5）工程项目
6）固定资产
7）无形资产
8）长期股权投资
9）筹资
10）预算
11）成本费用
12）担保
13）合同协议
14）业务外包
15）对子公司的控制
16）财务报告编制与披露
17）人力资源政策
18）信息系统一般控制
19）衍生工具
20）企业并购
21）关联交易
22）内部审计

三、业务流程重组
（一）流程重组的症状
1）市场份额下降
2）交货期延长
3）竞争能力降低
4）生产率降低
5）客户满意度降低
6）环境剧变
（二）流程重组的步骤及各步骤的操作要点
1）制定重组策略
2）流程设计
3）实施
4）效果评估
（三）流程重组各步骤操作要点（最佳管理实践）
1）了解市场和客户
2）制定愿景和战略
3）设计产品和服务
4）市场营销
5）生产和配送产品及提供服务
6）向客户开票收款及提供服务
7）人力资源管理
8）财务管理
（四）业务流程图
1）业务流程涉及的部门
2）工作内容及步骤
3）部门间的相互关系
4）业务文件
5）业务流程图操作手册示例

四、内部控制实务
（一）常见的舞弊类型
1）虚报冒领
2）阴阳发票
3）无中生有
4）侵吞不报
5）模仿签字
6）假公济私
7）瞒天过海
8）里应外合
9）暗渡陈仓
10）混水摸鱼
11）偷梁换柱
12）张冠李戴
13）监守自盗
（二）内部控制的设计步骤
1）确定控制目标
2）整合控制流程
3）鉴别控制环节
4）确定控制措施
（三）内部控制实例详解
1）资金内控实例
2）采购内控实例
3）存货内控实例
4）销售内控实例
5）工程项目内控实例
6）固定资产内控实例
7）无形资产内控实例
8）长期股权投资内控实例
9）筹资内控实例
10）预算内控实例
11）成本费用内控实例
12）担保内控实例
13）人力资源政策内控实例
14）内部审计内控实例
（四）内部控制手册的编写
1）内部控制手册的结构
2）内部控制手册编写重点与难点
3）内部控制手册编写案例分享与讨论
（五）建立内部控制系统必须考虑的重要因素
1）控制环境
2）内部牵制
3）内部审计
4）财务内控

财务风险及防范篇
一、财务风险的一般概念、种类、特征及其成因分析
（一）财务风险的一般概念
1）财务风险的概念
2）财务风险与经营风险的区别
（二）财务风险的种类
1）筹资风险
2）投资风险
3）资金回收风险
4）收益分配风险。
（三）财务风险的特征
1）客观性
2）全面性
3）不确定性
4）激励性
（四）企业财务风险成因分析
1）环境影响
2）资产结构与资本结构不合理
3）财务决策失误
4）管理人员认知偏差

二、财务风险的评估与控制
（一）财务风险的评估（Z-SCORE模型）
（二）财务风险的控制与防范措施
1）分配法
2）回避法
3）转移法
4）降低法

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讲师介绍：章从大先生

(中国唯一纵横"财务、人力资源、管理"三大领域的"三栖"实战财务专家)中国人民大学MBA，
中国注册会计师（CPA）、注册税务师（CPT），著名实战派财务管理专家与人力资源管理专家。
历任江苏油田江都油脂油品厂财务主管、江苏油田化工公司副总经理、扬州大公会计师事务所首
席注册会计师、中美合资上海美通生物科技有限公司首席财务官（CFO）兼泰州美通药业有限公
司财务总监。精通财务管理咨询及税务策划、资本运作、企业内部审计及内部控制与财务风险
管理制度设计、项目可行性分析及项目融资、人力资源管理与开发技术等，从管理的角度解读
财务，从财务的角度分析管理，能将专业的财税类课程讲解得通俗易懂且趣味横生,先后为全国
数十家企业提供深度咨询服务，为上百家企业提供企业内训服务，成功举办过上百场大型公开

课。主讲的《内部审计及内部控制与财务风险管理》、《总经理核心财务管理实战高级研修班》、
《微利时代打造企业竞争力的管理利器――全面预算管理与全面成本控制实战》、《企业经营
战略》、《新企业所得税法解读和应对策略及实施后的合法节税技巧与涉税风险防范》、《税
务策划技巧与实务》、《企业中高收入者的薪酬奖金纳税筹划(避税)》、《税务风险规避与防
范》、《房地产企业土地增值税清算与筹划实务》、《非财务经理的财务管理》、《财务管理
沙盘模拟》、《公共关系与商务礼仪》、《企业营销理念与技巧》、《团队建设与管理》、《
非人力资源经理的人力资源管理》、《打造强势执行力》等课程深受业内人士好评。接受过章
先生培训指导的部分客户有：中国电信、中国石油、中国石化、扬子江动力、宏福集团、亚星
客车、奔驰汽车、赛德电气、华山光电、恒诚织布、威克生物、星火锻压、红旗电缆、中机环
建、中油天工、正大饲料、广兴达集团、鹰游集团、京江大酒店、万科房产、德美化工、深圳
和立泰集团、珠海威丝曼服饰、安徽古井集团、河南航空食品、上海三电、东莞恩斯克转向器、
广州壹号通电讯、珠海市庭佑化妆配件、宁波和而进出口、厦门象屿担保、昆山恩斯克、大亚
人造板集团、三菱重工、中石化三菱化学聚碳酸酯、香港中达电子、……等上千企业，均受到
客户的一致赞扬。
授课风格：旁征博引，诙谐幽默，深入浅出。
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主 办 单 位 : 环 球 企 业 培 训 网

标准费用：2600元/人（含培训、指定培训教材、2天午餐、茶点费等）

报 名 热 线 : (深圳)0755-61,28,25,71 (上海)021-51,60,11,07

参课对象：董事会、监事会成员;负责内部控制和内部审计部门的经理、主管;总经理、
财务副总经理以及其他高级经营管理人员;财务总监、财务经理、财务主管、税务经理、
税务主管、总帐会计、税务会计等具体操作人士。。

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行政人员技能提高

danpaul22.chuck您好!!
　　　　　　　　　　　　高级秘书、助理和行政人员技能提高训练营


报名详情:
培训时间:2012年10月26-27日上海 11月 2- 3北京 10月19-20深圳
承办单位:新 活 力 顾 问
培训对象:各级助理和秘书：总裁（总经理）秘书、部门秘书、办公室主任、行政部经理（助
理、主管、文职人员等)
培训费用:2600元/人（包括资料费、午餐及上下午茶点等）
报名热线：400-623-8399
咨询电话: 　苏州公司：0512-87666930　　　　　 上海公司：021 -51097393
　　　　　　深圳公司：0755-33026155 北京公司：010 -83487777
　　　　　　值班电话：15306200569 联系人：高..媛

课程背景:
对高级助理和秘书来说，没有受到专业系统训练，将无法从战略性全方位角度认知秘书与助理
的工作；在所从事的工作中感觉缺乏理论支持；工作中总是被动行事，不能主动掌握工作节奏；想
为领导作的更多、更好却没有好的方法、思路；想更好的执行领导的政策，却总是得不到支持；想
给公司节省费用，但却不知从何处下手，想更好地处理好公共关系（政府公关）,却总是不得要领.
.....诸如以上的问题，都是每个助理秘书工作人员所面对与困惑的， 如何把握正确方向从而迅速
提升自身职业素养，成了我们必须面对与解决的课题。
何澜老师精彩的课程分享，我们从她身上看到了优秀行政工作者的执着、认真与激情，向何澜老
师学习文秘课程的两天中，学会了清晰的看待自己与工作，还有困惑着我们的矛盾。 精彩的时间管
理的沙盘演练，居然把我的真实版时间情况托盘而出，惊讶之外看到我时间管理的瓶颈与问题， 让
我对生命和时间有了新认识，从无意识走向全新自我认识和提升，我们想从这里再次启航,成为一名
"新秘书"，拥有新起点、新格局、全新的工作状态。

课程收益:
－清晰了解文秘、行政助理的角色认知，分析工作能动性不强的问题，让大家更多了解自己的能力
与竞争力，帮助提升行政工作的愉悦感。
－了解并帮助塑造作为一个专业化的行政助理、秘书所需具备的职业形象与商务礼仪。
－提高行政助理及文职人员的时间管理能力，最终提升工作效率及工作质量。
－了解高效会议管理的技巧，并通过练习成为卓越会议记录、会议主持人的角色。
－成为上司的得力助手，使之沟通及协调等工作更加专业化。
－熟悉办公事务的处理技巧：通过现场练习，现场点评，并提供大量范本供学员参照。

导师简介:[何澜]

何澜老师:国内著名人力资源管理专家、培训专家、职业竞争力训练专家；
新活力顾问特约讲师,曾担任浙大网新（上市公司）总裁助理、浙江正元数据公司独立董事、中
小企业局创业辅导中心主任等高管职务,华东师大心理学硕士；浙江大学、清华大学特邀讲师；浙江
培训师联合会副会长；首席人才测评师；中国管理研究院金融企业研究所副所长。
何老师拥有十多年的企业管理及培训经验，巧妙运用心理学与各种人才测评技术巧妙融入课程，
将知名企业实际工作中的众多典型案例与课程内容相结合， 深入浅出，通俗易懂，而且容易掌握和
操作；讲课富有激情，课堂气氛活跃，互动与案例研讨有效运用，因而深受学员欢迎。
何老师培训课程条理清晰，层次分明，实用性强，能带给学员先进管理方法和理念的巨大冲击，
使学员可以迅速地将培训内容转化为实际工作技能。用互动、体验、讲评等授课方式,让学员在练中
学，学中练，达到学以致用
品牌课程：
《员工职业竞争力综合训练》《优质客户服务实务》《企业行政统筹管理实务》《专业秘书/助理和
行政人员技能发展》《高效会议管理技巧》《情绪管理与心理解压》
荣誉客户
中国银行、工商银行、中国移动、江苏移动、上海电信、万事利集团、、葛兰素史克（中国）、菲达
环保、丰岛控股集团、新安化工、海亮集团、新和成控股、华为、台山核电、海尔集团、微软、可口
可乐、西门子、NEC、诺基亚、 神州数码、日立、美的、安泰科技股份、深圳茂硕电子科技、塔里木
油田分公司、朗格森（西安）电子等等.多年人力资源管理实践及培训咨询经历使其在人力资源管理、
团队建设、管理者技能提升等多个领域有着独到的见解和深入研究。目前接受过其培训和辅导的学员
逾万人，企业上千家.

课程大纲:
模块一 企业行政文秘职业素养及角色认知
行政人员工作定义与定位分析；
企业文秘职业发展；
文秘人员的职责与主要工作内容；
优秀文秘人员的职业素养养成；
工作中激情、认真、坚持工作的性格养成；
了解我的职业行为模式。

模块二 提升文秘/行政助理职场沟通技巧
了解沟通定义；
沟通失败的原因分析；
秘书职业沟通技巧提升练习（说、听、问能力提升）；
了解你的沟通对象的风格与特点；
用心与你的上司沟通；怎样和你的上司相处；
如何对待不同类型的上司；
站在下级的位置上思考上级的事；
与上级相处三大注意事项；
上司的行程安排；
处理和上司的关系应对之道实例解析。

模块三 办公室5S及办公用品管理
整理、整顿、清扫、清洁、修养。
印信管理办法；
电话事务管理；
邮件收发管理；
零用钱与报销制度；
值班管理事项与情景练习；
文件处理流程化；
维护各类办公设备的正常使用接待客人流程；
接待重要客户的注意事项。

模块四 会务组织与管理
会务分类－组织思路；
组织阶段：会前准备、会中协助、会后整理；
企业会议几种特征分析，企业会议现状代表企业竞争力显现；
解决问题会议的流程与组织；
会议频率分析；
会议效率不高的原因分析；
会议通知的写法与练习；
如何担任会议主持人？现场模拟训练
如何当好会议秘书？
不同现场如何排列座位顺序？
如何避免陷于会议忙碌之中？ 会议准备工作清单
如何在会后跟进？
如何在下次会议中改进会议习惯？

模块五 商务礼仪与职业形象塑造
1、个人形象塑造及礼仪
着装的TPO原则；
女士着装的要点；
男士着装的规范；
仪容礼仪规范；
化妆的礼仪；
站、坐、行的礼仪规范；
恰当的肢体语言。
2、行政秘书公共场合礼仪
见面介绍的礼仪；
问候的礼仪；
名片的使用；
不同程度的握手传递不同的第一印象；
建立最有亲和魅力的形象总结。

模块六 时间管理及工作统筹技巧
时间管理的误区；
时间管理的原则；
目标管理与80/20法则；
缓急轻重的优先管理；
沙盘演练:看看我的时间状况分析；
我还有多少时间？我如何看待我的时间？
个人时间与领导工作时间计划与安排；
秘书在工作开始前、开展中、结束后提升时间管理策略；
有效利用时间技巧。

模块七 如何面对挫折？
挫折定义与认识；
内观自我，了解潜意识自我认知；
认识我的欲望；
树立正确的人生观与价值观；
面对挫折，依然快乐的八大秘诀。








23:33:431766922012-10-30

进出口企业保税物流与区域运营实战

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经营决策沙盘模拟32489

20:54:56
企业经营与决策沙盘模拟

深度体验课，限40人参加

【时 间 地 点】：2012年11月23-24日 上海

【培 训 费 用】：3800元/人（含 教 材、午 餐 等）

【课 程 对 象】

企业中层以上管理干部、新近晋升管理干部者、企业后备管理干部、有志于从事经营管理人员

【报 名热 线】：（0 2 1）- 5 1 6 0 1 1 0 7 张 先 生
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【课 程 前 言】
我们已置身于一个急剧变革的时代。无论是总经理、财务经理、人力资源经理、客户经理还
是销售经理，都需要理性地把握自我，发展自我，完善自我和超越自我，这是公司未来发展的原
动力，同时也是公司个性、文化和核心竞争力培养的过程。

"经理人要为成功找方法，不要为失败找理由"。

组织和个体的生存、发展依赖于建立持久的竞争优势，而持久的竞争优势便是掌握比竞争对手
更快更有效率的学习能力。

优秀的经理人必须具有全面的现代化财务知识和成本意识，因为几乎所有决策、管理的过程都必
须考虑财务因素，而公司的业绩也主要以回报率来衡量，这是企业成功的必要条件！

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【课 程 目 的】

理解各种决策对公司经营产生的后果，培养通观公司经营全局的视野；
提升决策能力、长期规划能力及战略管理能力；
理解公司研发、制造、营销各环节环环相扣，才能保证公司高效运转；
学习运用财务管理工具/方法有效进行企业运营及提高盈利能力；
运用博弈理论增强企业竞争能力；
学习全面预算计划管理能力；
跳出部门局限，树立团队意识，加强各部门之间的沟通技能

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【课 程 设 置 背 景】：

模拟企业现状：
您和您的团队将接管一家公司，该公司资产规模不小，多年来利润率指标良好，现金充裕，
与银行关系良好；但面临产品竞争力下降风险，生产能力需要扩充，且市场范围单一等竞争劣
势；确切地说，这是一家管理上跟不上形势的公司，虽尚未到衰败的地步但已停滞不前，濒于
落伍……

挑 战：
要化腐朽为神奇，您和您的团队，面对不完全信息，决策环境的不确定性，资源、成本、
时间、能力的约束，贡献、分享自己的想法、智慧，共同制定游戏规则，进行多角博弈；通过
5年的长期经营，使这家公司从落伍到优秀，从优秀到卓越。

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【课 程 大 纲】：

第一天上午：
导言
沙盘模拟规则介绍
模拟模型公司第一年运营
制作财务报表、对经营结果评价
面临的未来发展机遇

第一天下午：
新经营团队角色定位
新公司战略选择
市场营销活动
模拟模型公司第二年至第三年运营
制作财务报表、财务分析、财务评估
分享、点评、阐释解决方案

第二天上午：
沙盘复盘
模拟模型公司第四年运营
财务分析、财务评估


第二天下午：
模拟模型公司第五年运营
分享、总结


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讲 师 介 绍
余博士（Jason Yu）1990年毕业于中国科学院，获生物学硕士学位；1995年留学美国和加拿大，
先后获MBA和信息管理博士学位。曾在广州、深圳、美国硅谷及加拿大温哥华等多家高科技企业
担任高管职务，现为加拿大中国科学技术协会顾问、中国企业联合会高级管理顾问，同时也是美
国美联大学、瑞士维多利亚大学及昆明理工大学、清华大学深圳研究院MBA特聘教授。余博士融
合了东方智慧与西方实战技术，知识广博精深、学术思维敏锐、研究角度独到、讲课生动幽默。

曾经给以下国内企业讲授过企业管理相关课程：中国平安保险、美国利保财险、中国海洋石油、
天津中行、四川中行、浙江中行、宁波中行、广东中行、天津建行、四川建行、陕西建行、广东
建行、遵义建行、南京交行、浙江农发行、沈阳农行、中山农行、上海银行、深圳银联、深圳电
信、湖北电信、江西电信、天津电信、广东电信、内蒙移动、河南移动、湖北移动、贵州移动、
吉林移动、海南移动、山东联通、山西联通、广东联通、贵州联通、安徽联通、上海松川集团、
福建贝能科技、深圳卓望科技、中兴通讯、南天电脑、广东立信企业、广州光明乳业、广东利通
置业、远洋地产、和记黄埔、佳兆业地产、招商地产、碧桂园、万科、美的、海信、步步高、万
家乐、成都高新区、深圳招商局、深圳综合开发研究院、北京外国语出版社、中电投、河南国电、
河北国电、河北华能、福建华电、黔贵电厂、宁海电厂、二滩水电、新疆阿克苏电力、湖北电力、
江西电力、广东电力、毕节供电局等。20:54:56

发票

各位经理 您好
本公司优惠代理全国各地大城市发票
1.普通.【商品，商业，企业，工业】发票
2.服务业，餐饮业，旅店业专用发票

3.广告业专用发票
4.运输.国际货运专用发票

5.建筑安装，税务证专用发票

6.机动车销售专用发票

7.房屋租赁专用发票
8.税务代开专用发票
其它地税，国税普通发票
金额根据大小而优惠。
===郑重承诺==以上票据均可在网上查询
或到税务抵扣验证后付款！

联 系 人：范经理

联系电话：13538136722
QQ：896659229

¶¶Ìø°·÷ðÆÂõW¾ÕŽeƒ¢çzãcìN‘vœÐèöŠÈ“Õ

你好，有国地税优惠代开，欢迎来电！13554769920 李小姐

438672编号>不同客户情况如何洽谈

销售精英2天一夜疯狂训练


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【课程背景】

　　 Judge（评价）一个人,一个公司是不是优秀,不要看他是不是Harvard（哈佛大学）是不是

Stanford（斯坦福大学）不要judge（评价）里面有多少名牌大学毕业生，而要judge（评价）这帮

人干活是不是发疯一样干，看他每天下班是不是笑眯眯回家！

　　　　　　　　　　　　　　　　������ 阿里巴巴公司马云

1. 为什么相同的产品，业务人员的业绩相差几十倍？

2. 为什么销售人员经常向公司申请政策支持，但业绩却很不理想？

3. 为什么不同的客户，销售人员说词千篇一律？

4. 为什么销售人员轻易给客户亮出自己的"底牌"？

5. 都知道要多听少说，但为什么遇到客户后连说都不会说呢？

6. 为什么销售人员总是误解客户要表达的意思？

7. 为什么销售人员总是以打工者的心态，不愿意更多的投入？

8. 为什么销售人员报销的费用越来越高，但业绩却越来越不理想？

是因为你没有参加销售精英2天一夜疯狂训练
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【培训时间】2012年11月 3- 4日广州、11月17-18日北京、12月 8- 9日深圳、12月22-23日上海

【培训对象】总经理、销售总监、区域经理、销售经理、业务代表销售培训专员

【培训费用】2470元/人（包括资料费、午餐及上下午茶点等）

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【课程目标】　

1. 2天1夜内完成36个讨论题，17个案例分析题；
2. 分组讨论，训练为主，互动式教学，真实案例分析
3. 既有抢答，又有辩论，还有现场演练；
4. 将销售管理融入培训现场：
不仅关注个人学习表现，而且重视团队合作；
不仅考核个人得分，而且考核团队得分；
不仅考核学员的学习成绩，而且考核学员学习的参与度；
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【热线电话】４００６６６１１１８

【深圳/市场部】０７５５-６１２８９８２１【上海/市场部】　０２１-５１８７０６１３

【北京/市场部】　０１０-５１２９５４１０【广州/市场部】　０２０-６１１３３７７６

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【导师简介】[王越]

　　中国销售精英疯狂训练创始人；
　　销售团队管理咨询师、销售培训讲师；
　　曾任可口可乐（中国）公司业务经理；
　　阿里巴巴（中国）网络技术有限公司业务经理
　　清华大学.中山大学.南京大学EMBA特邀培训讲师；
　　2000年至今一直从事销售与销售人员激励与训练工作，曾任可口可乐的业务经理，全球知名企
业阿里巴巴公司的业务经理，曾每月疯狂上门拜访100家以上的客户,半军事化的销售职业生涯，高
强度的工作压力,全面系统的受训经历，积累了丰富的客户收集、销售谈判、客户跟进、客户服务、
自我激励的经验，在公司曾获"悍将杯"榜眼。

主讲课程：
《销售精英疯狂训练营》 《销售主管巅峰训练》
《电话销售精英提升训练》 《店面销售技巧》
《礼仪与职业素养》 《销售中的考核与高压线》
《销售心理学》
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【课程大纲】

一、销售人员应该具备的10个心态
1. 做销售要有强烈的企图心 ― 成功的欲望
2. 做销售不要总是为了钱 ― 有理想
3. 拜访量是销售工作的生命线 ― 勤奋
4. 具备"要性"和"血性" ― 激情
5. 世界上没有沟通不了的客户 ― 自信
6. 先"开枪"后"瞄准" ― 高效执行
7. 不当"猎手"当"农夫" ― 勤恳
8. 坚持不一定成功，但放弃一定失败 ― 执着
9. 胜则举杯相庆，危则拼死相救 ― 团结
10. 今天的努力，明天的结果 ― 有目标

二、与客户打交道的9个基本原则
1. 销售谈判中为什么一定要以客户为中心？
案例：沟通就是与客户确立共同点的过程
案例：销售就是把客户的事当自己的事
2. 不要满足销售人员头脑想像中的客户；
案例：客户提出来的不一定是他非常在意的
案例：客户并不一定是你想的那个态度
3. 不要主观臆测，以已推人；
案例：你遇到的问题，别人不一定会遇到
4. 客户有意向，就一定会买吗？
案例：态度不能完全决定行为，行为可以影响态度
5. 客户喜欢专家的知识，不喜欢专家的姿态
案例：适当的自我示弱，获得别人的好感
6. 销售的线路不一定是走直线
案例：客户会在不同人面前表现出不同的态度
7. 客户的态度是由销售人员引导的
案例：多考虑客户的外在因素
8. 不要在客户面前传播任何负面的信息
案例：客户不喜欢带来负面信息的销售人员
9. 客户不不喜欢被伤害，也不喜欢被自己伤害的人
案例：当客户对你撒谎时你会怎么做？

三、沟通中有哪些因素影响客户是否与我们签单?
A、谁说？销售人员自己的因素
客户为什么对不同的销售人员有不同的态度？
使客户产生信赖感要满足哪些因素？
如何让自己更自信？

B、说些什么？说词不要千篇一律
1. 何时要用逻辑性的理性说服？
2. 何时要用激发情绪反应的情感说服？
3. 何时介绍自己产品的缺点？何时不能？
4. 何时介绍竞争对手的公司？何时不能？
5. 客户迟迟不下决定的原因有哪些？
6. 先发言与后发言，谁更有优势？
7. 客户告诉你一大堆竞争对手的优势，你会如何处理？

C、对谁说？客户因素的影响

四、如何设计销售不同阶段的提问内容？
第一、为什么要"问"？为什么要学习提问
死了都要问，宁可问死，也不憋死!
提出的问题一定是提前设计好的
客户的回答一定是自己可控制的
第二、怎么"问"？提问有哪些方法
常用的3种提问法
提问时需要注意的6个原则
第三、对谁"问"？不同客户的提问方式
1、客户文化水平的影响
2、客户熟知程度的影响
3、客户时间与兴趣的影响因素
4、销售中不同阶段的影响

第四、"问"什么？
与客户初次见面要了解哪9个问题？
当客户提出异议时应该提出哪5个问题？
客户有了供应商时要问哪4个问题？
客户拒绝购买,你需要了解哪3个问题?
合同成交后,你要了解哪4个问题?

五、如何判断真实的想法―有效倾听四步骤
倾听是尊重别人，弄懂别人的意思
第一步、停止动作，停止7个不良的心态和行为
第二步、仔细观察，通过4个方式观察客户要表达真实意思
第三步、充分鼓励客户表达的3方式
第四步、安全通过，确定客户真实意思

六、如何处理议价问题
1、如何给客户报价
如何处理客户与销售人员初次接触时询价
正式报价前需要确认哪4个问题？
报价时需要注意的6项原则
什么时候报实价？什么时候报虚价？

2、如何处理客户的还价
当客户还的价格是你完全可以接受时你会如何处理？
当客户还的价格是你没办法接受时，你会如何处理？
什么时候可以降价，什么时候不能？
降价时需遵守的6项基本原则
拒绝客户的技巧
如何应对客户的连续问价？
如何应对客户一味地压价？

七、不同客户情况如何洽谈
1. 当我们是客户接触的第一个供应商时；
2. 当我们是客户接触的第二个以上供应商时；
3. 如何应付"捣乱者"？

课程需知:A.请参会学员带好一盒名片,以便晚宴交流学习

B.建议团队参加并带好自己的产品可以现场模拟销售.并归档出最佳销售方案

11:59:59438672438672
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部 门经 理快速职 业化

 

物 料控 制(P M C)

 

销.售主.管疯.狂训.练

 

440677440677行.政助理职业发展。~~！

~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~高级秘书、助理和行政人员技能提高训练营```~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~


【培训时间】2012年11月 2- 3日北京、11月23-24日深圳、11月30-12月1上海、12月 7- 8日北京

【培训对象】各级助理和秘书：总裁（总经理）秘书、部门秘书、办公室主任、行政部经理（助理、

主管、文职人员等)

【培训费用】2600元/人（包括资料费、午餐及上下午茶点等）

◆24小时热线：４００ ６６６ １１１８

◇ 深圳：０７５５- ６１２８ ９８２１

◇ 上海：　０２１- ５１８７ ０６１３

◇ 北京：　０１０- ５１２９ ５４１０

◇ 广州：　０２０- ６１１３ ３７７６

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【课程背景】

对高级助理和秘书来说，没有受到专业系统训练，将无法从战略性全方位角度认知秘书与助理

的工作；在所从事的工作中感觉缺乏理论支持；工作中总是被动行事，不能主动掌握工作节奏；想

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.....诸如以上的问题，都是每个助理秘书工作人员所面对与困惑的， 如何把握正确方向从而迅速

提升自身职业素养，成了我们必须面对与解决的课题。

何澜老师精彩的课程分享，我们从她身上看到了优秀行政工作者的执着、认真与激情，向何澜老

师学习文秘课程的两天中，学会了清晰的看待自己与工作，还有困惑着我们的矛盾。 精彩的时间管

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我对生命和时间有了新认识，从无意识走向全新自我认识和提升，我们想从这里再次启航,成为一名

"新秘书"，拥有新起点、新格局、全新的工作状态。

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【课程收益】

－清晰了解文秘、行政助理的角色认知，分析工作能动性不强的问题，让大家更多了解自己的能力

　与竞争力，帮助提升行政工作的愉悦感。

－了解并帮助塑造作为一个专业化的行政助理、秘书所需具备的职业形象与商务礼仪。

－提高行政助理及文职人员的时间管理能力，最终提升工作效率及工作质量。

－了解高效会议管理的技巧，并通过练习成为卓越会议记录、会议主持人的角色。

－成为上司的得力助手，使之沟通及协调等工作更加专业化。

－熟悉办公事务的处理技巧：通过现场练习，现场点评，并提供大量范本供学员参照。


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【导师简介】[何澜]

何澜老师:国内著名人力资源管理专家、培训专家、职业竞争力训练专家；
企业学习网特约讲师,曾担任浙大网新（上市公司）总裁助理、浙江正元数据公司独立董事、中
小企业局创业辅导中心主任等高管职务,华东师大心理学硕士；浙江大学、清华大学特邀讲师；浙江
培训师联合会副会长；首席人才测评师；中国管理研究院金融企业研究所副所长。
何老师拥有十多年的企业管理及培训经验，巧妙运用心理学与各种人才测评技术巧妙融入课程，
将知名企业实际工作中的众多典型案例与课程内容相结合， 深入浅出，通俗易懂，而且容易掌握和
操作；讲课富有激情，课堂气氛活跃，互动与案例研讨有效运用，因而深受学员欢迎。
何老师培训课程条理清晰，层次分明，实用性强，能带给学员先进管理方法和理念的巨大冲击，
使学员可以迅速地将培训内容转化为实际工作技能。用互动、体验、讲评等授课方式,让学员在练中
学，学中练，达到学以致用
品牌课程：
《员工职业竞争力综合训练》《优质客户服务实务》《企业行政统筹管理实务》《专业秘书/助理和
行政人员技能发展》《高效会议管理技巧》《情绪管理与心理解压》
荣誉客户
中国银行、工商银行、中国移动、江苏移动、上海电信、万事利集团、、葛兰素史克（中国）、菲达
环保、丰岛控股集团、新安化工、海亮集团、新和成控股、华为、台山核电、海尔集团、微软、可口
可乐、西门子、NEC、诺基亚、 神州数码、日立、美的、安泰科技股份、深圳茂硕电子科技、塔里木
油田分公司、朗格森（西安）电子等等.多年人力资源管理实践及培训咨询经历使其在人力资源管理、
团队建设、管理者技能提升等多个领域有着独到的见解和深入研究。目前接受过其培训和辅导的学员
逾万人，企业上千家.

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【课程大纲】

模块一 企业行政文秘职业素养及角色认知
行政人员工作定义与定位分析；
企业文秘职业发展；
文秘人员的职责与主要工作内容；
优秀文秘人员的职业素养养成；
工作中激情、认真、坚持工作的性格养成；
了解我的职业行为模式。

模块二 提升文秘/行政助理职场沟通技巧
了解沟通定义；
沟通失败的原因分析；
秘书职业沟通技巧提升练习（说、听、问能力提升）；
了解你的沟通对象的风格与特点；
用心与你的上司沟通；怎样和你的上司相处；
如何对待不同类型的上司；
站在下级的位置上思考上级的事；
与上级相处三大注意事项；
上司的行程安排；
处理和上司的关系应对之道实例解析。

模块三 办公室5S及办公用品管理
整理、整顿、清扫、清洁、修养。
印信管理办法；
电话事务管理；
邮件收发管理；
零用钱与报销制度；
值班管理事项与情景练习；
文件处理流程化；
维护各类办公设备的正常使用接待客人流程；
接待重要客户的注意事项。

模块四 会务组织与管理
会务分类－组织思路；
组织阶段：会前准备、会中协助、会后整理；
企业会议几种特征分析，企业会议现状代表企业竞争力显现；
解决问题会议的流程与组织；
会议频率分析；
会议效率不高的原因分析；
会议通知的写法与练习；
如何担任会议主持人？现场模拟训练
如何当好会议秘书？
不同现场如何排列座位顺序？
如何避免陷于会议忙碌之中？ 会议准备工作清单
如何在会后跟进？
如何在下次会议中改进会议习惯？

模块五 商务礼仪与职业形象塑造
1、个人形象塑造及礼仪
着装的TPO原则；
女士着装的要点；
男士着装的规范；
仪容礼仪规范；

06:03:40 440677
化妆的礼仪；
站、坐、行的礼仪规范；
恰当的肢体语言。
2、行政秘书公共场合礼仪
见面介绍的礼仪；
问候的礼仪；
名片的使用；
不同程度的握手传递不同的第一印象；
建立最有亲和魅力的形象总结。

模块六 时间管理及工作统筹技巧
时间管理的误区；
时间管理的原则；
目标管理与80/20法则；
缓急轻重的优先管理；
沙盘演练:看看我的时间状况分析；
我还有多少时间？我如何看待我的时间？
个人时间与领导工作时间计划与安排；
秘书在工作开始前、开展中、结束后提升时间管理策略；
有效利用时间技巧。

模块七 如何面对挫折？
挫折定义与认识；
内观自我，了解潜意识自我认知；
认识我的欲望；
树立正确的人生观与价值观；
面对挫折，依然快乐的八大秘诀。

06:03:40 440677
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新任经理解除角色转换的困惑

 

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联系人：刘嘉

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生产计划控制流程32489

生产计划与物料控制PMC实务

时间地点：2012年11月03-04日深圳

时间地点：2012年11月15-16日上海

时间地点：2012年12月06-07日上海

时间地点：2012年12月15-16日深圳

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课 程 背 景：

生产计划和物料控制（PMC）部门是一个企业"心脏"，掌握着企业生产及物料运作的总调度
和命脉，统筹营运资金、物流、信息等动脉，直接涉及影响生产部、生产工程部、采购、货仓、
品控部、开发与设计部、设备工程、人力资源及财务成本预算控制等，其制度和流程决定公司盈
利成败。因此PMC部门和相关管理层必须充分了解：物料计划、请购、物料调度、物料控制（收、
发、退、借、备料等）、生产计划与生产进度控制，并谙熟运用这门管理技术来解决问题，学习
PMC课程从计划价值流切入剖析工厂制造成本和缩短制造周期，提高物流过程循环效率（库存、资
金的周转率）及客户满意率；为降低或消除物流过程中的非增值活动。

培 训 收 益：
1、建立制定完善的生产与物控运作体系
提升准时交货和降低库存成本
2、预测及制定合理的短、中、长期销售计划
达成公司策略管理目标
3、对自身的生产能力负荷预先进行详细分析并建立完善产品数据机制
协助公司建立产品工程数据
4、生产前期做好完整的生产排程和周生产计划
提高备料准确率,保持生产顺畅
5、配合生产计划做到良好物料损耗控制和备料
完善降低物料损耗机制和停工待料工时
6、对生产进度及物料进度及时跟进和沟通协调
缩短生产周期,提高企业竞争力

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课 程 大 纲：

第一室：�售�划/生��划/物料�划协调接口管理

1、生��划角色和定位---订单总导演／总指挥
生产计划制度和流程决定公司盈利成败
2、�售�划/生��划/物料�划架构/职能分工
中兴通讯销售计划/生产计划/物料计划接口职能图/资源图实例分析
美的集团连续滚动周计划负荷分析和三天生产计划不能变职能图
东莞诺基亚公司�售�划/生��划/物料�划组织架构
生��划/物料控制五大职能----欠料分析跟进／备料功能/呆料预防处理
3、怎样建立/完善计划体系-----一级主生产计划/二级生产计划
做好生产计划必须具备五大信息条件及九方面专业技能-
一级主生产计划制订和执行流程- APS系统
二级主生产计划制订和执行流程--
4、主生产计划链接体系----指挥与协调保障功能
销售预测与生产计划的衔接与平衡生产计划
准时生产计划VS市场业务部VS客户"三赢"规则
一汽大众锁定一周生产计划不能变控制流程�例分析
有效控制扦单、急单、补单/加单五种措施(范例)-----中山某有限公司
5、销售预测与主生产计划（MPS）与月/周生产计划/物料�划（MRP）链接流程-- order managemen/APS系统
�售预测�划/生产计划变化反馈和预测库存控制协调管理
一级主生产计划产供销平衡制度-上海某医疗公司-
�售�划流程��销售预测流程／销售计划流程／备货计划流程／生产计划流程
6、制造业生产计划控制三种模式��预期滚动计划系统／推进式(push)生产控制系统／拉动式(pull)生产控制系统
7、不同产品销售策略决定不同五大�划（�售�划/生��划/物料�划/采购�划/库存�划）
深圳华为精美计划管理手册实例分析-
某著名企�产品策略手册实例分析
小结：不同产品的物流策略决定不同五大�划（�售�划/生��划/物料�划/采购�划/库存�划）

第二室：�售�划/生产计划控制流程--- order management-（包括项目计划）

1、�售预测�划/主生产计划（MPS）与月/周生产计划控制流程七途径---讲师/学员点评某公司现场诊断
通过市场调查/信息反馈提高订单预测准确率三大做法
提升编制�售预测�划编制准确性六大步骤
华润集团华晶�售预测�划编制六大步骤�例分析
滚动�售预测�划微调制度化降低预测库存成本原理分析
青岛海尔新产品项目计划总体方案控制流程�例分析-- order management
苏州西门子月/周/日项目计划时间节点协调流程�例分析--- MIS系统
苏州西门子项目计划时间节点考核制度�例分析
富士康集团ERP―SAP/R3系统主生产计划流程案例分析--- order management
大金空调（日资公司）�划控制流程�例分析----MES系统
青岛海尔月/周/日项目计划协调流程�例分析----MES系统
富士康集团（台湾）公司月度滚动产能负荷分析/三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析�例分析
苏州西门子生产计划（拉动）三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析�例分析
2、透过准时化生产机制解决订单频繁变更三种方法-- Production plan change management
顺德美的日用集团扦单、急单、补单/加单/生��划紧急控制流程�例分析-- Production plan change management
飞利浦扦单/急单�划紧急控制流程案例分析- Production plan change management
飞利浦周删改生产计划控制基本流程案例分享

第三室：一级主生产计划/二级生产计划进度控制---- order delivery management
1、缩短产品周期流程-- lead time reduction
西门子产品周期缩短流程价值流案例分享
某公司缩短产品周期电脑系统（用友）流程主界面实例分析
2、月/周生产计划产能连续滚动负荷分析制度化
中国某著名公司月度主排产计划制定十三依据
中国某著名公司三天生产计划依据制定九依据
3、周生产计划要点、内容及编制演练----
月/周生产计划排程表制定与执行重点演练--上海某公司五张订单月/周生产计划排程表制定个案演练
4、分析产能负荷七要素方面---人力负荷/机器负荷……
广州某配件公司2007/04月产能负荷会实录文件分析
产能负荷分析表实例-----广州某汽车配件公司
5、生产进度监控三个阶段---事前/事中/事后--信息化在生产管理中运用
5.1如何统计分析生产数据----MIS系统
5.2通过生产数据采集计算机系统图监控计划与进度---东莞某公司MES系统
5.3现场运用LED/条形码同步监控生产进度实物展示分析---事中管理
6、协调沟通处理生产异常问题-- 八条改善措施（NCR goods management ）
7、产销失调原因与对策--跨部门生产进度控制七步骤
8、飞利浦（上海）各部门异常工时/各部门产能损失图案例分析--------生产绩效管理
9、中国某公司生产能力效率表/综合效率分析-------生产绩效管理
深度案例：中国某著名公司生产计划各相关部门控制流程（共46页）

第四室：物流计划跟进与存量管制
0、物流计划流程七步骤----某公司学员现场诊断(学员与讲师互动点评)
产品交期短/物料采购周期长物流计划流程
定期缩短供货商lead time工作制度化流程-- Real Lead time monitoring
在�售预测不准条件下避免预测采购导致库存量提升工作流程
物料采购周期长再请购计划（PR）流程--- Reorder point management
扦单、急单、补单/加单/生��划紧急update物料计划流程解析
上海西门子ERP―SAP/R3系统RUN-MRP流程主界面分析
北京某公司Normal Order/ CONSIGNMENT/VMI/JIT/Buffer Control四种采购工作流程
三菱电机（广州）有限公司(欧洲全资)ERP―SAP/R3系统采购订单管理流程主界面实例分析―
1、供货商交期管制十大之道-- lead time reduction
2、采购物料交期跟催监控三张表格/工具
��力（美�）在采购物料欠料分析跟进表�例分析
某世界五百�企�采�物料预防欠料表案例/
中国某企�采购备料齐套表实例分析
某世界五百�企�（美�）采�物料跟踪表案例研���捷普科技
中国某著名家电民�企�ERP-ORACLE系统物料查询/跟进主界面实例分析
1、物料短缺八大原因和七种预防对策
2、物料管理相辅相成十四流程-- warehouse management
2.1物料管理精髓三 个盲点和八大死穴--��伟创力（Flextronics）美�公司呆料预防／处理制度实例
2.2某公司物料工程更改流程分析
2.3一汽马自达公司补料/损耗控制案例分析--降低内循环成本
美的/ /精工集团（日资）补料/损耗控制案例分析
4、存量管制-- inventory management
需求预测、物料计划与库存控制四大策略
欧普照明公司需求预测与库存控制职能图现场分析
青岛海尔公司需求预测变化和库存相应调整控制流程�例分析
远期采购批量与预测库存、需求预测原理
长虹采购订单模式实例分析----大陆标准/通用物料采购
TCL远期采购库存模式实例分析---海外lean time长物料采购
安全存量VS最高存量VS.最低存量定义
安全存量三种设定方法
ABC控制法-- warehouse management
施耐德��ABC控制法�例分析
库存量根据生产淡旺波峰调整两套方法
ABB根据生产淡旺波峰库存量调整三阶段�例分析
使用条形码及与供货商进行电子数据交换(EDI)降低库存量方法
库存量降低五大方法
九大库存指标管理/考核
库存周转率定量计算
提高库存周转率的途径
深圳某实业有限公司物料周转速度/周转率/存料率简例
透过现场诊断学员公司库存现状运用六种存量管制模式设置恰当库存管理方法----降低外循环成本
透过供应链管理控制：MTO /ROP 需求量少/供应商要求MOQ等外循环成本库存
武汉某著名公司优化供应链管理�例分析－减少外循环库存成本
某著名电讯公司透过打破常规实现"零库存"故事

尾声：当头棒喝―捅破窗纸
1、学习/兴奋两天,回到公司后……结合公司实际情况-
2、通过学员成果发表--体会分享/经验回顾/讲师点评
3、实践/活用所学五步骤

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讲师介绍：雷卫旭
香港理工大学MBA，香港生产力促进局特约讲师，美国管理学会(AMA)授权专业培训师，中山大学
EMBA班特邀实战型讲师。雷老师曾先后担任某著名500强企业采购经理、生产经理、物料经理、生
产计划经理、物流经理，具有丰富的采购、生产和物料管理经验；在担任某大型日港合资企业副
总经理期间，全面负责生产运营管理，为采购成本的降低、物料管理系统的搭建、生产运营系统
的改善作出了巨大贡献。雷老师精通ERP系统，熟识采购、计划、物料和库存控制系统，擅长根据
企业问题直指隐藏背后的原因，主张少讲理论多讲实践经验，课堂上要求学员结合本公司实际情
况量身订做提出问题，让学员体验执行过程，关注现实事例。针对性的协助企业进行流程优化和
工具导入，咨询式的培训往往带给学员以震动性反应和实际的收获。

雷老师曾服务过的部分企业有：青岛海尔、中国移动、中国北京联通、广东移动、深圳华为、顺
德/武汉美的空调、联想、南方电网，甘肃电力、长江三峡电站、白沙集团、粤电集团、海南航空
、上海日立、可口可乐、施耐德��、上海松下半�体、西安杨森制药、苏州/上海西门子、��
力(MULTEK)/ 捷普科技（Jabil）、蒙牛、河南思念食品、龙大食品集团、南京巴斯夫、杭州/长
沙博世、香港��集�、东莞伟易达集团、加拿大北电、泰科�子/卡西欧电子、上海米其林/固
特异、雅居乐房地产、美赞臣、珠江啤酒、步步高电子、格力空调、上海通用汽�、成都丰田、
华晨宝马、海南马自达、比亚迪汽�、长安汽�、郑州日产、北京ABB等多家知名企业。

曾驻厂辅导的部分企业有：东莞诺基亚、北京索爱、惠州TCL、南京/成都爱立信、蒂森克虏伯、
华强三洋、三菱电机（广州）、四川长虹、苏泊尔、夏新电子、厦华集�、惠州德赛、飞利浦（
上海）/苏州飞利浦、中兴通讯、武汉烽火科技、中国长城计算机（深圳）、东莞汤姆逊（电器）、
顺德美的日用集团、阿波罗卫浴、顺德乐华陶瓷(arrow)、迈瑞生物医疗、东莞伟易达、美泰玩具、
恒安纸业（心相印）、森马、真维斯（旭日集团）香港启桓贸易行、溢达纺织、晶苑制衣集团、
东莞台��子、富士康集�、康佳集团等。

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主 办 单 位 : 环 球 企 业 培 训 网

收 费 标 准 ：3200元/人（含授课费、资料费、会务费、午餐费）

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现代企业管理

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　　　　　　　　　　　　　企业绩效考核与薪酬体系设计实战特训班


报名详情:
培训时间:2012年11月 9-11深圳 11月15-17上海12月14-16广州 12月20-22北京
承办单位:新 活 力 顾 问
培训对象:企、事业单位董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理等。
培训费用:4800元/人（包括资料费、午餐及上下午茶点等）同一单位来五送一、无其他折扣
报名热线：400-623-8399
咨询电话: 　苏州公司：0512-87666.930　　　　　 上海公司：021 -5109.7393
　　　　　　深圳公司：0755-33026.155 北京公司：010 -8348.7777
　　　　　　值班电话：1530.6200.569 联系人：高..媛

课程背景:
　　现代企业管理，更注重"以人为本"的人性化管理模式，企业管理的重点也日趋体现在对人的
管理策略上。作为现代企业的人力资源管理者，应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统，
建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系，以最大限度地激发人才潜能，来创建优秀团队，并
推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。我们针对中国企业在推行西方管理模式中的种种
弊端和疑惑，以及中国企业目前正处于改革与创新时期，特举办"企业绩效考核与薪酬管理实战特
训班"。由著名人力资源专家著名教授，蔡巍老师讲授，旨在帮助企业家、人力资源经理开阔思路，
激发灵感，培养带领企业持续健康发展的卓越人力资源管理人才，欢迎参加！

课程收益:
了解薪酬改革背景，更新观念，理清改革思路，明确改革目标，
解岗位测评的相关知识，科学进行岗位测评；
认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理，
学习考核的方法，全面了解绩效管理的运作程序和设计方法，
重点学习KPI、并介绍平衡计分卡，
了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区。

导师简介:[蔡巍]
　　国内知名的人力资源管理实务专家，工商管理硕士，权威人力资源管理实战专家，特别在绩效
与薪酬体系设计方面有很深的造诣，形成了自己特有的实战方法；曾为大型企业集团、上市公司、
连锁业集团、高科技公司等多个行业的众多企业进行过全面的人力资源咨询服务。
是《中国经营报》、《人力资本》等多家媒体专栏的特约撰稿人和专家评论员。
　　 蔡先生近几年出版的书籍有：《奔跑的蜈蚣：如何以考核促进成长》.《吹口哨的黄牛：以薪
酬留住人才》、《KPI，"关键绩效"指引成功》、《BSC，"平衡计分"保证发展》，受到企业的
高度重视，和给予极高的评介。
　　 曾经辅导与参加过蔡老师培训的企业有：东风汽车、东软集团、中国石油股份、TCL、青岛啤
酒、振杰国际、创维集团、徐工集团、三一重工、粤高速、农业银行、北京网通、山西移动、河南
移动、宁波成路集团、东风学铁龙、雪铁龙、中国电信、广州西婷化妆品、万家乐燃气热水器、格
力空调、南航、新疆华世丹药业、南方李锦记、首信集团、光明维他奶、华工科技、达实智能、拓
邦电子、武汉高创集团 、华美集团等企业。

课程大纲:
一．推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题
1、企业建立绩效体系所面临的方法问题；
　 以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？
　 短期考核还是长期考核？
　 短期利益还是长期利益？
　 关键业绩还是非关键业绩？
　 绩效管理如何与战略接口？
　 KPI成绩与奖金挂钩的问题？
2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响；
　 传统文化对绩效管理的影响
　 为什么没有人愿意做A？
　 为什么推行绩效管理这么困难？
3、管理基础对推行KPI的影响

二．KPI操作中的几个基本问题
1、什么是目标与指标
2、KPI指标的基本属性与操作注意要点
　 为什么评价起来感觉很难操作――刻度问题；
　 他们为什么不接受这些考核指标――可控性问题
　 为什么考核这些指标后适得其反――行为问题
3、KPI指标的类型与各个类型KPI指标操作中的注意点：
财务非财务、时点时期、定量定性、长周期短周期，总量相对
4、职能部门的定性指标，该如何操作？

三．建立KPI体系的方式方法：
如何在公司建立KPI体系呢？方法很多，各种方法的适用范围是什么？
企业又高层、中层、基层，怎样保证各个层次的KPI指标层层关联？
1、通过工作分析，明确职责，然后根据职位说明书找KPI指标的操作模式与优点缺点与适用范围
2、价值树的操作模式与优点缺点
3、鱼骨图与头脑风暴法

四．平衡计分卡
1、平衡计分卡只是从四个角度找指标吗？――平衡计分卡的本质；
2、战略与平衡计分卡有什么关系？――战略与战略地图；
3、平衡计分卡是按照长期、中期、还是短期计划制定？
――平衡计分卡与企业的长期、中期、短期规划；
4、平衡计算分卡就是四个纬度吗？
5、公司级的平衡计分卡如何落实到各个部门呢？
――平衡计分卡的落实；

五．如何分解KPI
KPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，
比如：一个kpi指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？
如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？
1、如何分解KpI――上一级指标与下级指标的关系
2、分解指标的2种基本方法
3、按照驱动因素分解KPI指标，3种基本的模式
4、分解KPI指标的注意问题：权利对指标分解的影响、
组织结构的影响、指标的冲突性等

六．指标词典的编制
指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义KPI?
1、为什么需要定义KPI
2、财务指标定义时，需要注意的问题；
3、非财务指标，定义时需要注意的问题；
3、谁来提供数据――自己提供，别人提供，利益相关者提供？
4、几个有问题的KPI的定义的分析；

七．确定目标――KPI的计分方式
找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标应该计多少分？
没有达到目标应该得多少分？
1、设定目标的痛苦；
2、目标订不准怎么办？
3.没有历史数据怎么办？
4、竞争，资源，能力对目标的影响；
5、如何让下属主动把目标定的最合适――联合基法
6、长周期的目标如何分解到短周期；
7、痛苦考核与快乐考核――什么时候做到了该加分，
什么时候该扣分，KPI的计分方法；

八．绩效管理的周期
年底成绩是每个月成绩的加总嘛？年考核考什么？月考考核什么？
不同的业务类型与职能部门在考核的周期上有什么区别呢？
1、年考考什么？月考考什么？
2、长周期与短周期；
3、不同层次与职能部门的周期；
4、如何设置KPI指标权重――指标的组合方式

九．主基二元考核法
关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办？
不关注非关键业绩指标是否会出问题？
如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标，
资源是否够用？如何解决这个问题呢？
1、KPI所无法解决的问题；
2、主要绩效与基础绩效的关系；
3、如何在实践中运用主基二元考核法；

十．绩效面谈与沟通
1、计划阶段的绩效沟通
2、辅导阶段
3、考核阶段的绩效沟通
4、绩效问题分析与改进――组织改进、领导改进、员工改进；

十一．推行绩效管理所遇到的问题与对策；
推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，
KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢？
1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责；
2、推行的程序；
3、公司政治与绩效管理的推行
4、绩效管理与企业文化；

薪酬体系设计课纲：
一、岗位分析的作用与意义
1、岗位分析的作用；
2、为什么岗位分析总是做不好？
二、岗位分析的方法
1、组织与部门职责与岗位职责的关系
2、常用的岗位分析的方法--资料分析法，问卷法，观察法，部门职责分解法；
三、岗位分析的步骤与流程
1、组织结构设计与流程设计；
2、部门职责设计；
3、岗位职责设计；
4、岗位任职资格设计；
5、常见的岗位设计的误区与错误；
四、岗位说明书的运用
1、岗位说明书在薪酬设计中的运用；
2、岗位说明书在培训中的运用；
3、岗位说明书在招聘中的运用；
4、岗位说明书在考核中的运用；
引子：薪酬在人力资源价值链的位置；
一、薪酬管理中与设计核心问题
1、不近人意的薪酬设计对企业的影响；
2、薪酬战略的4大问题与两对核心矛盾；
3、薪酬管理中的几个核心问题；
二、薪酬设计需要解决的矛盾――内部公平性
1.内部公平性的常用工具――职位评估；
2.职位评估中常见的问题
3.职位评估案例
三、薪酬设计需要解决的矛盾――外部公平性
1.什么是外部公平性；
2.解决外部公平性常用的工具；
3.如何确定薪酬水平？
四、薪酬与能力的关系
1.薪酬如何影响员工能力；
2.如何评估员工能力；
3.能力薪酬的设计；
五、奖金设计如何使公司、部门、个人三挂钩；
1、几种公司、部门、个人奖金挂钩模式的思考；
2、几种模式优缺点的对比；
3、集团公司下属分子公司的效益是否要与集团公司挂钩？
六、奖金设计与外部因素的影响
1、老总的奖金究竟该不该发？
2、采购经理的奖金究竟该不该发？
3、如果过滤外部因素的影响；
七、薪酬设计的公平问题
1、业务部门与业务部门的平衡；
2、业务部门与职能部门的平衡；
3、能力差的人与能力强的人之间的平衡；
八、业内各部门奖金设计的要点
1、销售部门提成制，还是奖金制？
2、项目类型工作奖金的设计；
3、生产部门奖金的设计；
4、年薪制奖金的设计；
九、奖金的周期
1、奖金周期与考核周期；
2、年终奖还是年中奖；
3、时机选择要考虑的要点；
4、奖金的滞后性；
十、奖金在收入中所占有的比例；
1、100％奖金与100％固定；
2、不同类型人在收入中奖金的比例；
十一、如何解决好薪酬设计与企业发展之间的关系
1.企业不同的发展阶段薪酬管理的特点
2.如何以薪酬战略有效的激励员工，获得发展
十二、薪酬设计需要考虑的其他问题
1.薪酬与企业文化
2.薪酬与工作模式
十三、薪酬设计的过程与步骤
1.薪酬设计的几种方法
2.薪酬的调整难题







19:27:401766842012-10-29

制造业成本压缩与管控

14:43:49danpaul22.chuck@blogger.com

制造业成本压缩与管控

【时 间 地 点】11月16-17日 深 圳

【课 程 费 用】3200元/人（含培训费、教材费、中午工作餐费等）

同一企业5人参加学习，赠送老师半天现场调研（限莞惠深圳三地）

【课 程 对 象】企业董事长、总经理、生产副总、生产部经理、生产主管、车间主任、班组长

（本课程尤其适合制造业企业全体干部集体参会、思考、研讨本企业的质量管理、成本降低、
交货期、现场浪费、现场分析、持续改善、工序分析、团队合作、生产率等相关问题，召开
会后会，效果极佳）。

【报 名 电 话】0 7 5 5 - 6 1 2 8 2 5 7 1 赵先生
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【课 程 背 景】

★ 原材料持续上涨
★ 劳动力成本显著增加
★ 内部生产成本居高不下
★ 企业采购成本、研发成本高
★ 出口企业面临人民币持续升值
★ 企业的利润空间越来越挤压而微薄……

企业在国际国内两个市场都面临日益激烈的竞争，基于低人力成本和高关税壁垒的竞争优势
正逐渐消失，本属微利的粗放式的工厂运营管理越来越难以适应当前竞争的需要，在各种成本因
素变化的催化之下，企业的运营环境已经进入了加速状态，也同时在企业工厂成本优化的复杂性
与管理的艰巨性，任何成本环节的失误，都会造成工厂成本急剧增加。绝大多数制造企业存在10
%－30%左右的成本压缩空间！这不但要求我们要将工厂成本作为企业经营上重要的一环加以强调，
还需要系统地总结工厂成本独特的规律，并且采用各种技术与方法全维度、系统化压缩与降低成
本。然而，工厂的种种困境具体表现如下：

◎人员绩效低效率运作 ◎公司对客户各种要求疲于奔命

◎越来越难满足客户在交货期方面的要求 ◎企业现金流周转紧张

◎原材料、成本浪费严重 ◎采购成本高而无解决方案

◎劳动力成本显著增加 ◎研发成本高而无法满足客户变化需求

◎个人、部门之间信息不畅通 ◎质量成本严重浪费且返工率高

◎企业管理层濒于"倒耙式"管理 ◎工厂边际利润不断降低……

上述种种现象与问题，最终增加了企业的运营成本，造成了大量的浪费，增加运作成本，
削弱了企业在在日益激烈的市场环境中的竞争力。
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【课 程 特 点】

★ 工厂成本压缩是做出来的，而不是财务上核算出来的；
★ 成本是无数具体问题累积出来的，工厂压缩成本就是解决具体问题
★ 掌握工厂各个环节成本压缩与管控实施要点、实战方法、工具和技巧等
★ 帮助企业系统化建立实施成本压缩和管控模型
★ 课程针对工厂压缩成本的6字突破，回去企业就可以直接应用
★ 专家团队入厂实地考察，结合企业现状，实施针对性培训与咨询。
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【课 程 大 纲】

第一部分、工厂成本结构与成本意识

1、工厂成本认识的九种误解
2、成本意识与问题
3、全面探寻造成成本的原因
4、企业赢利本质原因分析
5、成本与周转率关系
6、揭破工厂成本的完整结构
7、压缩工厂成本的两种策略与途径

第二部分、成本压缩与方法与策略

1、工业工程IE技术――撬动工厂利润的DNA
2、价值工程VE/价值分析VA――能效比看天下
3、别拿库存不当钱――吞噬利润的隐形杀手
4、第一次将事情做好――做正确的事
5、钱不是赚来的，是省来的――采购内幕
6、流程掘金法――结构性成本压缩
7、人员稼动分析――杜绝人力浪费

第三部分、生产现场运作成本降低

1、工厂生产运作的149种浪费
2、日本精益七浪费背后的成本解析
3、现场管理成本改善的八大原则
4、动作改善效率――成本的诱因
5、标准时间ST的基准建立与成本压缩机理
6、车间平面分析与立体分析
7、流水线隐形成本――约束理论TOC 平衡管理
8、多品种、少批量――单件流模式的应用
9、人机工效学的具体应用（图片案例解析）
10、现场物料浪费根源与分析
11、柔性生产计划的实现与障碍解析

第四部分、采购与物流成本削减

1、为什么说采购是企业第三利润源泉
2、供应商低成本管理办法
3、供应商定价策略分析
4、采购价格分析的11种方法
5、降低采购成本的22种策略
6、库存原因分析
7、降低企业库存，提高物料周转率
8、供应商库存管理VMI的企业运用
9、供应链管理实现高效物流
10、案例：某公司的降低采购供应商成本操作

第五部分、品质成本降低与压缩

1、品质成本的结构分析
2、品质失败成本改善
3、鉴定成本分析与改善
4、预防成本设计与合理化
5、品质成本持续改善
6、品质成本体系建立

第六部分、工厂综合成本压缩技术运用

1、为什么说产品70％成本决定于研发
2、研发成本压缩要义？
3、案例分析：如何做研发成本降低
4、工艺优化：研发成本改善的孪生兄弟
5、财务应收账款的应对策略
6、流程管理，成本的领导责任
7、树立全员成本意识，系统化改善

第七部分、工厂成本压缩的持续体系

1、运动式成本管理漏洞
2、建立可持续的成本压缩体系
3、认知组织成本压缩和操作运营差距
4、系统化标准的建立
5、精益求精地执行与贯彻
6、成本压缩管理执行要点
7、PDCA的监督与控制
8、问题分析与改善
9、成本压缩持续改善
10、学员企业成本压缩案例分析与讨论
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【讲 师 简 介】
柳荣老师
原三菱集团生产制造总监，中国制造业管理在线特约管理专家，清华大学/中山大学制造总
监班、MBA专家团成员，香港国际经济管理学院客座教授，香港企业生产力协会顾问，多家企业集
团总裁私人企业发展运作顾问，《现代生产》、《经理人》等多家知名媒体的特约撰稿人。

柳老师拥有十多年世界级企业的生产制造管理和采购物流管理的高层运作经验。曾多次应
邀到日本、美国等等参加制造管理研讨，有丰富的生产制造管理系统和采购物流管理提升的导入
经验。专注于制造型企业诊断、生产技术与生产力提升、物流供应链、业务流程分析与优化、企
业管理人员培育、一线主管管理能力提升。

柳老师主讲的课程以观念和实务为特色，大量列举常见事例丰富课程讲解，主题鲜明、事例生动，
理论部分观点新颖，常有惊人之语；实务部分主要由十余年的企业管理和职业顾问经历所积累的
丰富案例为主，其演绎充满活力、富有激情、极具感染力，贴近企业的实际需要。

柳老师生产管理系列课程：
《90后生产一线员工的管理》《新任生产主管技能提升训练》《成功班组长实战与提升》《卓越
现管理能力提升》《精益生产》《IE工业工程管理实务》《敏捷化的生产计划与排产》《高绩效
生产管理与成本控制》《制造业成本压缩与管控》

服务过的部分企业：
一汽大众、广州本田、东风日产、江铃汽车、宇通客车、中兴汽车、海信电子、厦新电子、美的
电器、高科集团、戴尔DELL、富士施乐、信利集团、深开发股份、赛尔康、精诚股份、南太集团、
中国电子54所、三一重工、蒂森电梯、爱默生、大洋电机、TDK、OKI电气、麦克维尔、广州地铁、
蒙牛乳业、金丝猴集团、青岛啤酒、洽洽、达能、中国电信、万华股份、丝丽雅集团、富裕塑胶、
松泽集团、SOLA镜片、横店集团、当利纳印刷、南方包装、天威集团、惠雄皮具、美国高门股份、
东软股份、国人通信、德赛集团、新中源、长城国际、海尔、深圳能源、长春钢铁、奥飞、深南
电路……
191151

黄经理

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KPI+BSC实战训练230632

230632
绩效考核暨KPI+BSC实战训练营

时 间 地 点：2012年11月09-10日深圳

时 间 地 点：2012年11月15-16日上海

时 间 地 点：2012年12月14-15日广州

培 训 费 用：3200元(包括教材、午餐、以及上下午茶点等

认证费用：中级600元/人;高级800元/人
(参加认证考试的学员须交纳此费用，不参加认证考试的学员无须交纳)
备　　注：
1．凡参加认证的学员，在培训结束参加考试合格者由<<国际职业认证标准联合会>>颁发<<人力
资源管理师>>国际国内中英文版双职业资格证书，（国际国内认证／全球通行／雇主认可／官方
网上查询；
2．凡参加认证的学员须提交本人身份证号码及大一寸数码照片；
3．课程结束后15个工作日内将证书快递寄给学员；
4．此证可申请中国国家人才网入库备案。

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课 程 简 介：
　　韩非子曾经说过， "人主将欲禁奸，则审合刑名者，言与事也。为人臣者陈而言，君以其
言授之事，专以其事责其功。功当其事，事当其言，则赏；功不当其事，事不当其言， 则罚。
故群臣其言大而功小者则罚，非罚小功也，罚功不当名也；群臣其言小而 功大者亦罚，非不说
于大功也，以为不当名也，害甚于有大功，故罚。"

　　大概意思就是，君主要领导要辨别下属的好坏，就让下属自己定目标，定了目标，实现了就
奖赏，没有实现则惩罚。但是，大大超过了自己定的目标，也处罚，因为他故意定低了目标。这
是我们祖先对考核最初的看法。韩非说起来容易，但是实际操作起来，确很难。首先，按照什么
来定目标？目标定高和低，可能和外部因素有很大关系，如何过滤？按照韩非的说法，目标要定
的很准确才可以，但是，短期目标可以准确，有几个企业能把年度目标定的这么准确呢？另外，
不同的下属，定不同的目标，赏罚到一个什么样的程度才好？如何解决他们之间的公平问题呢？

　　关于绩效与目标的话题，虽然过了几千年，但是在我们的工作中依然存在。现实工作中，从
理念的角度讲，都对，但是，一旦去落实，就会遇到很多实际的问题。

问题一、运用事实评价还是运用感觉评价

初一看这个问题，一般人的反应当然是运用事实评价，但是，你是否会想到，运用事实评价你
会遇到一个问题，就是你所搜集到的事实，都会受到客观因素的影响，换句话说，总会又外部因
素影响我们的评价。比如：销售收入是一个评价销售经理业绩的事实标准，销售收入除了受到销
售经理自身的努力影响以外，产品质量、创新程度、交货期等等，都会影响销售经理销售收入目
标的实现。如果销售收入目标一旦没有实现，销售肯定会找出诸如此类一大堆理由来证明销售目
标没有实现，不是自己的原因造成的。其实，任何一个事实标准都会遇到此类问题。所以，看来
运用事实评价存在一定的问题，那么，用感觉评价就没有问题了吗？回答是否定的，运用感觉评
价问题会更多，因为不同人，对待同样一个事情的感觉是两样的。

那么，到底是用事实评价，还是用感觉来评价呢？

问题二：职能部门该如何考核与评价
每次培训，这是必有学员问起来的一个问题，因为业务部门的KPI指标，相对而言比较量化，但
是职能部门很难找一些量化的指标，及时找到了，指标的可控性也很差。在很多企业里面，经常
看到用劳动生产率，人均利润之类的KPI指标考核职能部门，如果这样考核，那么运气的成分就很
大了，和努力程度关联性不大，那么，职能部门的KPI改如何操作？

如何解决关键业绩与非关键业绩的矛盾呢？

问题三：为什么员工不愿意做的更好
很多企业制定目标的时候，你们发现员工很多员工明明可以大大的超过公司所规定的目标，但是
他绝对不会这样做，因为这样做的会又两个不利于他的后果产生：第一，今年超额实现了目标，
那么，明天会定更高的目标，实现目标的难度会大很多，第二，他做到太好，显的别的同事就太
差了，他在这个团队内部是难以生存的。如何让员工制定更合理的目标呢？

问题四：短期考核与长期考核的内容是什么呢？

问题五：到底是员工自己定目标，还是上级给下级定目标？还是采用两者相互结合的模式呢？？
问题六：是按照整体的业绩来考核每个人，还是按照个体的业绩来考核每个人？
总之，在绩效管理实施过程中，会遇到一系列类似的问题，如果这些问题不得到圆满的解决，绩
效管理的效果也会打了很大的折扣。本次课程会围绕这些问题展开，主要讲述绩效体系的设计以
及推进方式。

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课 程 大 纲：

一、推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题
1、企业建立绩效体系所面临的方法问题；
以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？
短期考核还是长期考核？
短期利益还是长期利益？
关键业绩还是非关键业绩？
绩效管理如何与战略接口？
KPI成绩与奖金挂钩的问题？
2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响；
传统文化对绩效管理的影响
为什么没有人愿意做A？
为什么推行绩效管理这么困难？
3、管理基础对推行KPI的影响

二、绩效管理的方式方法
1、模糊感觉判断法；
2、360°评估；
3、强制分布法；
要不要排名？
谁和谁排名？
怎么排名？
4、关键业绩指标考核；

三、KPI操作中的几个基本问题
1、什么是目标与指标
2、KPI指标的基本属性与操作注意要点
为什么评价起来感觉很难操作――刻度问题；
他们为什么不接受这些考核指标――可控性问题
为什么考核这些指标后适得其反――行为问题
3、在公司建立KPI体系的思路；

四、平衡计分卡
1、什么是平衡计分卡；
2、战略与平衡计分卡有什么关系？――战略与战略地图；
3、平衡计算分卡落实的三种方式；

五、如何分解KPI
KPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，
比如：一个kpi指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？
如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？
1、如何分解KpI――上一级指标与下级指标的关系
2、分解指标的2种基本方法
3、按照驱动因素分解KPI指标，3种基本的模式
4、按照驱动因素分解的四种方法
按照指标的结构分解法；
OAM分解法；
贡献路径图法；
流程关键控制点法；
5、分解KPI指标的注意问题：权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等

六、指标词典的编制
指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义KPI?
1、为什么需要定义KPI
2、财务指标定义时，需要注意的问题；
3、非财务指标，定义时需要注意的问题；
4、谁来提供数据――自己提供，别人提供，利益相关者提供？

七、任务指标如何定义
职能部门的指标，有些无法量化，该如何定义？
1、职能部门工作的特点；
2、什么是任务指标；
3、难度不同的任务考核；
4、工作量不均衡如何处理？
5、谁来制定任务？
6、临时任务多如何处理？
7、任务指标的定义模式；

八、目标值的确定
找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标应该计多少分？没有达到目标应该得多少分？
1、设定目标的痛苦；
2、目标订不准怎么办？
3、没有历史数据怎么办？
4、竞争，资源，能力对目标的影响；
5、如何让下属主动把目标定的最合适――联合基法
6、长周期的目标如何分解到短周期；

九、KPI的计分方式
1、比率法；
2、层差法；
3、说明法；

十、权重的设计
1、什么是指标的组合方式；
2、组合方式的种类；
3、设置权重的步骤与注意问题；

十一、主基二元考核法
关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办？不关注非关键业绩指标是否会出问题？
如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标，资源是否够用？如何解决这个问题呢？
1、KPI所无法解决的问题；
2、主要绩效与基础绩效的关系；
3、如何在实践中运用主基二元考核法；

十二、推行绩效管理所遇到的问题与对策；
推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢？
1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责；
2、推行绩效管理需要解决观念问题；
3、推行需要解决制度与技巧问题
4、推行需要解决心态问题；

十三、绩效沟通
1、计划阶段的绩效沟通
2、辅导阶段
3、考核阶段的绩效沟通
4、绩效问题分析与改进――组织改进、领导改进、员工改进；

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讲师介绍：蔡巍
蔡巍---国内知名的人力资源管理实务专家，权威人力资源管理实战专家，特别在绩效与薪酬体系
设计方面有很深的造诣，形成了自己特有的实战方法；曾为大型企业集团、上市公司、连锁业集团、
高科技公司等多个行业的众多企业进行过全面的人力资源咨询服务。

蔡先生近几年出版的书籍有：《如何发奖金》《人力资源部》《奔跑的蜈蚣：如何以考核促进成
长》、《吹口哨的黄牛：以薪酬留住人才》、《KPI，"关键绩效"指引成功》、《BSC，"平衡
计分"保证发展》，受到企业的高度重视，和给予极高的评介。

10年来，曾经为伊利股份、南方电网、广东电网、云南电网、贵州电网、大唐国际、国华电力、
东风汽车、东软集团、中国石油股份、TCL、青岛啤酒、徐工集团、三一重工、广发银行、农业银
行、北京网通、山西移动、中国电信、深圳航空公司、深圳机场、首都机场广告、万家乐燃气、
格力空调、海信、仙琚制药、一致药业、南方李锦记、光明维他奶、华工科技、武汉高创集团 、
华美集团等企业提供过管理咨询或培训服务。

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主 办 单 位 : 环 球 企 业 培 训 网

收 费 标 准 ：3200元/人（含授课费、资料费、会务费、午餐费）

报 名 热 线 : (深圳)0755-61,28,25,71 (上海)021-51,60,11,07

学 员 对 象：董事长、总（副）经理、总监、企业中高阶主管及企业营销中高层管理人士。

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车 间现 场改善32489

32489

车间现场改善和新一代员工管理

大量生产现场图片展示与案例分享

年度优惠，买一送一 11月23-24日 深 圳

企业老板和高层深感头痛和迫切需要解决的问题：

【学 员 对 象 】制造企业总经理/厂长/总监、生产、品质、工程等部门经理/主管
/管理人员、和与此相关的人仕。

【主 办 单 位 】广州明睿企业管理咨询有限公司

【学 习 费 用 】买一送一，3200元/两人/两天/（含学费、午餐、税费等）

【报 名 热 线 】(0 2 0 )- 3 9 6 6 5 5 7 1 胡 先 生 Email:TT39665571@163.com

备注：有需求的企业请来电获取报名表格。
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【课 程 特 色】

1、教练式＋体验式+咨询式

2、老师讲授、案例分析、互动研讨、疑难解答、结合大量的生产现场图片展示。

【课 程 收 益】

1、充分认识到当今工厂管理面临的压力与挑战

2、掌握前沿的管理理念与管理方式、方法

3、提升发掘问题与解决问题的能力与方法

4、掌握提升效率与提高品质的手段与方法

5、了解和掌握现现场改善的工具与方法

6、掌握生产过程控制管理的各种技能和方法

7、了解和掌握新一代员工的心理与行为特征和价值取向

8、学会如何引导和激励新一代员工
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【课 程 大 纲】

第一部分、当今工厂管理面临的压力与挑战
1、当今工厂管理面临的问题与压力
2、现场改善是降低成本的关键
3、现场管理的地位、职责与使命
4、现场主管对自己角色、职责的准确把握
5、现场主管面对工作应有的九大意识
6、日常管理容易陷入的八大误区
案例分析、分组研讨

第二部分　如何进行现场诊断与问题解决
1、面对生产现场你看到了什么？
2、生产现场的哈哈镜
3、现场诊断的内容和重点
4、发现问题与解决问题的金钥匙－"冰山理论"
5、现场主管思考问题的五个维度
6、现场主管解决问题的8D方法
7、为何生产中存在大量问题却视而不见，解而不除？
8、如何从人、机、物、环中找出问题、消除浪费
9、如何提倡和推广"问题改善与提案建议制度"
10、如何与相关部门及时、有效，协作解决问题
案例研讨分析：多家外企解决问题成功经验分享

第三部分、现场提升效率、降低成本的主要手段与方法
■500强企业生产现场图片展示
1、工艺流程查一查
2、平面布置调一调
3、作业方法改一改
4、流水线上算一算
5、动作要素减一减
6、人机效率提一提
7、如何�短作�切���
8、如何对瓶颈进行识别与改善
9、如何通过4M寻找浪费
10、如何改进工作质量
11、如何缩短生产交期，提升准时交货能力
12、如何做好可视化管理、提升效率
案例：多家知名企业案例分析与研讨

第四部分、如 何 做 好 生 产 过 程 控 制 管 理
1、如何准确把握和识别工作中的重点
2、如何更好地安排和实施具体工作计划，确保生产进度
3、如何确保生产物料的准时配备
4、如何确保车间或生产线作业顺畅
5、如何减少换线、换模时间，以适应多种少量的生产
6、如何对作业人员进行合理的安排
7、如何有效运用生产过程的管制工具
8、如何处理生产异常与及时反馈
9、如何对事前、事中、事后实施有效控制
10、如何有效解决生产中出现的"瓶颈"
案例：列举多家跨国公司的生产过程控制实例。

第五部分、如 何 进 行 现 场 成 本 控 制
1、成本优势的巨人却是成本管理上的弱智
2、微利时代现场成本在总成本降低中所占的比重
3、现场成本个案演算
4、现场改善是成本降低的基础
5、如何识别与挖掘生产系统的十大浪费
1）如何消除多余人员之浪费
2）如何降低材料损耗之浪费
3）如何减少机器维修与停工之浪费
4）如何减少各种制造之浪费.
5）如何减少库存之浪费
6）如何减少各种搬运之浪费
7）如何减少不良品之浪费
8）如何减少生产过程中各种不当加工之浪费
9）如何减少生产过程各种等待之浪费
10）如何减少事后管理之浪费
案例分析与研讨

第六部分、如 何 进 行 现 场 品 质 改 善 与 提 升
1、品质保证机制的健全、完善与有效运行
2、如何将全面质量管理落实到整个生产过程控制中
3、生产过程中品质如何来控制
4、自检、互检、专检如何真正落到实处，得到有效控制
5、出现品质异常时如何来处理
6、品质信息如何进行反馈、跟进、与处理
7、品质异常会议如何开展才更加有效
8、如何加强部门之间的配合来提升品质
9、品质成本的正确理解与准确把握
10、如何正确看待品质与成本之间的关系
11、如何做到高品质、低成本
12、现代品质管理的手法与工具运用
案例分析与研讨

第七部分、管理干部 如何管好、带好80/90后
1、如何看待你的下属---员工状态诊断
▲80/90后员工人格特质与职业价值观
▲80/90后员工的几种心理与行为特点
――衡量员工状态的两把尺子
――员工的四种状态
案例分析：员工状态诊断
2、如何对80/90员工进行培养与辅导
――引导80员工塑造自我目标的方法
――培养自信心、塑造责任心
――能力与业绩改善的辅导技巧
――行为与习惯改善的辅导技巧
――职业规划与发展的辅导技巧
――化解80/90后员工成长烦恼与困惑
3、如何对80/90员工进行沟通与激励
?――与80/90员工沟通对话的六大障碍
?――同80/90员工沟通对话的五种技巧
?――激发80/90后员工潜力的十种方法
?――让80/90后员工主动认知问题的技巧与方法
案例分析与研讨

第八部分、提升管理人员的领导能力---助你更好的领导下属
1、如何发挥职位影响力
2、如何建立个人影响力
3、管理者的性格与领导力
4、四种不同的领导风格
5、八种不同的领导行为
6、领导风格与员工类型匹配
7、如何正确理解情境领导力
8、如何正确和熟练运用情境领导力
案例研讨：领导风格和角色转换
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【讲】【师】【简】【介】

一、 专家介绍：

陈景华老师： 工学硕士、工商管理硕士MBA 生产管理与企业管理资深实务专家，拥有十八
年在世界500强企业高层管理经验。 陈老师早期大学执教，后在企业任职，先后在大型港
资上市公司蚬华电器集团、世界500强美资家电企业惠而浦（Whirlpool），著名跨国通讯公司
诺基亚等公司任职，曾担任生产经理、PMC经理、PE/IE经理、制造总监、公司厂长、副总、总
经理等职务。

陈老师早在92-2002年期间，曾多次委派到日本丰田、松下、三菱、韩国三星、美国惠而浦、
欧洲奔驰等企业参观学习和深造，回国后就在企业内部大力推行精益生产和IE工程的运用，公司
并由此获得巨大的成功。经过十几年的实践、探索与研究，在精益生产、现场管理和企业运营管
理方面，积累了丰富的经验和具有独到的见解。 陈老师现担任北京大学、上海交大、厦门
大学、中山大学、华南理工大学MBA、EMBA班特邀讲师(主讲生产与运作管理),广东省企业发展研
究协会资深专家,广州市明睿企业管理咨询有限公司总经理、生产与企业管理首席顾问。
2000年至今陈老师为满足企业的实际需要，在全国各地成功举办了1000多场讲座，授课人数
达到十几万多人次，曾接受过培训的企业一万多家，并为近1000家企业提供过企业内训和管理咨
询服务. 陈先生实践经验丰富，讲授过程列举大量案例，特别强调实用性和可操作性，深受听课
人员的好评和尊敬。

其中知名企业有 美的家电集团、深圳南太电子、汕头超声电子、东莞飞利浦、步步高视听
电子、日资名幸电子、虹霸电子、深圳中兴康讯电子、天津晶源电子、TCL集团、欧普照明、中山
国际玩具、礼兴塑胶、东海橡塑、统一企业、中集集团、震德机械、坚士制锁、广东百斯盾服饰、
361服饰、跨日鞋业集团、卓越制衣、姿彩手袋、励泰皮具、互太纺织、陶氏化学、立白集团、曼
秀雷敦、丝宝化工集团、美昌表业、格罗西表业、蒂森电梯、奥迪斯电梯、亚伦集团、奥林巴斯相
机、华国光学、大洋电机、龙记集团、恩梯恩传动系统、万信集团、北电通讯、万宝井汽车零部件、
北大方正数码科技、德赛集团、中电电力、珠海光联、江苏红豆集团、厦华集团、重庆电力、西仪
股份、中海油、西部矿业、广西东亚糠业、台湾�霖食品、曼秀雷敦、丝宝集团、广西柳工、云天
化、鲁西化工、富士康、中科院物理研究院等企业。

咨询项目经验: 陈老师在从事咨询行业的十二年中,曾为汽车零配件企业、五金制品企业、家电和
电子企业、玩具与塑胶企业、食品企业、化工企业、印刷企业、钢铁企业、IT企业等100多家企业
提供过全程的咨询项目服务，均获得了良好的效果和得到企业的一致认同。

出版的主要光碟和书籍有： 陈老师是近年来在生产管理和企业管理方面极有影响力的实战派专家,
陈先生将历时十八年积累起来丰富的生产制造与管理经验，进行浓缩升华,先后出版了：

1、《精益生产实战案例》、《IE七种工具全面运用》、《卓越现场改善与成本控制》、
《生产计划与物料控制》
2、《中高层干部核心能力提升训练》、《打造优秀的一线主管》、《如何管理和引领新一代员工》
《从技术走向管理的跨越》、
3、《成功管理与情境领导》、《企业运营的八大症结》、《策划、沟通与执行》等专著,受到企
业界的高度重视并给予了极高的评价。10:23:12

非财务经理的6堂必修

danpaul22.chuck
《非财务经理的6堂财务管理必修课》

【主 办 单 位】深圳市启明星投资咨询有限公司

【时 间 地 点】11月30-12月1日 深圳

【收 费 标 准】￥5800元/人（来二送一不打折，包括资料费、午餐、茶点、合影）

【参 加 对 象】公司董事、总经理、各副总经理、各分公司负责人、项目经理、各部门主管以上人员等。

【报 名 电 话】(0 7 5 5)-6 1 2 8 2 5 7 1 联系人：赵先生

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【课 程 背 景】
在市场竞争环境下，企业的财务活动日益丰富和复杂，企业的财务管理成效如何，直接关
系到企业的成败！"巨人集团的财务危机"表明，财务管理对于企业生存与发展具有重要意义；
"北京青鸟天桥商场裁员风波"中，董事会和员工为什么会发生冲突？其为什么没有实现财务
管理目标？；如何引进外来投资者，实现企业价值最大化？；如何学会"巴菲特投资可口可乐"
案例中说明的对外长期投资决策的方法与流程；如何真正理解"现金为王"的真谛，如何学会
财务分析并有效做好运营资金管理？；"用友股份有限公司的资本结构"案例教你如何进行筹
资决策？；"长春铁路分局全面预算管理"案例将使你懂得如何有效控制成本费用；当然，很
多案例都会使你知道如何建立内部控制体系，真正有效地规避企业经营风险？为了切实帮助企
业管理者，投资部门、各项目部、人力资源部门、生产部门、销售部门、采购等部门的主管学
会运用一般的财务管理知识、技巧和方法，特开设本课程。

【课 程 特 点】
课程集20多个案例和资料，采用小组研讨、示范指导、模拟设计等多种方式，从非财务专
业的视觉，运用一般的财务管理知识、技巧、方法，就如何进行财务分析、有效做好企业运营资
金管理、节约成本费用、正确进行投资与筹资决策、构建内部控制体系等方面内容进行实战演练
，并对学员现场提出的问题，进行分析和点评。

===================================================================================
【课 程 内 容 提 纲】

第1堂课：财务管理基础知识

1、 财务管理的重要意义
1.1财务管理的宏观视角
1.2案例分析：缺乏财务意识和财务知识的管理者带来的部门管理混乱
2、什么是会计六要素？其间计算公式如何理解？
3、什么是资产负债表？如何阅读?
3.1资产负债的基本构成和形成的逻辑
3.2资产负债表中的5大项资产和7大项负债及权益
3.3财务报表和时间的关系（时间点报表和时间段报表）
3.4花钱、占用钱、占用了谁的钱=财务报表的基本构成
3.5财务报表的薄弱点
4、什么是损益表？如何阅读?
4.1企业利润的形成过程
4.2损益表和资产负债表的关系
4.3利润和现金流量的区别
5、什么是现金流量表？如何阅读?


第2堂课：学会财务分析来掌握企业运行状况
1、企业资金链管理
1.1营运资本分析
1.2应收-应付-存货，制造业企业日常资金链管理的3大关键
1.3现金流量分析
2、股东回报系统
2.1杜邦股东回报体系分析
2.2资产回报率=企业产出的关键
2.3鸡和鸡蛋的故事
3、企业成本及费用管理
3.1成本及费用归类的基本原理
3.2直接和间接成本的区别（产品获利能力测算）
3.3企业成本核算的主要逻辑
3.4变动和固定成本区别
3.5企业保本点测算（规模效益）
4、偿债能力分析
4.1短期偿债能力分析
4.2长期偿债能力分析
5 以现金流量表为切入点的改善
5.1 资金周转危机的原因分析
5.2 从现金流量表中反映资金周转危机
5.3 增加现金收入的主要途径
5.4 控制现金占用的主要手段



第3堂课：预则立不预则废―预算管理在经营中的应用

1、企业为何要导入全面预算管理
1.1他山之石―杜邦经久不衰的秘诀
1.2全面预算帮助企业解决五大问题
1.3全面预算在中西方企业的应用
2、全面预算管理成功实施五大基石
2.1如何培育健康积极的预算环境
2.2正确规划预算周期（编制期、执行期、考核期）
2.3全面预算需要做好哪些配套建设
2.4预算组织架构设计与权责划分
2.5全面预算控制制度设计与落地
3、全面预算编制程序与10步法
3.1全面预算编制六大程序
3.2全面预算编制10步法（从战略规划到销售预算、生产预算直到财务预算）
4、全面预算执行、分析、控制与调整
4.1部门及职员业绩合同书设计与签订
4.2预算执行效果分析
4.3如何设计预算执行的四级监控体系
4.4预算调整的条件与流程
5、全面预算在绩效管理中应用
6、实战训练：具体业务预算编制实例



第4堂课：企业成本控制、分析与削减实务

1、润是设计出来，更是控制出来
1.1经理人必思的两个盈利话题
1.2企业盈利规划工具―BEP模型
1.3企业盈利能力改善的五大秘笈
1.4如何找到撬动利润倍增的四种杠杆
2、案例―宅急送为何能3个月扭亏
2.1观念之争―钱是赚来的 OR 钱是省来的
2.2宅急送业绩下降利润上升背后的推手
2.3培育正确的健康的企业成本观
3、成本控制技术与策略
3.1成本控制的两个前提
3.2成本控制的四大技术
3.3成本控制的五大策略
4、成本削减落地方案―5R模型
5、实战训练：BEP模型在盈利规划中应用


第5堂课：企业内部控制体系

1、什么是企业内部控制?
1.1内部控制的多种定义
1.2中国网通的内部控制案例分析
2、内部控制的发展历程
1.1内部控制的各发展阶段
1.2内部控制在我国的发展
3、内部控制的内容
3.1内部控制的目标
3.2内部控制的五大组成要素
4、风险管理的内容
4.1风险识别
4.2风险偏好
4.3风险评估
4.4风险应对
5、案例研讨：以T公司为背景，探讨如何构建内部控制体系？
5.1如何营造好的内部控制环境?
5.2如何做好风险评估?
5.3如何建立一整套内部控制活动?
5.4如何搞好其间信息沟通?
5.4如何加强监督来确保内控目标实现?


第6堂课：企业对外投资与筹资决策

1、企业对外投资
1.1对外投资决策流程与方法
1.2从货币时间价值来分析比较投资项目方案
1.3甲公司的某工程项目投资的案例分析
2、企业筹资
2.1借贷与担保
2.2股权融资
2.3项目融资
2.4债券融资
2.5上市融资
2.6某公司融资案例分析

现场答疑与咨询

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【讲师介绍】
伍健康博士 企业管理专家、股权激励专家;工商管理博士，英国成本行政会计师;高级经营
师、注册企业管理咨询师。曾任：深圳某国有企业董事、总经理多年；深圳某民营企业董事、总
经理多年；重庆某水电开发公司董事、总经理多年；深圳深置地房地产企业副总经理多年；深圳
企业改制辅导中心首席顾问师多年；深圳市中华会计师事务所项目经理多年等；现任：多家民营
企业董事、深圳某投资机构负责人；多家国企、民企的高级管理顾问；深圳市体制改革研究会常
务理事。

擅长领域：
股权激励方案设计、企业上市筹划及咨询、企业资本运作与投融资,公司治理、企业重组与
并购,总经理的财务管理、企业内部控制与风险管理等。

咨询顾问：
作为咨询项目负责人，伍老师曾成功地为百余家上市公司、国有企业、民营企业的股权激
励方案设计与实施、企业重组与上市策划、公司治理的完善和制度管理、企业内部控制与风险管
理、企业资本运作与投融资筹划等项目提供了优质的咨询顾问服务。

授课风格：
其授课亲和力强，关注学员感受，是位极具人格魅力的老师；其讲授的课程理论联系实际、
深入浅出，重点突出，现场分析并解决学员问题；有丰富案例、有实战工具，操作性极强，学能
致用；提倡快乐学习，注重互动和实效，分组研讨，真正帮助学员及其企业提升。

服务客户：
伍老师曾为上千家企业提供过培训、咨询顾问服务。
金融类:招商银行、海通证券、申银万国、北方投资、银仁集团、恒丰美林投资等；
家电汽车IT类：中国移动、江玲汽车、成山集团、凯通软件、美菱集团、致达科技等；
石化医药类：江山股份、正和集团、金科控股、步长制药、烟台万华、天人生太等
建筑房产类：中铁建设、天元建设、海融控股、沙河集团、深物业、深圳华侨城集团、民生集团等
电力机械类：中集集团、特变电工、恒天集团、三一重工、攀钢集团、中国风电集团、天高集团等
纺织服装类：华丝股份、三毛实业、美岛服装、宜禾股份、华孚集团、鄂尔多斯、五彩服装等
食品轻工类：泸州老窖、东升地毯、日生集团、金玉集团、天狮集团、良业照明等
交通其他类：铁路集团、深圳地铁、和众运输集团、南玻集团、中大集团、恒兴集团等
总裁班：北京大学、中山大学、清华大学、华南理工大学、华中科技大学、中国企业联合会注会
454377

管m理者上市必修=454377

《企业管理者的6堂公司上市必修课》

【主 办 单 位】深圳市启明星投资咨询有限公司

【时 间 地 点】11月23-24日 深圳

【收 费 标 准】￥6800元/人（来二送一，包括资料费、午餐、茶点、合影）

【参 加 对 象】企业董事长、公司董事、总经理、人力资源总监、财务总监等。

【报 名 电 话】(0 7 5 5)-6 1 2 8 2 5 7 1 联系人：赵先生
===================================================================================
【课 程 背 景】
我的企业一定要上市吗?我是否具备上市的实力?为了上市我需要付出多少成本?上市有何
好处?上市需要什么样的流程?上市需要与哪些机构打交道?上市前企业应该准备些什么？在哪里
上市？以什么方式上市？上市过程中应注意些什么？如何才能顺利地通过上市审批？这些问题不
断困忧着志向高远的企业管理者。因此，为了帮助企业管理者理清上市的各种操作思路、上市流
程，并帮助他们成功上市，特开设本课程。

【课 程 提 纲】

一、 企业上市的利弊分析
1.1企业上市有何好处？
1.2企业上市有何尴尬处？
1.3哪些企业不适合上市？
1.4上市需要那些条件？
1.5研讨:你的企业满足上市的条件要求吗?

二、 企业上市流程
2.1主版与创业版
2.2前期准备阶段：
2.3企业改制阶段
2.4辅导阶段
2.5申报阶段
2.6审核阶段
2.7股票发行阶段
2.8股票上市阶段
2,9研讨: 你的企业将选择在什么地点上市？


三、 发行制度及案例分析
3.1发行主体资格案例分析
3.2独立性案例分析
3.3规范运行案例分析
3.4财务会计案例分析
3.5持续发展能力案例分析
3.6募集资金应用案例分析
3.7信息披露案例分析
3.8 IPO前的综合症案例分析


四、 企业上市筹划与案例分析
4.1上市筹备小组
4.2选择中介机构
4.3重组方案规划
4.4企业上市规划
4.5企业上市筹划案例分析
4.6研讨:你的企业将以什么方式上市?


五、 主要制度设计
5.1内部控制制度
5.2公司治理制度
5.3股权激励制度
5.4如何规划你企业的股权激励方案？
六、 企业改制上市方案
6.1 XX公司改制上市方案分析与研讨
现场答疑与咨询

===================================================================================
【讲 师 介 绍】

伍健康博士 企业管理专家、股权激励专家;工商管理博士，英国成本行政会计师;高级经营
师、注册企业管理咨询师。曾任：深圳某国有企业董事、总经理多年；深圳某民营企业董事、总
经理多年；重庆某水电开发公司董事、总经理多年；深圳深置地房地产企业副总经理多年；深圳
企业改制辅导中心首席顾问师多年；深圳市中华会计师事务所项目经理多年等；现任：多家民营
企业董事、深圳某投资机构负责人；多家国企、民企的高级管理顾问；深圳市体制改革研究会常
务理事。

擅长领域：
股权激励方案设计、企业上市筹划及咨询、企业资本运作与投融资,公司治理、企业重组与
并购,总经理的财务管理、企业内部控制与风险管理等。

咨询顾问：
作为咨询项目负责人，伍老师曾成功地为百余家上市公司、国有企业、民营企业的股权激励
方案设计与实施、企业重组与上市策划、公司治理的完善和制度管理、企业内部控制与风险管理、
企业资本运作与投融资筹划等项目提供了优质的咨询顾问服务。

授课风格：
其授课亲和力强，关注学员感受，是位极具人格魅力的老师；其讲授的课程理论联系实际、
深入浅出，重点突出，现场分析并解决学员问题；有丰富案例、有实战工具，操作性极强，学能
致用；提倡快乐学习，注重互动和实效，分组研讨，真正帮助学员及其企业提升。
服务客户：
伍老师曾为上千家企业提供过培训、咨询顾问服务。
金融类:招商银行、海通证券、申银万国、北方投资、银仁集团、恒丰美林投资等；
家电汽车IT类：中国移动、江玲汽车、成山集团、凯通软件、美菱集团、致达科技等；
石化医药类：江山股份、正和集团、金科控股、步长制药、烟台万华、天人生太等
建筑房产类：中铁建设、天元建设、海融控股、沙河集团、深物业、深圳华侨城集团、民生集团等
电力机械类：中集集团、特变电工、恒天集团、三一重工、攀钢集团、中国风电集团、天高集团等
纺织服装类：华丝股份、三毛实业、美岛服装、宜禾股份、华孚集团、鄂尔多斯、五彩服装等
食品轻工类：泸州老窖、东升地毯、日生集团、金玉集团、天狮集团、良业照明等
交通其他类：铁路集团、深圳地铁、和众运输集团、南玻集团、中大集团、恒兴集团等
总裁班：北京大学、中山大学、清华大学、暨南大学、华中科技大学、中国企业联合会注会班等
danpaul22.chuck

自我提升

您好!!
　　　　　　　　　　　　　　　销售主管2天强化训练营
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　------如何打造销售精英团队

报名详情:
培训时间:2012年10月27-28上海 11月 3- 4北京 11月24-25深圳
承办单位:新 活 力 顾 问
培训对象:总经理、销售总监、区域经理、销售经理、主管销售、准备被提拔的销售精英。
培训费用:3200元/人（包括资料费、午餐及上下午茶点等）同一单位来五送一、无其他折扣
报名热线：400-623-83-99
咨询电话: 　苏州公司：0512-87666.930　　　　　 上海公司：021 -510.97393
　　　　　　深圳公司：0755-33026.155 北京公司：010 -834.87777
　　　　　　值班电话：153.06200569 联系人：高..媛


课程背景:
大部分销售主管都是从销售第一线被提拔上来，个人的销售能力都很强。但成为一个销售团队
的主管后，经常出现的一个问题是管理能力与经验不足。销售管理工作千头万绪，销售主管每天都
在忙碌、焦虑中度过，很少有时间去提升自己的管理技能。销售主管2天强化训练营,让销售主管在
2天内进行强化训练，学习必备的管理知识，理清基本的管理思路，解决管理中常见的问题。
1. 作为销售主管，以前没学习过管理知识，不知道如何管人，怎么办？
2. 什么样的人才适合？应该如何挑选销售人员？
3. 试用期短，难以看到新人的业绩，试用期内如何评估考察？
4. 如何培养业务员？有哪些方法？
5. 有人说"教会徒弟，饿死师傅"，怎么办？还要去辅导业务员吗？
6. 作为销售主管，我应该有自己的销售任务吗？
7. 销售业绩该如何抓? 销售主管做些什么工作才能真正提升业绩？
8. 销售人员每天出去后，是去拜访客户，还是逛街、去网吧玩游戏？不好管理，怎么办？
9. 有没有一种方法，不需增加投入，而又能马上帮助业务员提升业绩？
10. 如何与下属相处？该严厉还是宽容？慈不掌兵还是爱兵如子？
11. 业绩竞赛对销售人员似乎没什么效果，怎么办？如何去激励销售人员？
12. 销售会议该如何开才有效率？销售会议要注意什么？
以上疑虑，在《销售主管2天强化训练营》将得到解答！

课程目标:
1.销售主管如何加强自我管理、自我提升、自我激励。能具备超强的管理能力
2.销售主管如何管理销售团队、如何选人、育人、留人
3.销售主管如何激励、考核销售团队
4.销售主管如何合理的安排时间和销售流程
5.销售主管如何进行业绩分析与管理
6.销售主管学完《销售主管2天强化训练营》掌握所学技巧方法，能让销售团队业绩提升


导师简介:[何炜]

可口可乐（Coca Cola）公司销售经理
通用电气（GE）华南大区销售经理
屈臣氏（Watsons Water）南中国区销售经理

主管可口可乐公司三个营业所及两个销售部门，带领数百人的销售团队从无到有创建直销系统；
主管通用电气（GE）华南四省销售业务，建立产品销售的新渠道模式；在南中国屈臣氏集团担任销售
经理，创造销量比上年增长3倍的佳绩；世界著名学府昆士兰理工大学MBA；北京大学、北京交通大学
上海交通大学、北京理工大学、西北工业大学深圳研究院特聘讲师;以互动、启发、情景式培训见长；
将先进的管理理念结合讲师多年实战管理经验;注重受训人员的感悟及参与;培训风格深入浅出、条理
清晰;课堂气氛轻松、活跃、实战性强;通过各种实际案例及游戏等方式充分调动参训人员的培训热情
为上千家企业提供销售培训与咨询，并被多家知名企业聘为销售团队辅导顾问。


课程大纲:
第一部分、销售主管的工作与定位
一、销售主管该做什么？
1. 案例分析：这个主管该如何做？
2. 销售主管的主要工作
二、销售管理的几个注意点
1. 管理要注意度。案例分析：这个主管为什么会失败？ （管理方法不是一成不变的）
2. 管理无大事，一切在细节（抓销量，也得从细节抓起）
3. 防火重于救火（预防更重要）
三、销售主管角色定位
1. 与公司、上司、同事的关系定位
2. 与下属的关系定位
-- 主管与下属能否成为真正的朋友？ 刺猬理论
-- 对下属该严厉还是宽容？你同意X理论还是Y理论

第二部分、销售团队建设
一、销售人员的挑选
1. 选人比用人更重要，哪种销售人员适合你？
不同产品销售，要选用不同类型的人-- 效率型销售人员和效益型销售人员
2. 面试销售人员要注意的问题
3. 应聘人员的试用 -- 试用时如何观察判断？
二、销售人员的培育
1. 销售主管的主要职责：教师还是教练？
2. 培训成本太高？
3. 为什么培训效果不理想？
4. 指导下属时要注意的几个问题
-- 你说了他一定懂吗？
-- 他懂了一定做吗？
5. 辅导业务员的主要方法
三、如何留住优秀销售人员？
1. 为什么优秀销售人员要走？
2. 如何留住优秀人才？

第三部分、业务员与业绩管理
一、重点放在哪类业务员？
-- 业务员分类
二、业绩如何抓？
1. 为什么抓业绩，总是不见效果？
-- 抓业绩，就得抓过程
2. 抓业绩，要从三点入手
三、业务员日常工作管理
1. 业务员出去干嘛了？如何管理？
2. 业务员日常工作管理三招
-- 不用增加投入，让业务员业绩提升
四、销售目标设定与分解
1. 销售目标的设定原则
2. 销售指标的分解
-- 年度指标分解步骤
-- 业务员销售指标分解方法
五、销售业绩考核
1、销售中的关键指标
如何考核下属？
-- 口说无凭，先进的销售管理，必须做到量化
2. 关键业绩指标―KPI介绍
-- 考核销售人员的几个关键业绩指标
3. 运用关键业绩指标的几个注意点

第四部分，业务员的激励与惩罚
一、必须了解的几个激励原理
1. 马斯洛需求层次理论
2. 公平理论 -- 案例分析
二、激励方法
1. 我两手空空，拿什么激励下属？
--几个低成本的激励方法
2. 提拔下属与激励
-- 业绩好就应该提拔？哪类人能提拔？扶上马，还得送一程
三、业绩竞赛与激励
1. 业绩竞赛一定合适吗？
-- 业绩竞赛的利与弊
2. 如何避免业绩竞赛的弊端？
四、业务员的惩罚
1. 单靠激励还不行--人类行为驱动理论
2. 如何批评下属--批评下属的标准动作
练习：试试批评别人
3. 如何管理"刺头"？
-- 如何避免直接的冲突？
-- 处理问题员工三步骤

第五部分，销售会议的管理
1. 案例分析，这个会议为什么失败？
2. 销售会议的目的是什么？ 哪些会议一定不要开？
3. 销售会议怎么开？
-- 销售会议前的准备工作
-- 销售会议过程的控制
-- 会后要做什么?

第六部分、销售主管的自我提升
1. 我们为什么会被提升？
-- 我们的能力是否能胜任现在的工作？
2. 如何提升自己的管理技能？
-- 提高管理技能的3个途径
-- 管理者的学习，我们是否真的意识到学习的重要性？
-- 管理者如何学习？没有时间学习怎么办？
3. 销售主管要当心的陷阱
-- 案例分析：身经百战的她为什么失败?
-- 如何破解陷阱？









17668701:49:552012-10-29

全面的中高8层技n能训6练

0:12:002012-10-29

 

中f层e是e企r业f的 "中v坚"，如g何才r能真正的成为企g业的中坚力量？

 

中g层的成r长是最"坚g难"的，如g何才能快r速的成长？

 

管r理g需要O理l论、方法、经e验，如何更好的融合、领g悟提r高？

 

西g方s管g理w注f重a制s度,东方X管Z理S注E重D人Q性，如S何G协F调G平G衡？

 

        .中,高,层,经,理,全,面,技,能,实,战,训,练.

 

                  本v次s课f程w全q面f为r你h解x决d这s些h难y题 ！

0:12:00

您好！

本公司有专业代开各种发票业务（增值税/国税/地税）

点数优惠，可网上查询或税务查验。

欢迎致电：

朱经理：15013655586 业务QQ：896621923

如何控制原材料的库存?*441598

*****************降低采购成本及供应商谈判技巧*********************



【培训时间】2012年11月 3-4日上海、 12月1-2日广州、 12月15-16日深圳

【承办单位】企 业 学 习 网

【培训对象】高层管理者、品管、物流、财务等部门及其他相关部门的职业经理人

【培训费用】3200元/人（包括资料费、午餐及上下午茶点等）

◆24小时热线：４００ ６６６ １１１８

◇ 深圳：０７５５- ６１２８ ９８２１

◇ 上海：　０２１- ５１８７ ０６１３

◇ 北京：　０１０- ５１２９ ５４１０

◇ 广州：　０２０- ６１１３ ３７７６

【课程背景】

在当前经济环境下，如何降低采购的各项成本？
采购管理的绩效考核目标有哪些？
我方的要求过多或过高会怎样？
怎样分析供应商给我们的报价?
企业招投标与政府招投标有何区别?
如何提高采购谈判的实效性?
如何控制原材料的库存?

【课程收益】

如何设定采购管理的绩效目标？
如何制订采购成本预算？
如何避免不必要的采购成本？
如何分析供应商的报价？
采购谈判的挑战是什么？
如何制定谈判计划？
如何与不同性格的人谈判？
如何降低采购物品的库存成本？
如何通过招投标进行有效的"砍价"？

【导师简介】[张仲豪]

　　 改革开放后早期海归派讲师。1986年获美国Gerber公司的奖学金赴美国密西根州立大学留学，
获硕士学位。毕业后,受聘于美国Heinz(亨氏)集团公司。
张老师曾先后受聘于美国亨氏公司、英国联合饼干公司、美国美赞臣公司等，曾任美赞臣公司
的技术及运作总监。
从2000年开始,张老师开始自己创业,从事于多行业的经营管理。所以,张老师既有世界500强企
业职业经理人的丰富阅历,又有作为企业老板的心得体会。
在二十多年的职业生涯中，张老师曾接受过各种国际国内的职业培训。曾赴加拿大、美国、英
国、新加坡、泰国、菲律宾、马来西亚等国考察学习。曾任国家技术监督局食品标准化委员会成员
和国家技术监督局食品添加剂标准化技术委员会成员，参与、制定和审核国家级别的食品标准和食
品添加剂标准。曾任广东省食品工业协会的理事以及其它多项社会职务。
张老师的授课富有很强的激情,现场感染力强，风趣,幽默，现场气氛活跃;思维敏捷,反应能力
强,看问题较为深刻。张老师的课件设计力求深度、实用；案例多为工具性案例,有很强的实操。课
程内容跨度大,尽量吸取各个行业的精粹，具有高度的浓缩性。

【课程大纲】

第一讲：如何设定采购管理的绩效目标？
采购管理有几大类别？
采购管理的KPI指标有哪些？
各种采购管理的目标差异
采购成本的学习曲线
为什么采购成本越来越敏感?
采购成本管理的方法有哪些？
买入套期保值
卖出套期保值
如何做好采购供应商的管理？

第二讲：如何编制采购成本预算？
公司财务预算的五大内容
为什么要做采购费用预算？
费用预算的四套方法
什么是概率预算?
影响采购预算的六大因素
如何提高采购预算的实用性?
什么是多品复合预算?
如何掌握供应价格的波动趋势？
电子网络搜索的四大途径
如何提高百度搜索的效率？
搜索引擎的工作机理
如何选准关键词？
采购职场论坛
如何查询价格变化的相关数据？

第三讲：如何避免不必要的采购成本？
由谁决定采购各要求？
采购要求的类别
如何避免不必要的采购成本？
经济型酒店的"采购成本"
如家快捷酒店的价值创新

第四讲：如何分析供应商的报价？
第一节：供应商们是如何定价？
产品价格是怎样定出来的？
什么是行情定价法?
什么是价值定价法？
供应商定价模式的影响因素
生产厂家的四种供应链类型？
四种供应链类型的特点
生产型供应商的定价模式
什么是边际成本定价法
什么是变动成本与固定成本?
什么是边际贡献?
边际成本定价法实例
价值定价法如何定价?
什么是目标收益定价法?
目标收益定价法实例
目标收益定价法的采购要点
代工企业（服务业）的成本定价法
代工企业（服务业）成本定价法的采购要点
什么是"单位时间的计价"?
商贸型企业的定价特点
商贸型商品的五大分类
商贸型供应商的定价策略
第二节：如何分析供应商的报价？
供应商的两种报价形式
供应商成本分析表基本摸式
如何分析供应商们的报价？
如何分析资产性采购的报价?
资产型采购的三种形式
为什么我们租而不买？
可租赁的领域
为什么要外包？
各种运输形式的成本比较

第五讲：影响采购谈判效果的因素有哪些？
各种谈判的比较
立场性谈判与利益性谈判的比较
何为"双赢"?
何为"公平"？
采购谈判的KPI指标有哪些？
采购谈判的基本流程
哪些因素对谈判效果的影响更大？
性格的四种类型
性格的组合特性
性格与职业
性格的匹配性
性格与谈判
您最容易和最不容易相处的谈判对手
四种谈判对手的弱点有哪些？
如何克服自身的弱点？

第六讲：如何制定谈判的计划？
即兴性谈判与计划性谈判
制定谈判计划的七大步骤
第一步：双方意向的明确
第二步：双方差异的分析
第三步：各项分歧的重要性排序
第四步：设定各项分歧的谈判目标
第五步：各谈判目标的策略定性
第六步：谈判方式的确定
第七步：小组成员的分工

第七讲：如何实施有效的谈判？
开场开得如何？
采购谈判应由谁来掌控？
哪种砍价方式更好？
哪种谈判形式的难度最大?
电话谈判的特点
如何做好电话谈判？
为什么我方会弱势？
我方为弱势怎么谈？
什么是分阶段蚕食？
如何提升说服力？
第三方的参考依据
如何提高谈判时的沟通实效？
是"说"的问题还是"听"的问题？
如何提高我们的聆听能力？
如何问问题吗？
反驳对方的几种方式？
沟通的禁忌
对方让步不够怎么谈？
对方忽悠我怎么谈？
如何挽回失误（失口）？
出现僵局怎么谈？
这样的结尾合适吗？
如何与不同的对象谈判？
采购谈判的'降龙十九掌'
第一：试探计
第二：声东击西计
第三：请教计
第四：等价交换计
第五：拖延计
第六：欲擒故纵计
第七：限定选择计
第八：顺手牵羊计
第九：逆反心理计
第十：人情计
第十一：小圈密谈计
第十二：奉送选择权计
第十三：以静制动计
第十四：档箭牌计
第十五：车轮计
第十六：巧立名目计
第十七：挤牙膏计
第十八：告将计
第十九：红脸与白脸

第八讲：如何降低采购物品的库存成本？
第一节：库存管理的挑战是什么？
我们为什么要存库存
库存过高的缺点有哪些？
企业老总对库存管理有哪些要求？
企业老总对库存管理各目标的逻辑顺序？
什么是"零库存管理"？
周转率的类别
库存周转率的不同算法
单库周转率与总库存周转率的区别？
库存周转率的计算案例
两种计算法的比较
第二节：如何合理设置安全库存？
什么是安全库存?
什么是最低库存?
安全库存量与缺货率的关系如何?
安全库存因子与库存服务水平的关系表
如何计算安全库存管理水平值?
计算标准差的作用
标准差值的解读
标准差的计算
如何推算不同安全库存量时的缺货率？
怎样推算不能缺货时的最高库存是多少？
如何减少安全库存量?
改进的结果
影响安全库存设置的两大因素
影响库存服务水平的因素有哪些？
如何提高供应和需求的稳定性
第三节：如何做好VMI管理？
VMI的好处是什么？
供应商寄存式的三种模式

第九讲：如何通过招投标进行有效的"砍价"？
企业招标与政府招标的区别
什么叫"邀标"？
什么情况下可用招投标？
各种定价模式的砍价策略
招投标的适用对象有哪些？
不同招标对象的挑战
如何实施邀请招投标？
企业何时采用公开招投标
如何准备招标文件
评标方法有哪些？
某公司的评标案例
第一步：计算技术标的评分
第二步：计算平均报价值
第三步：计算商务标得分
第四步：计算综合评分值
如何评定技术标？
招投标方式的分类
暗标与明标的比较
招标的几种形式
什么是串通投标罪？特征有哪些？
如何破解参标者的 "不轨"？
如何保持投标商的积极性？
招标实践中的几个问题
投标保证金与履约保证金

关于财务的事

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【培训时间】2012年11月10-11日北京、11月17-18日深圳、12月15-16日上海

【承办单位】企 业 学 习 网

【培训对象】新上任主管、经理、即将晋升主管、经理的人士

【培训费用】￥2800元/人 （包括资料费、午餐及上下午茶点等）

◆24小时热线：４００ ６６６ １１１８

◇ 深圳：０７５５- ６１２８ ９８２１

◇ 上海：　０２１- ５１８７ ０６１３

◇ 北京：　０１０- ５１２９ ５４１０

◇ 广州：　０２０- ６１１３ ３７７６

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【课程收益】

1. 解除角色转换的困惑，清晰定位管理者角色

2. 掌握工作管理的方法技巧 � 计划，组织，执行控制，工作改善

3. 掌握员工管理的方法技巧 � 员工授权，员工培育，员工管理，员工激励沟

4. 提升自我管理 � 时间管理，沟通能力，个人修炼

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【导师简介】[曹礼明]

　　中山大学MBA,中国首批PMP认证资格人员，中山大学经理教授研究会会员，曹老师有近20年企
业管理工作经验，先后担任多家企业研发经理、部门经理、人力资源总监、生产总监、副总等职务，
同时兼任咨询管理顾问数年，擅长企业经营运作规划、工厂管理体系设计与打造、工厂控制体系设
计与实施、企业流程改善与标准化、企业管理变革、企业干部训练与团队打造、企业文化活动实操
指导、薪酬管理与绩效考核体系设计、企业人才梯队建设设计与实施、员工素质模型设计、企业培
训体系设计等。

曹老师曾为上百家企业提供管理咨询和培训工作，并被多家企业聘为人力资源辅导顾问和干部
训练总教练。曹老师主持和参与了多家企业的管理咨询辅导，使多家企业从管理混乱失控，业绩停
滞不前，人员自由涣散的状态，逐步改变为制度规范，流程控制有效，企业业绩显著提升，企业凝
聚力显著增强的崭新局面。在为多家企业担任人力资源总教练的过程中，曹老师擅长针对企人员的
具体特点，制定适应性的人力资源改善方案，制定个性化的辅导方案，在干部管理工作实践中不断
操作和体验，取得了非常好的效果，被企业聘为人力资源长期指导顾问。除管理变革咨询和人力资
源辅导外，曹老师还擅长企业管理实战培训，曹老师始终把培训和辅导的实用性和实效性放在第一
位，根据学员的实际问题，进行互动分析和现场解答指导，学员带着问题来，带着解决方案走，曹
老师的培训被企业称为咨询教练式培训。

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【课程大纲】

第一部分 自我管理
一、角色认知
1. 从专业走向管理的困惑
2. 管理者的身份与角色定位
3. 管理者应具备的态度与意识
4. 管理者的任务
5. 管理者应具备的技能
二、管理者高效工作方法
1. 管理者的时间管理
时间分析：我的时间用的有效吗？
时间管理的四个象限
时间管理策略
中层管理者如何识别工作轻重缓急？
中层管理者应培养哪些时间管理习惯？
中层管理者应掌握哪些时间管理技巧？
2. 管理者的工作方法
分解控制法
重点管理法
民主集中法
项目管理法
目标管理法
目视管理法

第二部分 工作管理
一、工作管理 � 工作计划
1. 计划为何重要？
2. 制定计划的步骤
3. 应用目标制定SMART原则
4. 决策方法和工具
5. 如何做工作分解？
6. 如何对工作排序？
7. 制定行动计划表
【演练】：用WBS工具做工作分解
二、工作管理 � 工作组织
1. 如何设计业务流程？
2. 岗位如何设置
3. 岗位分析
4. 人岗人事搭配的原则
【工具】：胜任素质模型介绍
三、工作管理 � 执行控制
5. 中国企业为何普遍存在执行力差的情况？
中国人在执行方面问题的分析
控制方法
a) 结果控制
b) 过程控制
6. 过程控制的三方法与工具
三要素法
稽核控制法
分段控制法
【演练】：控制卡设计练习
7. 结果控制方法 � 绩效考核
绩效计划
a) 绩效计划的内容
b) 如何确定KPI？
c) 如何制定考核标准和评分标准
d) 绩效计划沟通与承诺
绩效跟踪反馈与辅导
a) 如何建立绩效记录
b) 如何进行绩效反馈？
绩效评价与面谈
a) 绩效考核方法
b) 绩效面谈的意义
c) 绩效面谈的内容
d) 绩效面谈的技巧和方法
奖惩与结果应用
四、工作管理 � 工作改善
1. 如何发现问题
2. 问题分析与解决模型
3. 问题愤激与解决的工具
4. 如何建立问题解决机制
5. PDCA循环
6. 如何培养员工的问题意识？

第三部分 人员管理
一、 人员管理 � 沟通技能
1. 什么是沟通？
2. 如何理解沟通在管理中的重要意义？
3. 企业沟通的准则
4. 企业内部沟通应具备什么态度？
5. 沟通的基本技巧 � 如何说得清楚？
6. 沟通的基本技巧 � 如何听得明白？
7. 对上沟通应掌握的方法及注意之处
接受命令
请示建议
汇报工作

【讨论】：
a) 如何纠正上司的错误？
b) 如何面对上司误会与"刁难"？
c) 如何与上司相处？
8. 平行沟通
平行沟通应具备什么样的心态？
平行沟通应掌握哪些原则？
如何改善平行沟通？
9. 对下沟通应掌握的方法及注意之处
下达指示
肯定表扬
批评指正
处理抱怨
关心下属
说服引导
10. 沟通风格
为什么说不同人格类型的人沟通容易出现对牛弹琴，鸡同鸭讲的情况？
如何与不同人格类型的上司进行沟通？
如何与不同人格类型的下属进行沟通？
二、 人员管理 � 授权管理
1. 授权重要性
2. 授权误区
3. 哪些事情可授权？
4. 授权方法与步骤
5. 如何进行授权控制？
三、 人员管理 � 领导力提升
1. 什么是领导力？
2. 领导与管理的区别
3. 领导力来源于什么？
4. 中层管理者如何提升领导力？
四、 人员管理 � 员工管理
1. 如何识人
识别个性
考察本性
识别能力
识别才干
评价人品
2. 如何用人
团队组合原则
人岗匹配
用人之长
遵从企业用人策略和制度
3. 如何管人
管人原则
如何不同类型的员工

【讨论】：
a) 如何对付部门内的帮派？
b) 如何破解"法不责众"？
c) 如何管理刺头员工？
d) 如何管理自负专才？
e) 如何管理老油条？
f) 如何对待明星员工？
g) 如何对待落后员工？
五、 人员管理 � 员工培育
1. 员工培育与教导的重要意义？
2. 如何识别培育的要点？
3. 如何建立企业培训机制？
培训制度
培训系统
4. 部门培训机制
如何制定下属培育计划？
如何进行习性训练？
知识技能OJT的原则与方法
如何进行员工心态培育
新员工培训应注意的地方
六、 员工管理 � 员工激励
1. 马斯洛需求层次理论对员工激励有什么启示？
2. 双因素理论对员工激励有什么启示？
3. 期望理论对员工激励有什么启示？
4. 强化理论对员工激励有什么启示？
5. 识别员工需要？
6. 激励员工的方法措施
7. 如何激发员工 � 激励员工的12剧场

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物流计划跟进与存量管制04:16:08

********** 生产计划与物料控制PMC高级研修班***********

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【培训时间】2012年11月 3- 4日深圳、11月15-16日上海、11月22-23日成都、12月6-7日上海、

12月15-16日深圳、12月20-21日北京

2013年 1月17-18日北京、 1月19-20日深圳、 1月24-25日上海

【承办单位】企 业 学 习 网

【培训对象】生产计划部门、物料计划部门、采购部门、 生产部门、销售部门、物流、研发部门、

PIE、IT

【培训费用】3200元/人（包括资料费、午餐及上下午茶点等）

◆24小时热线：４００ ６６６ １１１８

◇ 深圳：０７５５- ６１２８ ９８２１

◇ 上海：　０２１- ５１８７ ０６１３

◇ 北京：　０１０- ５１２９ ５４１０

◇ 广州：　０２０- ６１１３ ３７７６

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【课程背景】

生产计划和物料控制（PMC）部门是一个企业"心脏"， 掌握着企业生产及物料运作的总调度
和命脉，统筹营运资金、物流、信息等动脉，直接涉及影响生产部、生产工程部、采购、货仓、品
控部、开发与设计部、设备工程、人力资源及财务成本预算控制等，其制度和流程决定公司盈利成
败.因此PMC部门和相关管理层必须充分了解:物料计划、请购、物料调度、物料控制（收、发、退、
借、备料等）、生产计划与生产进度控制，并谙熟运用这门管理技术来解决问题，学习拉动计划价
值流（VSM）图，从拉动计划价值流切入剖析工厂制造成本和缩短制造周期 ，提高物流过程循环效
率（库存、资金的周转率）及客户满意率；为降低或消除物流过程中的非增值活动.

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【课程目标】

1、建立制定完善的生产与物控运作体系?提升准时交货和降低库存成本
2、预测及制定合理的短、中、长期销售计划?达成公司策略管理目标
3、对自身的生产能力负荷预先进行详细分析并建立完善产品数据机制协助公司建立产品工程数据
4、生产前期做好完整的生产排程和周生产计划?提高备料准确率，保持生产顺畅
5、配合生产计划做到良好物料损耗控制和备料?完善降低物料损耗机制和停工待料工时
6、对生产进度及物料进度及时跟进和沟通协调?缩短生产周期，提高企业竞争力
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【课程风格】
"60/40"时间原则(��40%，��60%)、小组讨论/发表、管理电影分享/研讨、案例分析、
情景仿真、自带企业资料现场诊断和实作对策、游戏分享、学员与学员、讲师互动相辅而成、少讲
理论多讲实践经验,要求学员课堂结合本公司实际情况量身订做提出问题（可在课堂打断讲师思路），
不是纯粹填鸭灌输，也不是研究客观案例.而是让学员体验执行过程 ，关注现实事例. 面对面向
老师提出公司问题，老师需要提成解决问题措施/方案.请同学先在公司开会收集问题.带问题来，
带方案走.
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【导师简介】[雷卫旭]

不是职业培训师，而是在职执行管理者+富有实践经验培训师+公司负责人
香港理工大学MBA,香港生产力促进局特约讲师、 美国管理学会(AMA)授权专业培训师、清华大
学/北京大学/上海交大/中山大学 EMBA班特邀实战型讲师,2005/2006/2007/2008/2009年被培训论
坛推誉为"十大实战派培训师"、专业课程讲授专家、资深顾问.
�任某大型日港合资企业副总经理，拥有二十年的生产/物料采购管理经验.
讲授经验非常丰富，讲授/辅导过5632家中外企业(至2009底)、融集欧美.中、港、 台多家企
业经验之精华. 并由北京大学出版《如何做好生产/物料采购计划控制》系列��和�代光�出版
光碟，特别是2005/2006/2007年间辅导顺德美的集团/ 富士康供应链管理项目,讲解深入浅出或浅
入深出，不仅案例丰富，且提供多种实用的解决问题之工具及技巧.

至今有六万七仟以上人次接受专业课程训练，务实作风深受厂家好评如潮.
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【课程大纲】

如何做好生产计划/物料控制实操技法班
第一室:�售�划/生��划/物料�划协调接口管理
1.生��划角色和定位---订单总导演／总指挥
生产计划制度和流程决定公司盈利成败
2.�售�划/生��划/物料�划架构/职能分工
中兴通讯销售计划/生产计划/物料计划接口职能图/资源图实例分析
美的集团连续滚动周计划负荷分析和三天生产计划不能变职能图
东莞诺基亚公司�售�划/生��划/物料�划组织架构
生��划/物料控制五大职能----欠料分析跟进／备料功能/呆料预防处理--------
3.怎样建立/完善计划体系-----一级主生产计划/二级生产计划
做好生产计划必须具备五大信息条件及九方面专业技能-
一级主生产计划制订和执行流程- APS系统
二级主生产计划制订和执行流程--
4.主生产计划链接体系----指挥与协调保障功能
销售预测与生产计划的衔接与平衡生产计划
准时生产计划VS市场业务部VS客户"三赢"规则
一汽大众锁定一周生产计划不能变控制流程�例分析
有效控制扦单、急单、补单/加单五种措施(范例)-----中山某有限公司
5.销售预测与主生产计划（MPS）与月/周生产计划/物料�划（MRP）链接流程-- order
managemen/APS系统
�售预测�划/生产计划变化反馈和预测库存控制协调管理
一级主生产计划产供销平衡制度-上海某医疗公司-
�售�划流程��销售预测流程／销售计划流程／备货计划流程／生产计划流程
6.制造业生产计划控制三种模式��预期滚动计划系统／推进式(push)生产控制系统／
拉动式(pull)生产控制系统
7.不同产品销售策略决定不同五大�划（�售�划/生��划/物料�划/采购�划/库存�划）
深圳华为精美计划管理手册实例分析-
某著名企�产品策略手册实例分析
小结:不同产品的物流策略决定不同五大�划（�售�划/生��划/物料�划/采购�划
/库存�划）

第二室:�售�划/生产计划控制流程--- order management-（包括项目计划）
1.�售预测�划/主生产计划（MPS） 与月/周生产计划控制流程七途径---讲师/学员点
评某公司现场诊断
通过市场调查/信息反馈提高订单预测准确率三大做法
提升编制�售预测�划编制准确性六大步骤
华润集团华晶�售预测�划编制六大步骤�例分析
滚动�售预测�划微调制度化降低预测库存成本原理分析
青岛海尔新产品项目计划总体方案控制流程�例分析-- order management
苏州西门子月/周/日项目计划时间节点协调流程�例分析--- MIS系统
苏州西门子项目计划时间节点考核制度�例分析
富士康集团ERP―SAP/R3系统主生产计划流程案例分析--- order management
大金空调（日资公司）�划控制流程�例分析----MES系统
青岛海尔月/周/日项目计划协调流程�例分析----MES系统
富士康集团（台湾）公司月度滚动产能负荷分析/ 三天生产计划不能变的滚动产能负荷
分析�例分析
苏州西门子生产计划（拉动）三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析�例分析
2.透过准时化生产机制解决订单频繁变更三种方法-- Production plan change manage
ment
顺德美的日用集团扦单、急单、补单/加单/生��划紧急控制流程�例分析-- Product
ion plan change management
飞利浦扦单/急单�划紧急控制流程案例分析- Production plan change management
飞利浦周删改生产计划控制基本流程案例分享

第三室:一级主生产计划/二级生产计划进度控制---- order delivery management
1.缩短产品周期流程-- lead time reduction
西门子产品周期缩短流程价值流案例分享
某公司缩短产品周期电脑系统（用友）流程主界面实例分析
2.月/周生产计划产能连续滚动负荷分析制度化
中国某著名公司月度主排产计划制定十三依据
中国某著名公司三天生产计划依据制定九依据
3.周生产计划要点、内容及编制演练----
月/周生产计划排程表制定与执行重点演练--上海某公司五张订单月/周生产计划排程表制定个
案演练
4. 分析产能负荷七要素方面---人力负荷/机器负荷……
广州某配件公司2007/04月产能负荷会实录文件分析
产能负荷分析表实例-----广州某汽车配件公司
5. 生产进度监控三个阶段---事前/事中/事后--信息化在生产管理中运用
5.1如何统计分析生产数据----MIS系统
5.2通过生产数据采集计算机系统图监控计划与进度---东莞某公司MES系统
5.3现场运用LED/条形码同步监控生产进度实物展示分析---事中管理
6.协调沟通处理生产异常问题-- 八条改善措施（NCR goods management ）
7.产销失调原因与对策--跨部门生产进度控制七步骤
8.飞利浦（上海）各部门异常工时/各部门产能损失图案例分析--------生产绩效管理
9.中国某公司生产能力效率表/综合效率分析-------生产绩效管理
深度案例：中国某著名公司生产计划各相关部门控制流程（共46页）

第四室:物流计划跟进与存量管制
1.物流计划流程七步骤----某公司学员现场诊断(学员与讲师互动点评)
产品交期短/物料采购周期长物流计划流程
定期缩短供货商lead time工作制度化流程-- Real Lead time monitoring
在�售预测不准条件下避免预测采购导致库存量提升工作流程
物料采购周期长再请购计划（PR）流程--- Reorder point management
扦单、急单、补单/加单/生��划紧急update物料计划流程解析
上海西门子ERP―SAP/R3系统RUN-MRP流程主界面分析
北京某公司Normal Order/ CONSIGNMENT/VMI/JIT/Buffer Control四种采购工作流程
三菱电机（广州）有限公司(欧洲全资)ERP―SAP/R3系统采购订单管理流程主界面实例
分析―
2.供货商交期管制十大之道-- lead time reduction
3.采购物料交期跟催监控三张表格/工具
��力（美�）在采购物料欠料分析跟进表�例分析
某世界五百�企�采�物料预防欠料表案例/
中国某企�采购备料齐套表实例分析
某世界五百�企�（美�）采�物料跟踪表案例研���捷普科技
中国某著名家电民�企�ERP-ORACLE系统物料查询/跟进主界面实例分析
1.物料短缺八大原因和七种预防对策
2.物料管理相辅相成十四流程-- warehouse management
2.1物料管理精髓三 个盲点和八大死穴--��伟创力（Flextronics）美�公司呆料
预防／处理制度实例
2.2某公司物料工程更改流程分析
3.一汽马自达公司补料/损耗控制案例分析--降低内循环成本
美的/ /精工集团（日资）补料/损耗控制案例分析
4.存量管制-- inventory management
需求预测、物料计划与库存控制四大策略
欧普照明公司需求预测与库存控制职能图现场分析
青岛海尔公司需求预测变化和库存相应调整控制流程�例分析
远期采购批量与预测库存、需求预测原理
长虹采购订单模式实例分析----大陆标准/通用物料采购
TCL远期采购库存模式实例分析---海外lean time长物料采购
安全存量VS最高存量VS.最低存量定义
安全存量三种设定方法
ABC控制法-- warehouse management
施耐德��ABC控制法�例分析
库存量根据生产淡旺波峰调整两套方法
ABB根据生产淡旺波峰库存量调整三阶段�例分析
使用条形码及与供货商进行电子数据交换(EDI)降低库存量方法
库存量降低五大方法
九大库存指标管理/考核
库存周转率定量计算
提高库存周转率的途径
深圳某实业有限公司物料周转速度/周转率/存料率简例
透过现场诊断学员公司库存现状运用六种存量管制模式设置恰当库存管理方法----降
低外循环成本
武汉某著名公司优化供应链管理�例分析－减少外循环库存成本.
某著名电讯公司透过打破常规实现"零库存"故事

尾声:当头棒喝―捅破窗纸
1.学习/兴奋两天，回到公司后……结合公司实际情况-
2.通过学员成果发表--体会分享/经验回顾/讲师点评
3.实践/活用所学五步骤

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店里刚配来台电脑，公司发的组装杂牌。大家特高�税阉�鹂��俺绦虻��蚶蜃愿叻苡碌乃滴依矗��是就装啊，但鼓捣了一会气愤异常的说，这是什么�苹�樱��诺�拥牡胤蕉甲胺戳恕Ｋ齑虻缁跋窀呷�请教，高人看了半天也没弄好。 半响督导瞄了瞄�骸翱浚�骰�诺沽硕疾恢�溃�垢呷耍��ao。”(

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为什么只懂技术不懂管理

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【时间】2012年10月26-27日北京 10月23-24日上海 10月30-31日深圳

11月22-23日北京 11月26-27日上海 11月29-30日深圳

12月24-25日北京 12月27-28日上海 12月20-21日深圳

【对象】企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品

经理、中试部经理、研发质量部经理、PMO（项目管理办公室）主任、走上管理

岗位的技术人员等。

【费用】4000元/两天 *买一赠一,不再打折 需在同一个月的同一才享有此优惠，

单独一人收费2600元。（含两天中餐、指定教材、证书、茶点）

主 办 单 位：环~球~企~业~培~训~网

●培-�-�-名-中-心:

华南 � 名 � �：０７５５ -- ６１２,８２５,７１

华东 � 名 � �：０ ２ １ -- ５１６,０１１,０７

华北 � 名 � �： ０１ ０ -- ８１６,７５２,６７

� 系 人：�小姐 周先生 �先生

��咨�或�名QQ:１８８５８３３０８ Email:hhhrrr888@yahoo.cn(咨|询或报|名)

（本可为企业定制内训，并有资深顾问团队实施咨询项目）
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【 背 景】
根据我们多年从事研发管理咨询的经验发现中国企业95%以上的研发中基层主管都
是从技术能力比较强的工程师中提拔起来的:
很多刚刚走上管理岗位的研发人员角色不能转换，过度关注技术细节；
认真帮助下属可是他们并不买账；
凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，可是上司却嫌效率太低；
希望下属多提意见，可是他们却什么都不说，不愿意承担责任；
上司让制定工作计划，可却无从下手；
不知道如何分派工作，如何领导团队，更不知道如何确保你的团队不出差错
……致使疲惫不堪却还不能有效达到整体目标。从一名只对技术负责的技术人员转
变为对全流程负责的项目经理和对某一专业领域负责的部门经理，在这个转变的过程中，技
术人员要实现哪些蜕变、要掌握哪些管理技能、如何培养自己的领导力等是本重点探讨
的内容。
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【 收 益】
1.分享讲师上百场研发管理的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清走向管理的困惑
2.总结和分析技术人员从技术走向管理过程中常见的问题
3.掌握实现从技术走向管理的过程中要实现的几个转变
4.了解从技术走向管理的五个好习惯（结果导向 综观全局 聚焦重点 发挥优势 集思广益）
5.掌握与领导沟通的方法技巧
6.掌握走上管理工作岗位后需要掌握的四个核心管理技能（目标与计划、组织与分派工作、
控制与纠偏、领导与激励）
7.了解成功实现从技术走向管理转变的几个关键要素
8.分享讲师数十个咨询项目的研发管理的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制
定 Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践
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【大 纲】
一、案例分析（0.5）
1)讨论：技术走向管理的烦恼

二、从技术走向管理的角色定位和角色转换（1.5）
1)为什么要从技术走向管理（背景、原因）
2)技术人员的角色定位和素质模型
3)管理人员的角色定位和素质模型
4)技术型管理者的角色与核心工作
（技术管理者的不是说不要技术，而是层次越高的技术管理者，越需要技术广度、技
术敏锐度与市场敏锐度，而且更需要沟通、管理与领导技能）
5)技术人员与管理人员的特质
6)研发人员的特点
7)角色转换过程中常见的问题分析
8）角色转换的成长之路（角色、态度、知识、技能）
9）演练与问题讨论

三、从技术走向管理必备的好习惯（3.5）
1)习惯的价值与培养
2)习惯与原则
3)习惯之一：成果导向
4)习惯之二：综观全局
5)习惯之三：聚焦重点
6)习惯之四：发挥优势
7)习惯之五：集思广益

四、研发管理者如何与领导沟通（1.5）
1)研发管理者自己沟通能力不强而领导又不懂技术怎么办？
2)为什么研发工作自己觉得开展的很好却得不到老板或领导的认可？
3)与领导沟通的重要性
4)无数"革命先烈"的教训分享
5)领导的沟通类型
6)领导的沟通类型对沟通的影响
7)与领导沟通的难题（尤其是没有技术背景的领导）
8)与领导沟通的要点
9)高层领导喜欢的沟通方式
10)与领导沟通的方式、方法与技巧
11)与领导沟通谨慎换位思考
12)向领导汇报方式和工具
13)汇报会上领导常问的问题分类
14)为什么领导在会上总是不断追着问？
15)高层管理者对研发的沟通信息需求（开发状况、资源状况、管理优化状况）
详细介绍和模板演示
16)分辨领导的真正需求
17)要想成功从技术走向管理首先做个成功的下属
18)如何做个成功的下属
19)研讨：学习本单元的体会列出以后改进的三个要点

五、从技术走向管理的四个核心管理技能之一：目标与计划（1.0）
1)目标对我们的影响
2)个人目标和团队目标的关系
3)如何根据公司的战略要求制定研发部门和研发项目的目标
4)研发部门和项目的目标如何分解到个人
5)如何帮助下属制定工作目标
6)目标的制定与下达（SMART化、愿景化、共享化、承诺化（PBC））
7)研发项目的目标为什么不容易SMART
8)为什么了很多次SMART研发项目目标还是做不到SMART
9)研发工作计划的PDCA循环
10)产品平台规划、产品路标规划和产品计划、版本计划、特性计划之间的关系
11)研发流程与计划的关系
12)研发项目计划制定的流程
13)PERT、关键路径和GANNT
14)为什么研发项目计划不用PERT图
15)产品开发计划如何分成四级（这四级计划的责任主体和制定时间点）
16)研发计划与资源计划的管理
17)资源计划指导书举例
18)资源实施对开发进度的影响
19)演练：每个小组制定一个半年计划，发表！

六、从技术走向管理的四个核心管理技能之二：组织与分派工作（2.0）
1)常见研发组织形式及优缺点
2)如何对研发工作进行分解
3)给研发人员分派工作的原则
4)给研发人员分派工作的步骤
5)给研发人员分派工作中容易出现的问题
6)研发沟通管理的内容
7)沟通的目的与功能
8)沟通的种类与方式
9)有效沟通的障碍/约哈里窗
10)面对面沟通避免的小动作
11)如何给其它部门分派研发工作
12)研发执行力缺失的原因分析
13)研发管理人员在分派工作中容易存在的问题、原因和克服
14)给研发技术人员创造愿景、描绘愿景，尤其是关于项目与团队前途
15)目标共享与任务分配（目标的共享化、目标的承诺化、目标的系统化、
任务分配的原则、分配时的抗拒处理、分配时的控制紧度、
分配后的跟踪与控制、结果反馈）
16)给研发技术人员空间（猴子管理、授权的五个原则、共享与参与管理）
17)活动演练 30 分钟：扑克游戏――上中下三层互动（体验：管理对人与对事
，三层角色定位，目标下达，控制与跟踪，愿景与目标共享，结果反馈等）
18)案例研讨：研发技术型团队的成员常被迫承担紧急的项目周期，该如何处理？
19)案例研讨：给予研发技术人员的空间到底多大，犯什么样的错误可以接受？
20)案例研讨：任务下达后完成得不好但因为是碰到困难又怎么处理？
21)案例研讨：一个人承担多个项目遇到资源冲突怎么办
22)案例研讨：两个领导意见不一致，怎么办？

七、从技术走向管理的四个核心管理技能之三：控制与纠偏（1.5）
1)研发工作为什么难以控制
2)研发工作的问题管理与风险管理
3)研发工作追踪的步骤
4)研发工作控制方法之一：会议（具体操作与模板）
5)研发工作控制方法之二：报告机制（具体操作与模板）
6)研发工作控制方法之三：审计（具体操作与模板）
7)研发工作控制方法之四：合同书与任务书（具体操作与模板）
8)研发工作控制方法之五：预警系统（具体操作与模板）
9)研发工作控制方法之六：经验教训总结（具体操作与模板）
10)研发工作控制方法之七：测评（具体操作与模板）
11)研发工作控制方法之八：非正规控制（具体操作与模板）
12)研发工作如何度量、量化管理（有哪些量化指标、PCB）
13)研发部门中的"因人而异"的管理方法
14)研发财经与成本管理的最佳实践
15)研发费用和成本的控制要点
16)贯穿开发全流程的研发费用跟踪和控制要点
17)研发费用管理的全流程
18)设计成本的管理方法――目标成本法及应用
19)产品生命周期成本的定义与沟通要素
20)如何控制产品生命周期成本
21)如何从财务和投资角度控制研发多项目资源
22)关于控制的误区（用人不疑、甩手掌柜、与创新的矛盾）
23)关于研发执行力

八、从技术走向管理的四个核心管理技能之四：领导与激励（2.0）
1)研发领导权威力的来源
2)研发领导如何发展个人魅力
3)如何针对不同环境和不同的研发人员进行情景领导
4)讨论：如何增进研发团队的凝聚力和士气
5)研发领导如何授权
6)研发领导如何辅导下属和培养接班人
7)研发人员的考核与激励（专题讲解）
8)建立功能型团队与项目型团队面向结果的绩效考核办法
9)研发技术型人才的培育与任职资格管理
10)研发技术型人才的非物质激励与物质激励方法
11)演练与讨论

九、成功实现从技术走向管理转变的关键（0.5）
1)成功的实现角色换位
2)管理技能的培养
3)个人修炼（习惯、领导力、沟通能力）
4)组织的融合和团队的打造
5)给刚走上管理岗位的技术人员推荐的书籍和电影
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【导 师 介 绍】

Giles 国际系统工程师联合会会员
■专业背景：
十几年高科技行业从业背景，丰富的研发管理咨询经验，在国内某大型知名企业工作近10年，
主持和参与过多个大型产品的研发工作，先后担任过开发工程师、项目经理、产品经理、新
产品导入部总监、研发项目管理部总监等职位。在任研发项目管理总监期间，成功组织建立
了适合当时情况的研发流程管理、项目管理、技术管理体系。并作为核心组成员全程参与了
集成产品开发变革项目，与IBM顶尖咨询顾问一起工作了四年.全面负责了集成产品开发管理
变革项目在某产品线的具体流程落地和推行工作，对整个管理变革项目的成功起到了至关重
要的作用。后又与IBM顾问合作,成功主导了功能领域能力提升项目��新产品导入流程与平
台的建设；在国内某大型知名企业工作期间，经历了该公司研发管理从不规范到规范化的整
个过程，熟练掌握将国际先进的研发管理经验与中国企业实际情况相结合来构建研发管理体
系的方法。后应某知名通讯公司的邀请，以顾问的身份进入该公司的技术中心主导研发管理
体系、研发IT规划,MARKETING管理体系的平台建设工作。
■研发管理咨询经验
从事研发管理咨询工作以来，作为项目总监成功的主持了格林威尔、广州威创日新、某电子
科技集团研究所、国人通信等数十家企业的产品规划流程体系设计、试验局流程设计、知识
管理体系设计、中试业务管理体系梳理、研发IT规划、研发项目管理体系设计、研发质量管
理体系、研发绩效管理体系设计、研发KPI体系设计等方面的管理咨询项目。
■研发管理经验：
曾在各地多次举办研发质量管理、研发项目管理、新产品开发流程优化与管理、从样品走向
量产等公开课，为数千家企业提供了研发管理公开课的，为数百家企业进行了研发管理
的内训；从事研发管理咨询工作以来，作为项目总监成功的主持完成了数十个研发管理咨询
项目体系的建设<产品规划流程体系设计、试验局流程设计,知识管理体系设计、中试业务管
理体系梳理、研发IT规划、研发项目管理体系设计、研发质量管理体系、研发绩效管理体系
设计、研发KPI体系设计等方面>，有着丰富的研发管理咨询经验，涉及的行业包括通信、软
件、家电、电信运营商、芯片、医疗器械、交通运输等，帮助这些企业建立高效、完备的研
发管理体系，对中国企业研发管理体系及创新体制有着深刻的研究和理解，受到客户的高度
评价。
955406

605230605230如.何~留住优~秀.人`才？

郭�天，请查阅~

　　　　　　　销.售.主.管.2.天.强.化.训.练.营

　　　　　　　 如何打造销售精英团队


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【培训时间】2012年10月27-28日上海、11月 3- 4日北京、11月24-25日深圳

【培训对象】总经理、销售总监、区域经理、销售经理、主管销售、准备被提拔的销售精英。

【培训费用】3200元/人（包括资料费、午餐及上下午茶点等）同一单位来五送一、无其他折扣

◆24小时热线：４００ ６６６ １１１８

◇ 深圳：０７５５- ６１２８ ９８２１

◇ 上海：　０２１- ５１８７ ０６１３

◇ 北京：　０１０- ５１２９ ５４１０

◇ 广州：　０２０- ６１１３ ３７７６

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【课程背景】

大部分销售主管都是从销售第一线被提拔上来，个人的销售能力都很强。但成为一个销售团队

的主管后，经常出现的一个问题是管理能力与经验不足。销售管理工作千头万绪，销售主管每天都

在忙碌、焦虑中度过，很少有时间去提升自己的管理技能。销售主管2天强化训练营,让销售主管在

2天内进行强化训练，学习必备的管理知识，理清基本的管理思路，解决管理中常见的问题。

1. 作为销售主管，以前没学习过管理知识，不知道如何管人，怎么办？

2. 什么样的人才适合？应该如何挑选销售人员？

3. 试用期短，难以看到新人的业绩，试用期内如何评估考察？

4. 如何培养业务员？有哪些方法？

5. 有人说"教会徒弟，饿死师傅"，怎么办？还要去辅导业务员吗？

6. 作为销售主管，我应该有自己的销售任务吗？

7. 销售业绩该如何抓? 销售主管做些什么工作才能真正提升业绩？

8. 销售人员每天出去后，是去拜访客户，还是逛街、去网吧玩游戏？不好管理，怎么办？

9. 有没有一种方法，不需增加投入，而又能马上帮助业务员提升业绩？

10. 如何与下属相处？该严厉还是宽容？慈不掌兵还是爱兵如子？

11. 业绩竞赛对销售人员似乎没什么效果，怎么办？如何去激励销售人员？

12. 销售会议该如何开才有效率？销售会议要注意什么？

以上疑虑，在《销售主管2天强化训练营》将得到解答！

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【课程目标】

1.销售主管如何加强自我管理、自我提升、自我激励。能具备超强的管理能力

2.销售主管如何管理销售团队、如何选人、育人、留人

3.销售主管如何激励、考核销售团队

4.销售主管如何合理的安排时间和销售流程

5.销售主管如何进行业绩分析与管理

6.销售主管学完《销售主管2天强化训练营》掌握所学技巧方法，能让销售团队业绩提升

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【导师简介】[何炜东]

可口可乐（Coca Cola）公司销售经理

通用电气（GE）华南大区销售经理

屈臣氏（Watsons Water）南中国区销售经理

主管可口可乐公司三个营业所及两个销售部门，带领数百人的销售团队从无到有创建直销系统；

主管通用电气（GE）华南四省销售业务，建立产品销售的新渠道模式；在南中国屈臣氏集团担任销售

经理，创造销量比上年增长3倍的佳绩；世界著名学府昆士兰理工大学MBA；北京大学、北京交通大学

上海交通大学、北京理工大学、西北工业大学深圳研究院特聘讲师;以互动、启发、情景式培训见长；

将先进的管理理念结合讲师多年实战管理经验;注重受训人员的感悟及参与;培训风格深入浅出、条理

清晰;课堂气氛轻松、活跃、实战性强;通过各种实际案例及游戏等方式充分调动参训人员的培训热情

为上千家企业提供销售培训与咨询，并被多家知名企业聘为销售团队辅导顾问。

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【课程大纲】

第一部分、销售主管的工作与定位

一、销售主管该做什么？
1. 案例分析：这个主管该如何做？
2. 销售主管的主要工作
二、销售管理的几个注意点
1. 管理要注意度。案例分析：这个主管为什么会失败？ （管理方法不是一成不变的）
2. 管理无大事，一切在细节（抓销量，也得从细节抓起）
3. 防火重于救火（预防更重要）
三、销售主管角色定位
1. 与公司、上司、同事的关系定位
2. 与下属的关系定位
-- 主管与下属能否成为真正的朋友？ 刺猬理论
-- 对下属该严厉还是宽容？你同意X理论还是Y理论

第二部分、销售团队建设

一、销售人员的挑选
1. 选人比用人更重要，哪种销售人员适合你？
不同产品销售，要选用不同类型的人-- 效率型销售人员和效益型销售人员
2. 面试销售人员要注意的问题
3. 应聘人员的试用 -- 试用时如何观察判断？
二、销售人员的培育
1. 销售主管的主要职责：教师还是教练？
2. 培训成本太高？
3. 为什么培训效果不理想？
4. 指导下属时要注意的几个问题
-- 你说了他一定懂吗？
-- 他懂了一定做吗？
5. 辅导业务员的主要方法
三、如何留住优秀销售人员？
1. 为什么优秀销售人员要走？
2. 如何留住优秀人才？

第三部分、业务员与业绩管理

一、重点放在哪类业务员？
-- 业务员分类
二、业绩如何抓？
1. 为什么抓业绩，总是不见效果？
-- 抓业绩，就得抓过程
2. 抓业绩，要从三点入手
三、业务员日常工作管理
1. 业务员出去干嘛了？如何管理？
2. 业务员日常工作管理三招
-- 不用增加投入，让业务员业绩提升
四、销售目标设定与分解
1. 销售目标的设定原则
2. 销售指标的分解
-- 年度指标分解步骤
-- 业务员销售指标分解方法
五、销售业绩考核
1、销售中的关键指标
如何考核下属？
-- 口说无凭，先进的销售管理，必须做到量化
2. 关键业绩指标―KPI介绍
-- 考核销售人员的几个关键业绩指标
3. 运用关键业绩指标的几个注意点

第四部分、业务员的激励与惩罚

一、必须了解的几个激励原理
1. 马斯洛需求层次理论
2. 公平理论 -- 案例分析
二、激励方法
1. 我两手空空，拿什么激励下属？
--几个低成本的激励方法
2. 提拔下属与激励
-- 业绩好就应该提拔？哪类人能提拔？扶上马，还得送一程
三、业绩竞赛与激励
1. 业绩竞赛一定合适吗？
-- 业绩竞赛的利与弊
2. 如何避免业绩竞赛的弊端？
四、业务员的惩罚
1. 单靠激励还不行--人类行为驱动理论
2. 如何批评下属--批评下属的标准动作
练习：试试批评别人
3. 如何管理"刺头"？
-- 如何避免直接的冲突？
-- 处理问题员工三步骤

第五部分、销售会议的管理

1. 案例分析，这个会议为什么失败？
2. 销售会议的目的是什么？ 哪些会议一定不要开？
3. 销售会议怎么开？
-- 销售会议前的准备工作
-- 销售会议过程的控制
-- 会后要做什么?

第六部分、销售主管的自我提升

1. 我们为什么会被提升？
-- 我们的能力是否能胜任现在的工作？
2. 如何提升自己的管理技能？
-- 提高管理技能的3个途径
-- 管理者的学习，我们是否真的意识到学习的重要性？
-- 管理者如何学习？没有时间学习怎么办？
3. 销售主管要当心的陷阱
-- 案例分析：身经百战的她为什么失败?
-- 如何破解陷阱？

2012-10-26 09:54:53 605230
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