成功的产品经理——产品经理的野蛮成长 -----wubokbawn

成功的产品经理——产品经理的野蛮成长

【时间地点】 2015年11月26-27日上海 11月30日-12月1日北京   12月21-22日上海 12月24-25日北京 12月28-29日深圳
【参加对象】 企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、公司人力资源总监、产品线总 监、产品经理/项目经理、PMO（项目管理办公室）成员、市场总监、技术支持总监等
【学习费用】 单独一人3200元（含课程讲义、午餐、税费、茶点等）

【QQ】  995118054  张彬  971700732  颜珊珊
【值班手机】 18123907369 张彬    13544013315 颜珊珊

课程背景：
"   我们在为国内很多科技企业服务的过程中，发现企业中普遍存在如下问题：
1、产品开发闭门造车，只关注技术，不关注客户，研发从早忙到晚，产品开发的不少，但赚钱的产品屈指可数
2、产品开发出来才找客户、找卖点，销售人员报怨我们的产品从娘胎中出来就躺在担架上，产品没有优势，也不知道竞争对手产品的弱点，但我们产品的弱点往往被对手抓住
3、几乎没有产品路标的规划，有规划也主要是技术驱动，客户需求到不了规划人员手中，公司神经末梢与大脑失去联系
4、了解市场的不懂技术，懂技术的不了解市场，不知道需求应该谁负责，缺少完备的需求收集、汇总、分析机制
5、把销售驱动误以为是市场驱动，销售人员反馈的需求往往是短期行为、而且很个性化，研发总是被这些短平快的个性化需求驱动的团团转，还被老板骂"你们这帮笨蛋，怎么搞不出几个拳头产品出来？"……"
    当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候，必须突破的一个瓶颈就是公司产品经理的培养，因为产品经理是公司价值链中最重要的一个环节，是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物，因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。然而，很多发展中的企业在构建产品管理体系和培养产品经理的过程中却面临很多困惑，比如：
"1、产品经理该如何定位？其职责是什么？
2、产品经理需要具备什么样的能力？如何培养？
3、如何与客户有效沟通，从而发掘客户的隐性需求？
4、如何从大量的需求信息中提炼出核心的客户需求？
5、如何策划有竞争力的差异化产品？
6、如何确保策划的核心需求在开发过程中被充分实现？
7、如何把新产品成功的推向市场？
8、如何避免产品经理沦落成"问题经理"？
9、如何实现产品经理从"单挑"模式向"打群架"模式的转变？
10、如何构建适合产品经理成长的优良土壤？
……"
   基于以上典型问题，我们结合大量的培训和咨询案例，并不断总结，从而推出该课程，案例、模板、经验、教训、学员分享等贯穿全课程。
【培训收益】
1、了解产品经理产生的背景、时机
2、了解不同时期、不同行业的产品经理定位、职责、素质、能力要求
3、理解产品经理、项目经理、市场经理的关键区别以及相应的组织运作
4、理解产品经理的核心能力是如何折腾出来的
5、掌握如何才能持续策划出有竞争力的产品的方法
6、掌握产品经理如何有效的监管产品开发过程而不需要过度陷入的方法
7、掌握新产品上市管理的方法，确保营销团队顺利接手新产品的销售
8、掌握产品生命周期管理的基本方法和决策机制，把脉产品的退市时机
9、了解业界如何培养产品经理的方法
10、分享讲师50多个咨询项目的产品管理和产品经理队伍建设的案例资料（流程、制度、模板、样例……）
【讲师介绍】
曹修洪(Charles)：
研发咨询资深顾问、国家发改委创新管理培训中心特邀讲师
清华大学国际工程项目管理研究院特邀讲师
专业背景：
"   16年的高科技企业从业背景，具有丰富的产品策划、产品研发、产品中试、产品服务等领域的实践与管理经验。从事过产品设计与开发、NPI、项目经理、产品经理、研发管理部经理、企业管理顾问等职务；
曾在国内某著名通信设备公司工作过７年（97～04），期间与国际顶尖咨询顾问一起工作，作为核心成员全程参与推动该公司研发管理体系的变革工作，并作为产品经理主导了某产品线多个大型项目的产品设计、开发、中试、转产与上市工作。"
研发管理咨询经验
   ７年的研发管理咨询经验，主导了20多个研发管理咨询项目，项目范围涉及到市场需求、产品规划、产品开发、产品决策、技术评审、技术开发、研发组织、研发绩效、技术任职资格、项目管理、变更管理、知识管理、研发IT规划等领域。典型客户如下：
1)科达通信
2)OPPO
3)TCL家网事业部
4)苏州金龙
5)宇通重工
6)京信集团
7)福建敏讯
8)中电集团某军品研究所
研发管理培训经验：
    曾为中国空间技术研究院、南瑞科技、TCL集团、长虹集团、OPPO、同方威视、宝钢集团、中国移动、大唐电信、上海电信、陕鼓集团、科达通信、中电集团、威创科技、和记奥普泰、国人通信、京信科技、天碁科技、格林威尔、兴大豪科技、星星集团、山特电子、富港电子、宇龙通信、聚光科技、绿盟科技、天津内燃机研究所、中集集团、高斯贝尔、星网锐捷、特变电工、思源电器、美的集团、海尔集团、海信集团、普天集团、福建敏讯、国光电子、苏州金龙、宇通重工、雷沃重汽、上汽五凌、东风汽车、威科姆、同洲电子、科立讯、新北洋、光迅科技、沈阳机床、瑞斯康达、佳讯飞鸿、浪潮集团、威胜电子、京城控股、联想集团、迈瑞医疗、华大电子、上海华虹、联芯科技、旋极科技、畅通科技、长城软件、九院、天地奔牛、阳天电子、清华机械、方正集团、研祥智能、烟台万华、东方电子、东方通信、美菱、科大讯飞、万峰石材、万家乐、泛仕达、远光软件、优特等近500家企业提供了专业的研发管理培训。
【课程大纲】
一、案例分析：成长的烦恼
1、成长过程中存在的问题
2、产品经理成长的三个阶段
3、实现角色转变过程中的痛苦蜕变
4、成功的产品经理给公司带来的收益
二、产品经理的定位、职责与能力要求
1、产品经理的定位选择（与公司发展时期、规模、行业、产品特点相关）
1）、产品全生命周期的管理（产品/产品线经理，产品/产品线总监）
2）、产品策划（产品策划经理）
3）、产品开发（产品开发经理）
4）、产品推广（产品行销/推广经理与产品维护经理）
5）、研讨：分享学员公司产品经理的定位
2、产品经理的能力要求
1）、应该具备的知识和技能
2）、产品经理的任职资格标准
3）、产品经理的资格认证
4）、产品经理的培养途径和职业晋升通道
5）、模板分享：产品经理素质模型及任职资格标准
3、产品全生命周期管理业务框架
1）、产品战略管理
2）、产品规划管理
3）、市场需求管理
4）、产品开发管理
5）、技术开发管理
6）、研发项目管理
7）、产品运营管理
8）、产品运作支撑体系（流程、组织、IT）
9）、模板分享：产品经理工作手册
三、产品经理的核心业务之一：产品规划
1、市场细分
1)为什么要细分市场？
2)市场细分的八种方法
3)细分市场分类（按产品/领域、区域、行业）
4)各细分市场容量、市场份额、销售利润率分析
5)各细分市场主流产品的SWOT分析
6)主流产品竞争对手分析（$APPEALS）
7)细分市场策略分析
8)模板分享：细分市场描述模板
2、目标市场的确定
1)判断市场潜力
2)产品竞争力分析
3)产品定位与细分市场的匹配（SPAN）
4)客户价值分析
5)产品组合分析
6)企业扩张策略（产品线与市场扩张）
7)评估选定的目标市场有多少胜算的把握？
3、市场需求
1)市场需求、产品需求、设计需求的关系
2)市场需求的收集
◇需求收集渠道：外部渠道与内部渠道
◇需求收集需要注意的问题
◇需求收集的十四种方法（原型法、客户访谈、现场观察、客户决策委员会、用户大会、客户简报、高层拜访、标杆学习、Beta测试、产品试用、现场支持、支持热线、行业会议、客户满意度调查）
◇模板分享：原始需求模板
3)市场需求分析
◇市场需求的$APPEALS模型
◇确定产品的竞争要素、寻找竞争对手
◇客户需求分析、排序，寻找客户的兴奋点（BSA）
◇与竞争对手的产品进行比较，找出优势、劣势
◇基于竞争分析的需求调整、差异化策略
◇市场需求规格书的形成
◇模板分享：市场需求管理流程与模板
4、产品路标规划
1)路标规划的输出（平台开发计划、产品开发计划、技术研究计划、资源缺口计划）
2)产品路标规划过程
◇技术、平台、产品线、产品、解决方案的关系
◇产品平台的形成过程
◇产品版本管理V/R/M（大版本、小版本、客户定制）
◇产品路标规划的形成（实际案例同步演练）
◇制定产品开发任务书
◇模板分享：产品路标规划流程
◇模板分享：产品路标规划报告模板
◇模板分享：产品开发任务书模板
3)产品路标规划决策与立项评审
◇决策机制（决策团队、运作模式、支撑机制）
◇决策标准（评审关键要素）
◇分享：业界产品路标规划的组织运作与支撑体系
四、产品经理的核心业务之二：产品开发管理
1、产品开发团队的构成
1）、贯穿全流程的产品开发团队的构成
2）、产品开发团队成员的角色构成及相应职责
3）、产品经理如何保证产品开发团队高效运作
2、产品开发的结构化流程
1）、结构化的产品开发流程的特点
2）、产品经理在结构化产品开发流程中如何推动工作
3）、产品经理在结构化流程的每个阶段的工作重点
4）、实例讲解：某案例公司产品经理在结构化流程中的重点活动
3、产品开发的决策评审机制
1）、产品经理在公司的产品决策机制中扮演什么角色
2）、产品经理如何参与决策
3）、实例讲解：某案例公司产品经理的决策评审报告
4、产品开发的过程的项目管理
1）、产品经理在如何监控整个项目的研发进展
2）、产品经理如何协调与项目经理之间的关系
3）、产品开发过程中的突发事件如何处理
4）、实例讲解：某案例公司产品经理在项目管理中的控制点
5、演练与问题讨论
五、产品经理的核心业务之三：产品上市
1、产品经理如何整体把控产品的上市节奏
2、产品上市的策略：先"营"后"销"
1）、如何理解营的工作
2）、如何理解销的工作
3）、营和销之间的关系
3、新产品上市流程
1）、新产品上市流程中各环节的主要活动
2）、发布策略
3）、发布准备
4）、正式发布
5）、发布计划的执行与监控
4、新产品上市的支撑体系
1）、产品上市"一纸禅"
2）、产品的命名管理
3）、产品的外部测试（投放市场测试的几个阶段）
4）、产品的Beta测试、用户早期试用和正式发布之间的关系
5）、产品上市的效果评估
6）、对产品上市中容易出现的问题产品经理如何应对
7）、新产品上市如何处理与老产品和其他关联产品的关系
8）、产品上市的"151"策略
9）、模板分享：新产品上市计划模板
六、产品经理的培养
1、常用的产品经理培养方法
1）、岗位轮换、自我批判、导师制、参加学习
2、产品经理培养方法――资源池
3、资源池的概念
4、建立资源池的目的与原则
5、资源池的运作流程
1）、产品经理的筛选
2）、产品经理的面试
3）、产品经理候选人的培养
4）、候选人的资格认定
5）、资源池的运作机构及职责
6、实例讲解：产品经理资源池的建设过程和运作机制
七、总结

3）PBS、WBS、OBS、RBS之间的对应关系
4）五种常见的估计方法
5）规模、工作量、工期估计
6）PERT图的绘制
7）如何加快项目开发进度
a 关键路径法
b 快速跟踪法
5.质量第一，计划先行
6.谁忽略风险计划，风险就找谁
7.难道沟通也要做计划？
8.十大提高项目执行力的行为
9.借助工具保证执行落地
10.研发项目的分层实施与分层监控
11.研发项目控制的手段：报告+会议
1）项目报告种类
2）项目例会种类
3）变更控制流程
4）业务决策评审
5）研发合同书管理
6）项目审计
7）成本控制
8）QA状态报告
12.演练与问题讨论

六、锦囊之五：研发项目经理绩效管理的能力
1.制定研发项目KPI指标的方法
1）平衡计分卡方法
2）鱼骨图方法
2.考核研发项目的常规KPI指标有哪些？
3.如何把研发项目的目标分解给研发人员
4.研发人员绩效承诺管理
1）对结果的考核
2）对过程的考核
3）对团队意识的考核
5.研发人员制定绩效目标存在的问题分析
1）目标不具挑战性或太具挑战性
2）需求的变更导致项目计划变更，影响绩效目标
3）绩效目标如何量化
6.绩效承诺目标的跟踪与修改
7.研发项目经理如何辅导研发人员的绩效
1）针对不同的员工制定不同的绩效辅导方法
2）绩效辅导的类型
8.研发项目经理如何做好研发人员的绩效评价
1）绩效评价的流程和方法
2）研发项目经理如何与部门经理沟通
9.公司如何从制度上保证项目经理的权威性
10.演练与问题讨论

七、锦囊之六：研发项目经理沟通与处理冲突的能力
1.研发沟通的障碍
1）研发项目管理十大危机之首：缺乏沟通
2）研发沟通的过程、目的和功能
3）研发过程的信息偏差
2.约哈利窗沟通分析
3.沟通的种类
1）正式沟通与非正式沟通
2）书面沟通与口头沟通
3）上行、下行、平行沟通
4）单向与双向沟通
4.研发沟通方式比较
5.如何与上级沟通
1）领导的沟通类型对沟通的影响
2）与领导商谈的难题、要点
3）高层领导喜欢的沟通方式
4）向领导汇报方式和工具
5）汇报会上领导常问的问题
6.如何跨部门沟通
1）不同研发组织架构沟通中要注意的问题
2）跨部门沟通障碍——部门墙
3）等级制度：上司文化
4）平级沟通：自我保护
5）跨部门沟通要点——沟通从心开始
7.项目团队内如何沟通
1）研发人员的沟通特点、缺陷
2）与技术型团队沟通
3）与关系型团队沟通
4）员工沟通需求
5）明确授意——5W2H
8.什么时候冲突具有破坏性
9.什么时候冲突具有建设性
10.研发冲突原因（讨论）
1）目标、有限的资源、方法、事实、价值、角色、风格
11.如何避免冲突（讨论）
12.冲突与研发组织绩效果
13.解决研发冲突的四方面工作
1）组织氛围
2）沟通（GROW方法论）
3）冲突反应风格
a 回避型
b 强硬型
c 迁就型
d 折衷和解型
e 协作型
4）问题解决流程
14.演练与问题讨论

八、总结
1.研发项目经理如何实现角色转换
1）兵熊熊一个，将熊熊一窝
2）怎么才能不是熊将
2.六个锦囊如何融会贯通
1）此时无招胜有招
2）总结、提炼、升华

上午 09:14:55

转发：//车间华主任

相关负责人：

详见附件，谢谢！

华军

2015-12-1

新《劳动合同法》、《社会保险法》、《工伤保险条例》 ---89196

新《劳动合同法》、《社会保险法》、《工伤保险条例》
实操应对策略与有效调岗调薪、裁员解雇及违纪问题员
工处理技巧"
【时.间 地.点】
 2015年12月1-2日北京（A单元）、12月4-5日深圳（A单元）、12月11-12日广州（B单元）、12月18-19日上海（B单元）

注明：该课程2天为一个单元，A单元与B单元内容是完全独立的不分先后顺序，客户可根据自己需求选择参
加A单元或者B单元，或AB单元均参加，可以参加完A单元再参加B单元或者先参加B单元再参加A单元均可，A
单元与B单元内容请看下面的课程大纲！！！
【参.加 对.象】 董事长、总经理、副总经理、人力资源总监/经理/专员及人事行政管理人员、工会干部、法
             务人员及相关管理人员、相关律师等。
【授.课 方.式】 讲师讲授 + 视频演绎 + 案例研讨 +角色扮演 + 讲师点评
【学.习 费.用】 参加A单元：2800元/1人，5000元/2人；参加B单元：2800元/1人，5000.元/2人
             参加AB单元：5000元/人，（含课程讲义、午餐、税费、茶点等）

【垂询 热线】0755-2391 4917   颜珊珊  手机/微信: 135-4401-3315  QQ：9717%00732
                          0755-6662-0355   张@彬  手机/微信: 181-2390-7369  QQ：995%118054

                            

 课.程.背.景：
　　2008年，国家出台了《劳动合同法》、《劳动合同法实施条例》、《劳动争议调解仲裁法》、《职工带
薪年休假条例》、《企业职工带薪年休假实施办法》；2009年，国家出台了《劳动人事争议仲裁办案规则》
；2010年，国家出台了《劳动争议司法解释（三）》及修改了《工伤保险条例》；2011年，国家出台了《社
会保险法》及《实施<社会保险法>若干规定》；2012年，国家出台了《企业民主管理规定》、《女职工劳动
保护特别规定》及修改了《职业病防治法》；2013年，国家出台了《劳动争议司法解释（四）》、《劳务派
遣若干规定》；2014年……
　　上述法律法规政策的持续实施，客观上要求企业精打细算，否则无法承受与日俱增的用工成本；客观上
要求用人单位做到"精细化"管理，否则难以证明劳动者"不合格、不胜任、严重失职、严重违纪违规"，
也难以进行合法有效的"调岗调薪、裁员解雇"。如果用人单位依然实施"传统式、粗放式、随便式"的管
理，那么用人单位必将面临巨大的用工风险和赔偿责任，其管理权威也将受到严峻的挑战！
　　为帮助广大企事业单位了解相关政策法律法规，掌握防范用工风险和化解劳动争议的技能技巧，以实现
低风险、低成本、高绩效的人力资源管理目标，特邀请我国知名的劳动法与员工关系管理实战专家钟永棣老
师主讲此课程。欢迎企事业单位积极组织相关人员参加此培训课程！

培.训.收.益：
1、全面了解劳动用工过程的法律风险；
2、理解与劳动用工有关的政策法律法规；
3、培养预测、分析劳动用工法律风险的思维；
4、掌握预防和应对风险的实战技能及方法工具……

课程特色：
稀缺性：此课程将劳动法体系和薪酬绩效管理体系紧密相结合，国内极少出现此类课程。
针对性：课程内容精选了过去5年来主讲老师亲自处理过的且在不少用人单位内部也曾发生过的代表性案例
        ，这些案例完全符合中国现阶段的大环境大气候，极具参考性和启发性。
实战性：实战沙盘演练，学员深入思考与充分互动，老师毫不保留倾囊相授；学员把错误留在课堂，把正确
        的观点、方法、工具、技能带回去。
课.程.大.纲：
A单元.内容（共2天，15个以上经典案例）
专题一：招聘入职
1.如何预防劳动者的"应聘欺诈"，如何证明劳动者的"欺诈"？
2.招收应届毕业生，应注意哪些细节问题？
3.招用达到法定退休年龄的人员，应注意哪些细节问题？
4.招用待岗、内退、停薪留职的人员，应注意哪些细节问题？
5.入职体检需注意哪些细节问题？
6.入职前后用人单位应告知劳动者哪些情况，如何保留证据？
7.《入职登记表》如何设计，才能起到预防法律风险的作用？
8.劳动者无法提交《离职证明》，该怎么办？
9.企业如何书写《录用通知书》，其法律风险有哪些？

专题二：劳动合同订立
1.用人单位自行拟定的劳动合同文本是否有效，是否需要进行备案？
2.劳动者借故拖延或拒绝签订劳动合同，用人单位如何应对？
3.未签订劳动合同，需支付多长期限的双倍工资？是否受到仲裁时效的限制？
4.劳动合同期满，继续留用劳动者，但未续签合同，是否也需支付双倍工资？
5.什么时候为最佳时间，签署劳动合同、用工协议？
6.法律禁止2次约定试用期，劳动合同期限和试用期限该如何约定？
7.用人单位收购其他组织时，如何与被接收的员工签订、变更劳动合同？
8.应否与属于职业经理人的法人代表签订劳动合同？

专题三：试用期
1.可否先试用后签合同，可否单独签订试用期协议？
2.员工主动申请延长试用期，该怎样操作，才规避赔偿风险？
3.试用期满后辞退员工，最少赔2个月工资，该如何化解？
4.试用期最后一天辞退员工，赔偿概率为70%，如何化解？
5.试用期满前几天辞退员工，赔偿概率为50%，如何化解？
6.不符合录用条件的范围包括哪些，如何取证证明？
7.《试用期辞退通知书》如何书写，以避免违法解除的赔偿金？
8.出现"经济性裁员"情况，优先裁掉试用期的新员工，合法吗？

专题四：无固定期限劳动合同
1.无固定期限劳动合同到底是不是铁饭碗，会不会增加企业成本？
2.无固定期限劳动合同解除的条件、理由有哪些？
3.用人单位拒绝签订无固定期限劳动合同，有何风险？
4.签订了固定期限劳动合同的员工，期间工作累计满10年，能否要求将固定期限合同变更为无固定期限合同
  ？
5.连续订立二次固定期限劳动合同到期，用人单位能否终止合同；员工提出签订无固定期限合同，用人单位
  能否拒绝？
6.合同期满劳动者由于医疗期、三期等原因续延劳动合同导致劳动者连续工作满十年，劳动者提出订立无固
  定期限劳动合同的，用人单位能否拒绝？

专题五：特殊用工协议
1.培训服务期与劳动合同期限有何不同，劳动合同期限与服务期限发生冲突时如何适用？
2.培训服务期未到期，而劳动合同到期，用人单位终止劳动合同的，是否属于提前解除劳动合同，如何规避
  ？
3.劳动者严重过错被解雇，用人单位能否依据服务期约定要求劳动者支付违约金？
4.在什么情况下，可签署竞业限制协议？
5.在什么时候，企业更有主动权签署竞业限制协议？
6.无约定经济补偿的支付，竞业限制是否有效？
7.竞业限制的经济补偿的标准如何界定？
8.要求员工保密，企业需要支付保密工资吗？

专题六：劳动关系解除终止
1.双方协商解除劳动合同并约定支付适当的经济补偿，事后劳动者追讨经济补偿的差额部分，仲裁机构有可
  能支持劳动者的诉求，企业如何避免案件败诉？
2.能否与"三期妇女、特殊保护期间的员工"协商解除，如何规避风险？
3.员工未提前30日通知企业即自行离职，企业能否扣减其工资？
4.员工提交辞职信后的30天内，企业批准其离职，可能有风险，如何化解？
5.员工提交辞职信后的30天后，企业批准其离职，也可能有风险，如何化解？
6.对于患病员工，能否解除，如何操作才能降低法律风险？
7.实行末位淘汰制，以末位排名为由解雇员工，往往被认定非法解雇，企业该如何做，才避免案件败诉？
8.以"组织架构调整，无合适岗位安排"为由解雇员工，感觉非常符合常理，但往往被认定非法解雇，企业
  该如何做才避免风险？
9.以"经济性裁员"名义解雇员工，感觉非常符合常理，但往往被认定非法解雇，企业该如何操作？
10.《解除劳动合同通知书》如果表述不当，往往成为劳动者打赢官司的有力证据，企业该如何书写，才避
   免案件败诉而承担法律责任？
11.解除劳动合同前未通知及征求工会的意见，是否构成非法解除？
12.劳动合同到期后，经常出现该终止的忘记办理终止手续，该续签的忘记办理续签手续，其引发的风险非
   常大；那么企业该如何规避风险？

专题七：社会保险法
1.用人单位拖欠社保费，有什么法律责任？
2.用人单位不足额缴纳社会保险如何处理？
3.员工不愿意买社保，并与单位签有协议的情况下，该协议是否有效？
4.试用期间，是否必须缴纳社会保险？
5.如果无参保，劳动者因第三方责任产生的医疗费用，能否要求单位报销？
6.企业协助辞职员工骗取失业保险金，有什么法律风险？
7.女职工未婚先孕、未婚生育争议如何处理？
8.怀孕女职工提出长期休假保胎，直至修完产假，该如何协调此问题？

专题八：劳动争议处理
1.用人单位败诉的原因主要有哪些？
2.仲裁或法院在处理案件时，如何适用法律法规？
3.如何判定政策法律法规的效力等级？
4.公开审理的开庭形式，有何风险，如何避免风险？
5.申请仲裁的时效如何计算；如何理解"劳动争议发生之日"？
6.如何书写答辩书，有哪些注意事项？
7.开庭期间，质证与辩论需要注意哪些关键问题？
8.举证责任如何分配，无法举证的后果有哪些？

B单元.内容（共2天，15个以上经典案例）
专题一：绩效管理与岗位调整
1.企业单方调整岗位，员工往往可被迫解除合同并索赔经济补偿，如何规避？
2.调岗时没有书面确认，员工到新岗位工作2个月后能否要求恢复到原岗位？
3.可否对"三期内"女职工进行调岗、调薪？
4.员工认同绩效结果，为什么在"不胜任工作"引发的争议中还是败诉？
5.为什么企业根据绩效结果支付员工绩效奖金，最终被认定非法克扣工资？
6.法律上如何证明劳动者"不能胜任工作"？
7.对绩效考核不合格的员工，如何合法辞退？
8.绩效正态分布往往强制划分5%的员工为不合格者，是否合法？

专题二：劳动报酬、薪酬福利
1.工资总额包括哪些工资明细？
2.新进员工薪资管理问题及处理技巧；
3.调整工作岗位后，可以调整薪资标准吗？
4.如何通过薪酬调整处理员工失职、违纪等问题？
5.值班算不算加班？
6.加班加点工资支付常见误区？
7.用人单位如何设计工资构成以降低加班费成本？
8.未经用人单位安排，劳动者自行加班的，是否需支付加班工资？
9.劳动者主张入职以来的加班费，如何应对？
10.劳动者在工作日\法定节假日加班，能否安排补休而不予支付加班费？
11.病假、年休假、婚假、产假、丧假等的享受条件及工资待遇标准？
12.离职员工往往回头追讨年终奖，有可能得到支持，如何规避该风险？

专题三：违纪违规问题员工处理
1.劳动者往往拒绝签收处分、解雇通知书，如何应对？
2.问题员工往往拒绝提交《检讨书》或否认违纪违规事实，企业该如何收集证据？
3.对于违纪员工，应该在什么时间内处理？
4.怎样理解"严重违反用人单位的规章制度"?
5.如何在《惩罚条例》中描述"一般违纪"、"较重违纪"及"严重违纪"？
6.怎样理解"严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害"？
7.如何界定"重大损害"，"重大损害"是否必须体现为造成直接的经济损失？
8.如何追究"严重失职、严重违纪违规"者的法律责任？
9.能否直接规定"禁止兼职，否则视为严重违纪违规"？
10.直线部门经理擅自口头辞退员工，仲裁机构往往认定企业非法解雇，企业该如何做，才避免案件败诉？
11.劳动者不辞而别、无故旷工，却主张被企业口头解雇，往往得到仲裁机构的支持，企业该如何做，才避
   免案件败诉？
12."录音录象"证据，仲裁与法院是否采信；企业内部OA系统上的资料能否作为证据使用；电子邮件、手
   机短信能否作为证据使用？

专题四：经济补偿
1.用人单位需向劳动者支付经济补偿的情形有哪些？
2.什么情况下用人单位需支付两倍的经济补偿？
3.劳动者可否同时向用人单位主张经济补偿和赔偿金？
4.经济补偿计算的基数及标准如何确定？
5.经济补偿年限最高不超过十二年的适用范围？
6.如何计算《劳动合同法》生效前后的经济补偿年限？
7.如何理解"六个月以上不满一年的，按一年计算；不满六个月的，向劳动者支付半个月工资的经济补偿"
  ？
8.劳动合同法环境下"50%额外经济补偿金"是否继续适用？

专题五：规章制度、员工手册
1.企业人力资源管理体系中哪些内容跟劳动法有必然联系？
2.人力资源、劳动用工管理制度应该包括哪些必备内容？
3.制定规章制度的程序要求给用人单位带来哪些风险，如何应对？
4.非国有用人单位如何组建"职工代表大会"？
5.无纸化、网络化办公下的公示，存在哪些风险？
6.如何公示或告知，更符合仲裁或诉讼的举证要求？
7.规章制度能否规定对员工进行经济处罚？
8.规章制度违反法律法规，劳动者可以被迫解除并索取经济补偿，如何防范？

专题六：工伤保险条例
1.属于工伤范围的情形有哪些？
2.不得认定为工伤的情形有哪些？
3.怎样理解"上下班途中"，怎样控制期间的风险？
4.发生工伤事故，用人单位需承担哪些费用？
5.工伤员工借故拒绝复工，借故不断休假，如何处理？
6.对于第三方造成的工伤事故，劳动者能否要求用人单位支付工伤待遇又同时要求第三方支付人身伤害赔偿
  ？
7.用人单位能否以商业保险理赔款替代职工工伤赔偿待遇？
8.发生工伤事故，双方私下和解，补偿协议该如何签订才有效？

专题七：劳务派遣
1.劳务派遣用工模式，有何利弊，利大还是弊大？
2.劳务派遣合作协议必须注意的风险细节有哪些？
3.新法下劳务派遣面临的主要风险有哪些？
4.派遣工"第三签"时，能否要求签订无固定期限劳动合同？
5.哪些岗位可以使用派遣工，辅助性、临时性、替代性如何理解与操作？
6.新规定对于同工同酬提出哪些新要求，如何规避同工同酬风险？
7.采用劳务派遣用工方式，能否异地参保？
8.用工单位如何行使对派遣员工的退还或退换权？
9.如何处理违反用工单位规章制度的派遣员工？
10.怎样规定派遣员工的辞职程序和离职责任？
11.部分劳务公司很可能面临关闭停业，原来的派遣工的劳动关系如何处理？
12.业务外包与劳务派遣的本质区别有哪些？
13.如何筛选承包方，需考察哪些细节要点？
14.用工单位如何应对派遣合作争议和劳动争议？

讲.师.介.绍：【钟永棣】
资深劳动法专家

教育背景:
    国内著名劳动法与员工关系管理实战专家、劳动仲裁员、企业劳动争议预防应对专家、高级人力资源管
理师、高级劳动关系协调师，国内第一批倡导、传播、实施"国家劳动法与企业薪酬绩效有机整合"的先行
者；国内原创型、实战型、顾问型的培训师。
　　现任"劳律通(中国)顾问中心"、中华创世纪培训网首席顾问，上海成通律师事务所投资合伙人；兼任
时代光华管理学院、深圳外商投资企业协会、广州市劳动保障学会、广州市人力资源市场服务中心、广东省
人力资源管理协会、香港工业总会、中山大学、浙江大学等100多家培训公司、行业协会、有关机构的签约
讲师、特聘顾问。

讲.师擅长:
    钟老师精通劳动政策法律法规和劳动仲裁、诉讼程序，擅长劳动用工风险的有效预防与劳动争议案件的
精准应对，善于把劳动法律法规与企业人力资源管理有机整合，通晓企业劳动争议防范机制的构建和劳动用
工管理体系的修正完善。钟老师经常在客户办公现场、培训现场为客户、学员即时起草、审查、修改相关制
度、合同、文书，或分析具体案件的应对思路；钟老师独到的现场的专业功底，每次都赢得广大客户、学员
发自内心的好评与100%的信服！

讲.师经历:
    钟老师曾任专职劳动仲裁员，曾获"广州市优秀劳动仲裁员"称号，期间审裁劳动争议案件400多宗；
多年来累积代理劳动争议500多宗，参与或主持薪酬绩效咨询项目20多个，审查完善400多家企业的人力资源
管理规章制度。个人长期担任30多家（累计200多家）企业的人力资源管理法律顾问；以钟老师领衔的专家
队伍，长期为企事业单位提供劳动法常年顾问及各种劳资专项咨询服务，客户满意度高达95%。
    2004年开始钟老师全国各地巡讲劳动法、劳动关系课程，受益企业达30000家，直接受益.学.员70000多人
，培.训.地.点涉及20多个省会城市及沿海地区大城市。钟老师将枯燥的劳动政策法规溶入实际管理案例当中，
将人力资源管理与劳动法有机地整合在一起；课程内容80%为真实案例、20%为必备的重点法条；学员参与讨
论、互动，课程生动有趣，深入浅出，实战型超强，让学员即时学以致用！课程满意度高达95%，众多学员
均表示："第一次听到如此实战、
实用、实效的劳动法课程！钟老师非常务实、不说教、没有商业味道，终于听到了让我不再后悔的精彩课程
！"
    钟老师先后在《广州日报》、《南方都市报》、《中国社会科学报》、《人力资源》、《香港工业总会
月刊》等报刊、杂志、媒体发表专业文章或采访稿50多篇。

                                     ------0:35:11

确保库存信息及时、准确；danpaul22.chuck

背景：
企业老总都希望公司的库存越少越好。但是，库存为什么就降不下来？库存管理与仓储管理有何区别？库存周转率应该如何计算？电脑上的数据为什么老不靠谱？需求预测不准确如何来备库存？安全库存为什么越存越多？呆滞库存怎么办？该不该设RDC？如何管好耗材库存？各相关部门对公司的库存都应该尽哪些责任？

收益:
■ 库存管理的绩效目标有哪些？
■ 如何确保库存信息及时、准确
■ 如何对库存物品进行分类管理
■ 如何准确补货以减少库存
■ 如何预测需求量
■ 如何减少安全库存量
■ 如何减少呆滞库存
■ 销售库存管理的挑战有哪些？
■ 如何做好项目型的库存管理
■ 如何做好备件（耗材）库存的管理
■ 计划管理对库存的影响
■ 仓储管理对库存的影响
■ 采购管理对库存的影响

确保库存信息及时、准确；danpaul22.chuck

背景：
企业老总都希望公司的库存越少越好。但是，库存为什么就降不下来？库存管理与仓储管理有何区别？库存周转率应该如何计算？电脑上的数据为什么老不靠谱？需求预测不准确如何来备库存？安全库存为什么越存越多？呆滞库存怎么办？该不该设RDC？如何管好耗材库存？各相关部门对公司的库存都应该尽哪些责任？

收益:
■ 库存管理的绩效目标有哪些？
■ 如何确保库存信息及时、准确
■ 如何对库存物品进行分类管理
■ 如何准确补货以减少库存
■ 如何预测需求量
■ 如何减少安全库存量
■ 如何减少呆滞库存
■ 销售库存管理的挑战有哪些？
■ 如何做好项目型的库存管理
■ 如何做好备件（耗材）库存的管理
■ 计划管理对库存的影响
■ 仓储管理对库存的影响
■ 采购管理对库存的影响

成功的产品经理——产品经理的野蛮成长 -----cwqa

成功的产品经理——产品经理的野蛮成长

【时间地点】 2015年11月26-27日上海 11月30日-12月1日北京   12月21-22日上海 12月24-25日北京 12月28-29日深圳
【参加对象】 企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、公司人力资源总监、产品线总 监、产品经理/项目经理、PMO（项目管理办公室）成员、市场总监、技术支持总监等
【学习费用】 单独一人3200元（含课程讲义、午餐、税费、茶点等）

【QQ】  995118054  张彬  971700732  颜珊珊
【值班手机】 18123907369 张彬    13544013315 颜珊珊

课程背景：
"   我们在为国内很多科技企业服务的过程中，发现企业中普遍存在如下问题：
1、产品开发闭门造车，只关注技术，不关注客户，研发从早忙到晚，产品开发的不少，但赚钱的产品屈指可数
2、产品开发出来才找客户、找卖点，销售人员报怨我们的产品从娘胎中出来就躺在担架上，产品没有优势，也不知道竞争对手产品的弱点，但我们产品的弱点往往被对手抓住
3、几乎没有产品路标的规划，有规划也主要是技术驱动，客户需求到不了规划人员手中，公司神经末梢与大脑失去联系
4、了解市场的不懂技术，懂技术的不了解市场，不知道需求应该谁负责，缺少完备的需求收集、汇总、分析机制
5、把销售驱动误以为是市场驱动，销售人员反馈的需求往往是短期行为、而且很个性化，研发总是被这些短平快的个性化需求驱动的团团转，还被老板骂"你们这帮笨蛋，怎么搞不出几个拳头产品出来？"……"
    当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候，必须突破的一个瓶颈就是公司产品经理的培养，因为产品经理是公司价值链中最重要的一个环节，是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物，因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。然而，很多发展中的企业在构建产品管理体系和培养产品经理的过程中却面临很多困惑，比如：
"1、产品经理该如何定位？其职责是什么？
2、产品经理需要具备什么样的能力？如何培养？
3、如何与客户有效沟通，从而发掘客户的隐性需求？
4、如何从大量的需求信息中提炼出核心的客户需求？
5、如何策划有竞争力的差异化产品？
6、如何确保策划的核心需求在开发过程中被充分实现？
7、如何把新产品成功的推向市场？
8、如何避免产品经理沦落成"问题经理"？
9、如何实现产品经理从"单挑"模式向"打群架"模式的转变？
10、如何构建适合产品经理成长的优良土壤？
……"
   基于以上典型问题，我们结合大量的培训和咨询案例，并不断总结，从而推出该课程，案例、模板、经验、教训、学员分享等贯穿全课程。
【培训收益】
1、了解产品经理产生的背景、时机
2、了解不同时期、不同行业的产品经理定位、职责、素质、能力要求
3、理解产品经理、项目经理、市场经理的关键区别以及相应的组织运作
4、理解产品经理的核心能力是如何折腾出来的
5、掌握如何才能持续策划出有竞争力的产品的方法
6、掌握产品经理如何有效的监管产品开发过程而不需要过度陷入的方法
7、掌握新产品上市管理的方法，确保营销团队顺利接手新产品的销售
8、掌握产品生命周期管理的基本方法和决策机制，把脉产品的退市时机
9、了解业界如何培养产品经理的方法
10、分享讲师50多个咨询项目的产品管理和产品经理队伍建设的案例资料（流程、制度、模板、样例……）
【讲师介绍】
曹修洪(Charles)：
研发咨询资深顾问、国家发改委创新管理培训中心特邀讲师
清华大学国际工程项目管理研究院特邀讲师
专业背景：
"   16年的高科技企业从业背景，具有丰富的产品策划、产品研发、产品中试、产品服务等领域的实践与管理经验。从事过产品设计与开发、NPI、项目经理、产品经理、研发管理部经理、企业管理顾问等职务；
曾在国内某著名通信设备公司工作过７年（97～04），期间与国际顶尖咨询顾问一起工作，作为核心成员全程参与推动该公司研发管理体系的变革工作，并作为产品经理主导了某产品线多个大型项目的产品设计、开发、中试、转产与上市工作。"
研发管理咨询经验
   ７年的研发管理咨询经验，主导了20多个研发管理咨询项目，项目范围涉及到市场需求、产品规划、产品开发、产品决策、技术评审、技术开发、研发组织、研发绩效、技术任职资格、项目管理、变更管理、知识管理、研发IT规划等领域。典型客户如下：
1)科达通信
2)OPPO
3)TCL家网事业部
4)苏州金龙
5)宇通重工
6)京信集团
7)福建敏讯
8)中电集团某军品研究所
研发管理培训经验：
    曾为中国空间技术研究院、南瑞科技、TCL集团、长虹集团、OPPO、同方威视、宝钢集团、中国移动、大唐电信、上海电信、陕鼓集团、科达通信、中电集团、威创科技、和记奥普泰、国人通信、京信科技、天碁科技、格林威尔、兴大豪科技、星星集团、山特电子、富港电子、宇龙通信、聚光科技、绿盟科技、天津内燃机研究所、中集集团、高斯贝尔、星网锐捷、特变电工、思源电器、美的集团、海尔集团、海信集团、普天集团、福建敏讯、国光电子、苏州金龙、宇通重工、雷沃重汽、上汽五凌、东风汽车、威科姆、同洲电子、科立讯、新北洋、光迅科技、沈阳机床、瑞斯康达、佳讯飞鸿、浪潮集团、威胜电子、京城控股、联想集团、迈瑞医疗、华大电子、上海华虹、联芯科技、旋极科技、畅通科技、长城软件、九院、天地奔牛、阳天电子、清华机械、方正集团、研祥智能、烟台万华、东方电子、东方通信、美菱、科大讯飞、万峰石材、万家乐、泛仕达、远光软件、优特等近500家企业提供了专业的研发管理培训。
【课程大纲】
一、案例分析：成长的烦恼
1、成长过程中存在的问题
2、产品经理成长的三个阶段
3、实现角色转变过程中的痛苦蜕变
4、成功的产品经理给公司带来的收益
二、产品经理的定位、职责与能力要求
1、产品经理的定位选择（与公司发展时期、规模、行业、产品特点相关）
1）、产品全生命周期的管理（产品/产品线经理，产品/产品线总监）
2）、产品策划（产品策划经理）
3）、产品开发（产品开发经理）
4）、产品推广（产品行销/推广经理与产品维护经理）
5）、研讨：分享学员公司产品经理的定位
2、产品经理的能力要求
1）、应该具备的知识和技能
2）、产品经理的任职资格标准
3）、产品经理的资格认证
4）、产品经理的培养途径和职业晋升通道
5）、模板分享：产品经理素质模型及任职资格标准
3、产品全生命周期管理业务框架
1）、产品战略管理
2）、产品规划管理
3）、市场需求管理
4）、产品开发管理
5）、技术开发管理
6）、研发项目管理
7）、产品运营管理
8）、产品运作支撑体系（流程、组织、IT）
9）、模板分享：产品经理工作手册
三、产品经理的核心业务之一：产品规划
1、市场细分
1)为什么要细分市场？
2)市场细分的八种方法
3)细分市场分类（按产品/领域、区域、行业）
4)各细分市场容量、市场份额、销售利润率分析
5)各细分市场主流产品的SWOT分析
6)主流产品竞争对手分析（$APPEALS）
7)细分市场策略分析
8)模板分享：细分市场描述模板
2、目标市场的确定
1)判断市场潜力
2)产品竞争力分析
3)产品定位与细分市场的匹配（SPAN）
4)客户价值分析
5)产品组合分析
6)企业扩张策略（产品线与市场扩张）
7)评估选定的目标市场有多少胜算的把握？
3、市场需求
1)市场需求、产品需求、设计需求的关系
2)市场需求的收集
◇需求收集渠道：外部渠道与内部渠道
◇需求收集需要注意的问题
◇需求收集的十四种方法（原型法、客户访谈、现场观察、客户决策委员会、用户大会、客户简报、高层拜访、标杆学习、Beta测试、产品试用、现场支持、支持热线、行业会议、客户满意度调查）
◇模板分享：原始需求模板
3)市场需求分析
◇市场需求的$APPEALS模型
◇确定产品的竞争要素、寻找竞争对手
◇客户需求分析、排序，寻找客户的兴奋点（BSA）
◇与竞争对手的产品进行比较，找出优势、劣势
◇基于竞争分析的需求调整、差异化策略
◇市场需求规格书的形成
◇模板分享：市场需求管理流程与模板
4、产品路标规划
1)路标规划的输出（平台开发计划、产品开发计划、技术研究计划、资源缺口计划）
2)产品路标规划过程
◇技术、平台、产品线、产品、解决方案的关系
◇产品平台的形成过程
◇产品版本管理V/R/M（大版本、小版本、客户定制）
◇产品路标规划的形成（实际案例同步演练）
◇制定产品开发任务书
◇模板分享：产品路标规划流程
◇模板分享：产品路标规划报告模板
◇模板分享：产品开发任务书模板
3)产品路标规划决策与立项评审
◇决策机制（决策团队、运作模式、支撑机制）
◇决策标准（评审关键要素）
◇分享：业界产品路标规划的组织运作与支撑体系
四、产品经理的核心业务之二：产品开发管理
1、产品开发团队的构成
1）、贯穿全流程的产品开发团队的构成
2）、产品开发团队成员的角色构成及相应职责
3）、产品经理如何保证产品开发团队高效运作
2、产品开发的结构化流程
1）、结构化的产品开发流程的特点
2）、产品经理在结构化产品开发流程中如何推动工作
3）、产品经理在结构化流程的每个阶段的工作重点
4）、实例讲解：某案例公司产品经理在结构化流程中的重点活动
3、产品开发的决策评审机制
1）、产品经理在公司的产品决策机制中扮演什么角色
2）、产品经理如何参与决策
3）、实例讲解：某案例公司产品经理的决策评审报告
4、产品开发的过程的项目管理
1）、产品经理在如何监控整个项目的研发进展
2）、产品经理如何协调与项目经理之间的关系
3）、产品开发过程中的突发事件如何处理
4）、实例讲解：某案例公司产品经理在项目管理中的控制点
5、演练与问题讨论
五、产品经理的核心业务之三：产品上市
1、产品经理如何整体把控产品的上市节奏
2、产品上市的策略：先"营"后"销"
1）、如何理解营的工作
2）、如何理解销的工作
3）、营和销之间的关系
3、新产品上市流程
1）、新产品上市流程中各环节的主要活动
2）、发布策略
3）、发布准备
4）、正式发布
5）、发布计划的执行与监控
4、新产品上市的支撑体系
1）、产品上市"一纸禅"
2）、产品的命名管理
3）、产品的外部测试（投放市场测试的几个阶段）
4）、产品的Beta测试、用户早期试用和正式发布之间的关系
5）、产品上市的效果评估
6）、对产品上市中容易出现的问题产品经理如何应对
7）、新产品上市如何处理与老产品和其他关联产品的关系
8）、产品上市的"151"策略
9）、模板分享：新产品上市计划模板
六、产品经理的培养
1、常用的产品经理培养方法
1）、岗位轮换、自我批判、导师制、参加学习
2、产品经理培养方法――资源池
3、资源池的概念
4、建立资源池的目的与原则
5、资源池的运作流程
1）、产品经理的筛选
2）、产品经理的面试
3）、产品经理候选人的培养
4）、候选人的资格认定
5）、资源池的运作机构及职责
6、实例讲解：产品经理资源池的建设过程和运作机制
七、总结

3）PBS、WBS、OBS、RBS之间的对应关系
4）五种常见的估计方法
5）规模、工作量、工期估计
6）PERT图的绘制
7）如何加快项目开发进度
a 关键路径法
b 快速跟踪法
5.质量第一，计划先行
6.谁忽略风险计划，风险就找谁
7.难道沟通也要做计划？
8.十大提高项目执行力的行为
9.借助工具保证执行落地
10.研发项目的分层实施与分层监控
11.研发项目控制的手段：报告+会议
1）项目报告种类
2）项目例会种类
3）变更控制流程
4）业务决策评审
5）研发合同书管理
6）项目审计
7）成本控制
8）QA状态报告
12.演练与问题讨论

六、锦囊之五：研发项目经理绩效管理的能力
1.制定研发项目KPI指标的方法
1）平衡计分卡方法
2）鱼骨图方法
2.考核研发项目的常规KPI指标有哪些？
3.如何把研发项目的目标分解给研发人员
4.研发人员绩效承诺管理
1）对结果的考核
2）对过程的考核
3）对团队意识的考核
5.研发人员制定绩效目标存在的问题分析
1）目标不具挑战性或太具挑战性
2）需求的变更导致项目计划变更，影响绩效目标
3）绩效目标如何量化
6.绩效承诺目标的跟踪与修改
7.研发项目经理如何辅导研发人员的绩效
1）针对不同的员工制定不同的绩效辅导方法
2）绩效辅导的类型
8.研发项目经理如何做好研发人员的绩效评价
1）绩效评价的流程和方法
2）研发项目经理如何与部门经理沟通
9.公司如何从制度上保证项目经理的权威性
10.演练与问题讨论

七、锦囊之六：研发项目经理沟通与处理冲突的能力
1.研发沟通的障碍
1）研发项目管理十大危机之首：缺乏沟通
2）研发沟通的过程、目的和功能
3）研发过程的信息偏差
2.约哈利窗沟通分析
3.沟通的种类
1）正式沟通与非正式沟通
2）书面沟通与口头沟通
3）上行、下行、平行沟通
4）单向与双向沟通
4.研发沟通方式比较
5.如何与上级沟通
1）领导的沟通类型对沟通的影响
2）与领导商谈的难题、要点
3）高层领导喜欢的沟通方式
4）向领导汇报方式和工具
5）汇报会上领导常问的问题
6.如何跨部门沟通
1）不同研发组织架构沟通中要注意的问题
2）跨部门沟通障碍——部门墙
3）等级制度：上司文化
4）平级沟通：自我保护
5）跨部门沟通要点——沟通从心开始
7.项目团队内如何沟通
1）研发人员的沟通特点、缺陷
2）与技术型团队沟通
3）与关系型团队沟通
4）员工沟通需求
5）明确授意——5W2H
8.什么时候冲突具有破坏性
9.什么时候冲突具有建设性
10.研发冲突原因（讨论）
1）目标、有限的资源、方法、事实、价值、角色、风格
11.如何避免冲突（讨论）
12.冲突与研发组织绩效果
13.解决研发冲突的四方面工作
1）组织氛围
2）沟通（GROW方法论）
3）冲突反应风格
a 回避型
b 强硬型
c 迁就型
d 折衷和解型
e 协作型
4）问题解决流程
14.演练与问题讨论

八、总结
1.研发项目经理如何实现角色转换
1）兵熊熊一个，将熊熊一窝
2）怎么才能不是熊将
2.六个锦囊如何融会贯通
1）此时无招胜有招
2）总结、提炼、升华

上午 10:03:02

全面提升效率、保证品质、降低成本

精益生产实战管理
——全面提升效率、保证品质、降低成本
 
举办时间：2015年12月30-31日上海，  12月4-5深圳
费　　用：三千八百元 / 每人

课程对象：生产型企业的总经理、厂长、生产管理部经理、制造部经理、成本管理部经理、工程管理经理、事业管理部经理等相关人士
报名咨询电话：◆0755-61288035   ◆010-51661863   ◆021-31261580
在线咨询 QQ：6983436  
报名信箱：6983436@QQ.com(报名请回复，公司名称+参会人全名+联系方式）

课程背景
经过30多年的改革，中国已经成为世界的经济大国、制造大国和消费大国。但，随着全球性经济疲软以及我国劳动力成本、原材料成本等的不断提升，导致市场需求萎缩、发达国家高端制造企业向本土回流，中国制造企业正面临成本提升、订单减少、出口锐减等一系列前所未有的生存挑战。纵观欧洲、美国、日本等曾经的世界制造中心的发展史，可以预见在未来的数年之内，我国的生产制造企业只有百分之二十能够存活下来。所有的企业家都意识到：把企业做专、做精、做强，高效优质，快速替代是生存的唯一选择！
      很多企业做了很多的努力，引进各种咨询项目和先进管理理念，但最终都以不了了之或效果不佳而告终。究其根本原因就是：跟风、盲目抄袭、病急乱投医，花了不少钱，浪费了不少时间，错过了不少机会。"他人的良药，有可能就是你的毒药"，只有把脉问诊，结合企业实况，才能开出适合自身企业发展的"妙方良药"。
课程收益
本课程是王国超讲师在日本学习后，回到国内结合中国文化背景，经过19年的现场实战经验和日本管理大师冈田、长召和小川等多位老师的现场指导，全面而系统地将理论与实战结合起来，针对中国企业的实际管理水平，把教学、科研、实践、实战的经验融为一体，让学员轻松愉快地掌握制造成本管理的核心知识和系统控制管理技术的技巧。让越来越多的企业从LP精益生产管理中获益，同时也能为企业全面提升企业的战略人才储备奠定良好的基础。具体掌握的知识点：
A 完整、科学、适用的系统管理理念，让学员了解现代先进的LP精益生产管理理念与运作模式
B 掌握精益生产五大系统的同步管理模式
C 课程设计具有专业性和针对性。重点突破从体到面、面到线、线到点的设计与控制管理
1.      D 课堂设组互动学习，提问，辩论等多种交流沟通方式，让学员在刺激中掌握难记的知识点，在掌声和欢呼声中愉快的结束全部课程
核心价值
让企业全面深入了解"精益生产管理理念"现场管理模式，全面提升中国企业综合管理水平，帮助企业在短期内实现生产高效化，品质安定化，成本递减法的同步管理系统。
课程大纲：
一、  精益生产运营管理哲学
1.      精益管理三颗心的核心改善分析法
2.      粗放式管理到精益管理的4字秘诀
3.      精益生产到精益管理的点线面的构筑
4.      53年213家集团公司为何会持续高利润
5.      "阿米巴"精细化管理的分权放任管理模式
6.      MCU微型经营单元管理模式的构筑
7.      VOC & VOB的压力变动力的管理模式
8.      把握市场产品结构及其盈利性分析
9.      制定应对各种产品结构的针对性策略
10.  抓住产品特性，合理分配企业资源
11.  对客户产品级别进行分类管理
12.  突出重点，分配平衡的权重管理
13.  制定精准严细的经营战略控制程序
14.  构筑企业经营管理理念和经营方针
15.  制定部门的基本方针与行动计划
16.  选择与明确重点目标的管理
17.  制定单元产品别的行动方针（干什么）
18.  如何落实指标的5层金字塔的管理方法（谁来干）
19.  制定行动方针月度计划与实绩控制管理（何时干）
20.  制定行动方针目标的具体改善课题（干多少）
21.  明确精益生产管理技术体系（怎么干）
22.  落实方针中主体计划的跟踪管理（干的怎么样）
23.  设计<内部交易会计>构造模式
①      收益 = 销售额 – 费用
24.  设计库存金额周转率计划与实绩的推移控制管理（概率法与平均法）
①    周转率的设计与计算
②    周转速度的设计与计算
③    存料率的设计与计算
25.  职业经理人要管好哪两件事
26.  企业主如何权衡面子与企业实力的"三子"管理
27.  事业计划与实绩的控制管理
28.  明确成本构成的主要元素
29.  变动费与固定费用的计划与控制管理
30.  库存计划与收益的关系管理
31.  职业经理人如何把握企业的盈亏平衡点
32.  盈亏平衡点的设计与计算
33.  如何增加企业收益的三种方法
34.  如何识别和挖掘企业中的八大浪费和五大损失
35.  巧用专业工具寻找企业中的浪费
36.  Six Sigma & Lean Production在改善中的互补运用效果分析
37.  "现场第一主义"与"五GEN管理"
38.  如何对现场进行有效的分析
39. 案例：
1） 日本标杆电子集团管理案例分享
 
二、  精益管理系统实战运用---全面推行10S，构建坚固的管理根基
1.      排除浪费从小事做起，身边做起，从自我做起，从机制做起
2.      整理--- 区分要和不要的
3.      清扫--- 扫除垃圾/去除灰尘，更容易识别异常
4.      整顿--- 三定+纵横标准化管理,提高效率
5.      清洁--- 保持和监控过程管理
6.      安全--- 安全才是企业长久生存之道
7.      节约--- 建立在现有的基础上逐步减少的意识
8.      服务--- 服务至上，推行下一道工序就是客户的管理理念
9.      坚持--- 持有"三心"才可维持长久管理
10.  效率--- 精简业务，提高效率，降低成本
11.  素养--- 系统培训，遵守规定照做，养成团队协同作战的意识习惯
①    人员职业生涯规划系统管理9级27阶71步
②        新进人员的3级教育管理
③        确保品质的定期教育
④        熟练度提升的定期教育
⑤        提升技能级别的定期教育
⑥        岗位多能工的中长期规划教育
⑦        岗位人员的5种再教育
⑧        人员教育系统成果的运用管理
⑨        提高团队人员工作效率的战略KPI
12.  建立团队执行力宣言
13.  建立意识改革的秘诀
14.  10S核心评价管理标准
15.  建立自检、抽检、交叉检查的管理体系
16.  建立全面精细的检查考评表
17.  建立持续运行的管理体系
18.  运用专门的管理工具
①红色标签作战
②冰箱作战
③设备亮晶晶作战
④现场实施10种KANBAN管理
19.  个人管理TO DO LIST
20.  如何开展高效会议管理
21.  IN/OUT PUT标准化管理，提高效率，降低成本
22.  10S活动推行效果
23. 案例：
1） 某世界标杆电子厂案例分享
2） 某酒集团改善前后案例对比
3） 某木器加工厂改善前后对比
4） 某医疗测试中心改善前后对比
 
三、  精益管理系统实战运用---TPM全面预防设备管理
1.      SAP system系统信息化集成分析管理
2.      可靠性与使用费用的分析
3.      建立保全方针、保全目标、保全措施和追踪管理
4.      对设备故障进行分析的一般步骤管理
1)      定期定量区分管理
2)      PQCDS影响面分析管理
3)      对设备实施4级分级战略管理
4)      对设备进行重要程度的区分管理
5)      对故障分3等级管理
6)      对故障模式进行FMEA分析
5.      进行评估和选择检修方式
6.      对FMEA的输出成果5W1H1E的确定
7.      编制预防性维护大纲
1)  收集并整理图纸、说明书、使用书等相关资料
2)  建立设备维护保全基准
3)  编写设备维护维修的要领和操作标准书
4)  建立点检卡
5)  制订保全计划
6)  实施与验证
8.      日常维修保养的实施
1)  故障管理流程
2)  故障管理记录表
3)  故障管理系统的登录管理
4)  故障管理系统的6大模块推移管理
5)  故障报告过程、内容及时限的管理
6)  班组报告书的设计及9点重要内容管理
7)  技术员对故障情况的简报
8)  技术员对故障原因的初步诊断报告
9)  技术员提出暂定和恒久对策及全面水平展开管理建议
10)            技术员对故障现象和暂定对策的的分析与对策
11)            技术员对故障要因五五法分析管理
12)            技术员对根本原因的挖掘及提出恒久对策
13)            技术员全面水平展开管理防止类似问题的重现
14)            班组防止故障再发的流程设计管理
15)            部门对设备管理的月度综合报告
9.      定期维护保养的实施
1)  维护保养管理System
2)  定期定量维护保养
3)   " PQCDS"重点维护保养
4)   "ABCD"重要程度维护保养
5)  根据重要程度，按不同的方法进行保养
6)  按维护步骤进行定期定量维护保养
①       确定年度、月度、日别计划的点检频度与点检机制
②       各种点检内容的责权利区分管理
③       N-1&N+1&N+2定期定量管理
④       日别计划与实绩的控制管理
⑤       确定ABCA耗品交换与库存管理标准
⑥       重要部品寿命LMS管理系统的运用
⑦       使用量计划与实绩控制案例
⑧       库存运用系统的显示管理
⑨       耗品使用成本的控制管理
案例1：上下"U"字型和平铺"U"字型的改善，一机多头的改善（日资厂）
案例2：TPM + MSS + SAP + IT技术的看板管理（韩国工厂）
 
四、  精益管理系统实战运用---TQM全面品质管理
1.      培养生活品质成本和行动意识教育节约成本
2.      如何落实"4检"+"4不"的过程控制管理
1）  自检、互检、专检、自动检
2）  不设计、不接收、不制造、不流出
3.      解决问题的常用工具
1）  如何建立CFT跨部门快速响应机制管理
2）  6M1E分析检查结果
3）  鱼骨图分析与鱼骨图对策的运用
4）  五原则SHEET分析法解决流出源和发生源问题
5）  Cell改善解决流出根源问题
6）  运用9D立项改善问题
4.     案例
1） 某标杆电子厂案例分析
 
五、  精益管理系统实战运用---IE工业工程，快速提高生产力
1.       经济动作分析改善五原则
1)      不摇头：减少不必要的动作浪费，提高附加值高的动作和稳定性
2)      不转身：遵循自然法则，减少人体疲劳度和移动距离，提高工作效率
3)      不插秧 ：减少频繁弯腰的动作给人造成的伤害，才能保持工作长期高效
4)      三定、就近依序：减少手臂移动的距离，缩短货物拿取时间
5)      指差确认法：看、指、读、听、想全面防错，提高工作效率
2.       提高作业效率的9大手法运用案例解析
1)      防呆法：如何避免做错事情，使工作第一次就做好的精神能够具体实现
2)      动改法：改善人体动作的方式，减少疲劳，使工作更为舒适高效，不要蛮干
3)      流程法：研究事务流和产品流之间的障碍，藉以发掘出可以改善的地方
4)      五五法：借着质问的技巧来发掘自我或部下的改善的构想
5)      人机法：研究探讨操作人员与机器工作的过程，藉以掘出可以改善的地方
6)      双手法：研究人体双手在工作时的过程，藉以发掘出可以改善的地方
7)      抽检法：借着抽样观察的方法能迅速有效地了解问题的真象
8)      JTKN法：听、闻、看、摸法早期发现异常，灭绝问题于萌芽状态
9)      YOBOU法：是不接收不良、不设计不良、不制造不良、不流出不良的事前管理
10) 案例:
1)      某微电子厂案例解析
2)      丰田汽车道场案例
3)      波音公司道场案例
 
六、  精益改善的评估和衡量
1.     达级评估概述
1）  精益生产的指导性纲领
2）  SPS体系文件中的各项评估条款
3）  推进效果
4）  衡量指标完成情况
5）  实事求是
2.     评估工作标准化管理
1.) 评估条款
1.1  ）等级评估得分四大要素组成
1.2  ) 建立基本的6大模块评估内容
1.3  ) 建立评估流程
2
2.) 评估SOP
2.1  ) 完成等级评估条
2.2  ) SPS评估条款完成等级及设定内容
2.3  ) 如何设计评估得分比率
3
3.）重点工作
3.1  ）推进评估管理
3.2  ）等级结果确认的意义
4
4.）精益行为
4.1  ）如何设定等级
4.2  ）制定SPC行为调查表和评审员个人行为调查表
4.3  ）制定企业文化考评表
4.4  ）制定组织制度考评表
4.5  ）制定员工激励考评表
4.6  ）制定项目持续改进考评表
5
5.）结果确认
5.1  ）结果确认等级
3.     受审企业的准备工作
1）              成立对应小组
2）              受审凭据的收集与整理
3）              企业内部自查
保密事项及相关评定工作重点的确立
 
专家介绍：
王国超--高端生产管理老师/精通生产全盘管理咨询师
精通精益生产/精益管理/精细化管理/精细化生产管理
教育经历：
王国超老师，71年出生于陕西汉中，43岁，西安大学毕业，机电技术专业，北京大学EMBA工商管理，维多利亚大学MBA高级工商管理硕士生，国家注册安全主任。
工作经历：
    王国超老师曾在全球著名日本跨国集团---太阳诱电株式会社（公司成立于1950年，主要是电子元器件集研发、生产、销售为一体的集团公司。按企业规模和市场占有率排名全球第三，若是微电子行业的品质和市场占有率排名全球第一，主要客户是世界五百强企业如英特尔、苹果、诺基亚、摩托罗拉、SONY、松下、日立、SANYO、SHARP、TOKO、万宝至、LG、三星等，工厂遍及日本、马来西亚、新加坡、菲律宾、美国、墨西哥、韩国、台湾、大陆等，销售基地遍布全球。全球工作人员多达十几万人、其中大陆13450人。生产的产品如电阻、电容、电感、压敏变阻器、集成电路板、蓝牙系列产品、CD、VCD、DVD等。中国工厂的管理主要以现地干部为主，外籍人员为辅的管理模式，在业界享有较高的声誉）工作19年，历任制造部部长、事业管理部部长、工厂长等职务，其中担任工厂长8年（相当于中国集团总部生产管理中心总监），管理大陆工厂基-中-高层管理人员（包括日本人、韩国人、台湾人）等几百人，员工人数7000多人。
工作成果：
   王国超老师在工厂生产全盘管理、工厂全面运营策划、健康安全卫生管理、事业计划与成本控制管理、卓越5S活动的开展与运用、IE工业工程管理、JIT（LP）精益生产、精益管理等方面有着极其丰富的理论和实践相结合的管理理念，特别是中日文化相结合的管理理念。在此期间曾多次去日本、韩国参加过世界级的管理学术、品质改善、成本控制、新生产方式改革等成果研讨会，并多次获得个人和团体一等奖和特等奖荣誉(如99年6月-12月日本国群马县太阳诱电本社研修科研成果研讨会、04年9月-05年1月韩国太阳诱电研修成本控制成果研讨会、2010年10月-11月日本国群马县太阳诱电本社研修品质改善成果研讨会)。
老师优势：
19年的日系企业管理经验，曾几度去日本、韩国研修精益管理，受到日本著名精益管理大师岡田、长召、小川等老师的亲传与中国工厂的现场指导。
将日系企业及世界500强企业的管理精华快速引领中国企业进行量到质的飞跃发展。管理技术不再是单边独有，我们不但拥有，还在不断深化与变革，即将成为全球管理技术的引领者和管理技术的倡导者。
    王老师的管理理念是结合了世界500强企业的管理经验，懂得如何在中国文化背景下巧妙灵活的结合外资企业管理的经验，为中国企业的做大做强、快速走向国际化道路而"增砖添瓦"，他的管理理念特点是：通俗易懂、实用、好用，被业界广泛认同和赞誉。
咨询辅导过的企业：
富宝集团（港资）--现场7S咨询；
惠联包装（港资）--工厂架构优化；
哈娜玛萨（日资）--精益生产推行与辅导；
车之骄（马来西亚）--工厂配置优化、7S推行、组织优化管理等；
雅日玻璃钢（日资）--事业计划设计和成本管控、品质改善、执行力改善等；
耀昇石油--工厂规划、企业文化建设、事业计划设计与成本管控、工厂管理规定等；
锦瑟服饰--绩效考核优化、企业文化建设、7S推行、标准成本设计与成本控制管理等。
 

实现业务目标和解决内部挑战，实现与客户内部联盟

客户关系管理与关键客户分析——课程简介
【时间地点】2015年12月5-6深圳  12月12-13上海 12月19-20北京
【参加对象】销售经理和总监、市场营销经理、全国范围和区域销售经理、业务发展经理、产品经理以及其他领域的管理人员。
【授课方式】讲师讲授 + 视频演绎 + 案例研讨 +角色扮演 + 讲师点评
【学习费用】三千八百元/每人
报名咨询电话：◆0 7 5 5-6 1 2 8*8 0 3 5    ◆0 1 0-5 1 6 6*1 8 6 3    ◆0 2 1-3 1 2 6*1 5 8 0
在线咨询 QQ：6 9 8 3 *  4 3 6    
报名信箱：6 9 8 3 4 3 6 @ Q Q.com   (报名请回复，公司名称+参会人全名+联系方式 至报名信箱）
 
课程背景
市场竞争高度激烈，成功的关键是与关键客户建立并保持密切、牢固的关系。
n         公司战略目标清楚，大多数管理人员却不懂得如何通过赢得关键客户来实现。
n         同质化时代，客户更加挑剔、理性，赢得关键客户必须打造系统的竞争优势。
n         要做到可持续性地赢得关键客户，销售人员必须实现从个人到团队，从野战到正规的转变。
 
课程目标
评估：系统的自我评估关键客户的驾驭能力，并且给予科学关键客户评估工具
n         执行：训练销售人员掌握一套关键客户销售的路径图与实现路径图的关键点
n         定义：让销售人员快速读取客户对公司价值的期望
n         探索：训练销售人员探索客户外部压力、业务目标和内部挑战，实现比客户还懂客户
n         联盟：内部联盟：整合公司资源，组成项目销售团队分配角色一致对外；
n         联盟：外部联盟：化解客户的外部驱动，实现业务目标和解决内部挑战，实现与客户内部联盟
n         定位：影响并获得客户对我们积极的评价，从而占领客户的心智
n         价值呈现：训练销售人员运用解决方案式的演讲模式来获得关键决策人的支持和承诺
n         差异化：独特的客户业务价值结合客户的外部驱动、业务目标和内部挑战，实现绝对竞争优势
 
课程受益
通过本课程你将能够：
n         从全局的角度系统地洞察关键客户管理
n         为公司制定一个成功的关键客户管理方案
n         全面地深度剖析关键客户的外部和内部要素
n         更加准确地在客户的内部建立关键人员联盟
n         在公司内部建立赢得关键客户的联盟
n         区别竞争对手并获得有利的竞争优势
n         影响采购决策团队的偏好来实现销售
n         进行关键决策人价值演讲来获得关键的支持和承诺
 
客户关系管理与关键客户分析——课程大纲
 
第一讲：关键理念--关键客户的定义和价值 Customer Expected Value
n         普通客户、大客户、关键客户的区别
n         关键客户的核心价值
n         如何赢得关键客户的最佳实践
n         关键客户期望的价值与公司能力的匹配
n         实现关键客户期望价值的思路与流程
n         小组讨论：聆听关键客户的声音
n         客户与供应商之间的博弈
n         自我检测：客户眼中的"你"和公司
n         关键客户销售艺术的演变趋势
n         客户管理和销售有何变化？
n         关键客户销售的艺术与科学
n         成功关键客户管理的三个维度（知识+技能+特质）42条胜任要求
 
第二讲：关键路线--赢得商机的路径，关键节点 Critical Roadmap & Milestones
n         关键客户的购买起因、流程与变化分析
n         关键客户的购买流程与销售的切入
n         优秀关键客户经理的最佳实践如何？
n         最佳销售路径图和阶段业务目标与里程碑
n         实现阶段业务目标必须完成的26个关键节点
n         通过关键节点的自我省查来实现销售行为的改变
n         自我诊断：你的关键客户现在处在哪个关键节点
n         行动计划：使用销售流程路线图，推动你的关键客户管理和销售效果
 
第三讲：关键技巧--技巧与流程交融，管理成交流程 Core Skills
技巧一：探索
n         探索客户的关键业务领域，充分理解客户的业务
n         案例分析：洞察客户的具体业务与内外部挑战
n         训练教导：以价值为导向的提问技巧
n         达到洞察客户的探索所需要完成的关键里程碑
n         自我诊断：如何与客户一起评估我们的探索水平
n         行动计划：使用探索技巧来改进客户管理水平
技巧二：联盟
n         内部联盟的积极结果和消极结果对比
n         关键客户管理内部联盟的组织和结构
n         关键客户管理外部联盟的高中低层的联盟区别
n         内部团队联盟如何对接外部客户团队联盟
n         达到内外联盟的所需要完成的关键里程碑
n         自我诊断：如何与客户一起评估我们的联盟水平
n         行动计划：使用联盟技巧来改进客户管理水平
技巧三：定位
n         关键客户定位的重要原则和要素
n         我们应该如何前瞻性定位我们自己
n         关键客户管理高中低层的定位区别
n         我们的优势和价值的前后期定位的侧重点
n         达到客户积极认可所需要完成的关键里程碑
n         自我诊断：如何与客户一起评估我们的定位水平
n         综合诊断：结合联盟和定位来判断我们现在所处的位置和问题
n         行动计划：使用联盟技巧来改进客户管理水平
技巧四：差异化
n         差异化最重要的三大成功要素
n         获得差异化的竞争优势所需要的关键里程碑
n         自我诊断：如何与客户一起评估我们的竞争优势
n         行动计划：使用差异化技巧来改进客户管理水平
技巧五：融会贯通，四技合一
n         四个技巧的时间循环和相互的转化
n         灵活修改关键里程碑柔性转化四个技巧，做到四技合一
 
第四讲：客户关系--关键客户的正确关系 Customer Relationship
n         四种客户关系（普通、优先、伙伴和战略）
n         诊断当前的关键客户关系和问题
n         正确定位关键客户的关系和预期结果
n         制定目标和计划来修正关键客户关系
n         关系重塑，做到"层高、面广、关系深"
n         小组讨论：赢得关键客户的正确关系
 
第五讲：独特方案--人无我有，人有我优 Unique Value Proposition
n         独特方案必须满足的六个维度
n         独特价值方案的框架和内容
n         独特价值方案的内在逻辑
n         实践操作：客户定制化的独特方案（结合现实客户）
n         现场指导：学员方案的反馈、点评和指导
 
第六讲：关键演讲--呈现说服，画龙点睛 Critical Presentation
n         剖析传统销售演讲的问题
n         关键演讲对象的驱动和需求分析
n         关键演讲的结构和逻辑和重点
n         演讲的时机选择和铺垫设置
n         关键信息的传递，预期目标的达成
n         实践操作：学员关键演讲（结合现实客户）
n         现场指导：学员演讲的反馈、点评和指导
 
 客户关系管理与关键客户分析——讲师介绍
王成n   性别: 男n     关键客户管理教授
教 育 背景
世界500强汉高（中国）投资有限公司亚太区首席大客户销售总教练
原赫比（中国）有限公司销售教练
中国销售培训界既有实战销售管理经验又可中英双语授课的实战派讲师；
曾多次成功主导机械、无纺布、木工、无溶剂等行业高峰论坛；
12年的上市公司大客户销售经验，10年的世界500强企业，大客户销售教练经历，培训过的大客户销售人员超3000人。                    
实战经验
n         毕业后就职于瀚业（中国）信息技术有限公司（中美合资企业），短短的3个月时间，从一名普通的销售员成长为公司的销售冠军并晋升为公司最年轻的销售主管，在领导销售团队的过程中，为了传递他的销售经验，帮助销售员提升服务意识、进行客户分析、建立服务沟通模式、处理困难客户等，王成老师开发了《电话销售》和《服务沟通》课程。至此，团队销售业绩连续三个月位居全公司第一名，并荣获2003年度冠军团队奖。
n         2003-2005年就职于赫比（中国）有限公司（新加坡独资的上市公司），担任销售培训师、销售教练，负责开发和培养团队主管以及销售技能培训，主讲的课程有《专业销售技巧》、《销售演讲技巧》、《有效的沟通》、《会议管理》、《团队建设》、《时间和区域管理》，受到公司高层的一致赞誉。
n         2005至今任职于世界五百强汉高公司，先后担任大中华区首席销售培训师、中国区战略销售经理、中国区销售人才发展经理、销售教练等职位。2007年公司的产品价格上调，导致销售人员业绩和信心急剧下滑，王成老师迅速组织销售精英共同开发出《谈判技巧》和《涨价策略》两门课程，为汉高全球销售人员开展轮训。经过轮训，不仅重振了销售人员的信心，更使业绩腾飞，远远超过了涨价前，为公司带来了近3亿元的利润。
n         王成老师以专业和务实的态度开发并创新了公司业务模式，与国际和国内的多家行业领导者签订了战略合作联盟，极大地增强了公司的竞争优势；发起并主持多个行业的高峰论坛，极大地增强了公司行业影响力，并带来了业绩上的突破近亿元；参与建设汉高全球专业学院，负责销售课程的开发和优化、国外销售课程的引进和本地化，课程有：《大客户管理系列》、《高级销售模式》、《价格诊断》、《涨价技巧》、《销售演讲》、《销售管理》等。
授课风格
以多年上市公司和世界500强公司的实战销售经验为基础，
n         结合国外版权销售管理的新思路为核心，
n         注重培训理论化、实战化和工具化的结合，
n         课程观点新颖、语言幽默、案例贴切、气氛活跃，深入浅出，特别容易引起学员互动和共鸣。将体验式、激励式、互动式、启发式等培训方式整合运用，透过互动启发式研讨交流，引导学员突破旧有思维，注重实际操作。
课程特点
中、英双语授课
n         聚焦于学员实际问题，分析问题总结经验，帮助学员突破销售瓶颈。
n         注重实战与案例教学，对学员案例进行现场分解和重构，课堂中穿插实时的角色扮演和实战点评。
n         擅长抓住学员个体特点进行顺势辅导，对问题本质进行针对性解决。
n         课程效果反馈极佳。无论学员来自大陆，香港，台湾，日本、韩国、印度、马来西亚还是其他国家和地区，大部分学有所得，成为行业销售精英。
n         主打课程《关键客户管理系列》深受客户好评。

了解现代先进的PMC理念与运作模式

卓越PMC管理--生产计划与物料控制 
 
举办时间：2015年12月18-19日深圳  12月26-27日上海
费　　用：三千六百元/每人

学员对象：销售部门、生产管理部门、制造部门、物料管理部门及相关部门人员。
报名咨询电话：◆0755-61288035   ◆010-51661863   ◆021-31261580
在线咨询 QQ：6983436  
报名信箱：6983436@QQ.com (报名请回复，公司名称+参会人全名+联系方式）

¯课程背景¯
经过30多年改革，我国已经成为世界经济大国、制造大国和消费大国。随着市场多级分布和精细化管理技术的分工要求，生产计划与物料控制管理水平也将成为衡量企业核心竞争力的一个重要指标之一。迫使企业需要根据自身的情况，量身制定出适合自身特点的生产计划与物料控制管理的战略规划，月度计划与预测、日别计划与实绩、品名别计划与实绩排程管理的综合信息管理体系。通过销售与生产管理体系、生产管理与制造管理体系、生产管理与物料控制管理体系、制造与设备管理体系等来取得竞争优势。随着现代管理技术的不断发展，生产计划与物料控制管理，为企业的发展带来了巨大的经济效益。现在人们把生产计划与物料控制管理誉为"企业的龙头兵"，也被誉为企业的"第二利润源"，因此受到众多企业的高度重视。
PMC = Product Material Control是生产计划及物料控制，通常分为两个部分，PC：指生产计划与排程管理、出货计划，主要职能是生产和出货的计划与实际进度的控制管理；MC：是指物料库存计划与控制管理（俗称物控）， 主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。整个课程将以SAP 系统的管理基础获取PO订单跟踪管理---MRP物料需求计划---PR物料申购请求---PPB电子采购---MPS主生产计划---DRP分销资源计划---VOI/VMI/JIT/JMI多种形式的库存管理系统---IMS/SMT/RF ID防错防呆智能拣货等为主要引线系统说明。
¯课程收益¯
本课程是王国超讲师在日本学习后，回到国内结合中国文化背景，经过19年的现场实战经验和日本管理大师冈田、长召和小川等多位老师的现场指导，全面而系统地将理论与实战的结合起来，针对中国企业的实际管理水平，把教学、科研、实践、实战的经验融为一体，让学员轻松愉快地掌握管理的核心知识和管理技术的技巧。让越来越多的企业从PMC管理中获益，同时也能为企业全面提升企业的战略人才储备奠定良好的基础。具体掌握的知识点：
1.       完整、科学、适用的管理理念。让学员了解现代先进的PMC理念与运作模式
2.       掌握全面、系统、细化的生产计划和出货计划的设计与跟踪管理体系
3.       掌握全面、系统、细化的物料计划和控制管理的设计与跟踪管理体系
4.       课程设计具有专业性和针对性。重点突破如何计划、如何实施、如何跟进落实的管理
5.     课程不设强制性认可，鼓励学员大胆提问，现场互动交流。企业的现状不同，所面临的问题也不同，"他人的良药也可能成为自己的毒药"，只有把脉问诊，才能开出适合企业自身的良药妙方
6.     课堂设组互动学习，提问，辩论等多种交流沟通方式，让学员在刺激中掌握难记的知识点，在掌声和欢呼声中愉快的结束全部课程
7.     现场提问，现场解决
微咨询效果：各组设计PMC改善课题，进行小组间PK,老师最终点评,破解管理困惑
 
¯课程大纲¯
第一章 企业生产管理不顺的瓶颈分析
1.   企业管理不顺导致问题的340字管理哲学
2.   生产不顺，是部门和岗位的职责不清，还是体系不健全
3.   从现代工厂生产模式找出自己企业管理的差距，形成改革的强烈意识
4.   如何做好生产计划和物料控制管理呢
5.  案例:离岛式的布局如何改造成精益生产布局模式
 
第二章 销售计划与控制管理
1.   为何要制订中长期销产计划的管理
2.   如何梳理订单处理事务流程
3.   制订销售与生产计划的管理规范
4.   销售订单总量 N+2 滚动管理模式
5.   销售订单客户别 N+2 滚动管理模式
6.   销售订单品名别 N+2 滚动管理模式
7.   树立销售部门传统模式的改革意识
8.  案例: 联想供应链系统虚拟工厂订单交付系统应用的配合管理
9.  案例：海尔工业4.0的销售管理模式
 
第三章 PmC生产计划与控制管理
1.   PMC计划制定流程案例解析
2.   自部门生产计划的制订与跟进管理事项
3.   生产计划制订与跟进同跨部门的协调管理事项
4.   销产定例会议
5.   制订月度计划到日别计划的管理规范
6.   一级生产计划 （2回/月 生管部门作成）
1)   一级计划"N+6"预测由粗放到精准管理模式
2)   一级计划的确定与修订管理
7.   二级生产计划---日别生产计划与实绩的控制管理
8.   三级计划及控制管理---工程别日别计划及控制管理
9.   四级计划发行管理---品名别日别产量排产计划与控制管理
10.    五级计划发行管理---品名别工位别优先顺序排程计划
11.    多品种小批量的排程管理模式
12.    多品种小批量混产排程优先顺序管理方法
13.    品名别投产计划
14.    工程负荷能力评估与控制管理
1)           综合产出计算的设计与计算（人机良品率换算管理）
2)           对应能力人员勤务日历统一控制管理
3)           工程间负荷能力的计算与评估
4)           负荷产能的设计与计算
5)           节拍（TAKT/L/T） 如何设计与计算
6)           工位平衡率的设计与计算
7)           工程良品率/综合良品率的设计与计算
8)           工程稼动率的设计与计算
9)           单位时间人均产出的设计与计算
15.    全面库存管理（原材料、消耗品、在制品、完成品）
1.1)    如何设计综合库存周转率推移计划与实绩的控制管理
1.2)    周转率、周转速度、存料率的设计与计算管理（概率计算法）
1.3)    周转率、周转速度、存料率的设计与计算管理（平均计算法）
1.4)    库存金额的增减与经营利益的变化分析
1.5)    月度库存指标差异"戴明圆环法"分析管理
1.6)    如何设计L/T管理目标与实绩的控制管理
2.1)     如何减少在制品库存的浪费
2.2)     L/T短缩(一个流one piece flow)
2.3)     TOYOTA双看板管理模式,减少在制品
2.4)     责任制 KANBAN 管理
3.1)     如何消减完成品库存的积压
3.2)     在库ABCD类分析目视化管理
3.3)     在库品红牌作战管理
3.4)     变废为宝(再生利用/折扣/寄存/互换/废品变卖等)
16.    CFT跨部门的快速响应机制（也适合急单、样品制作、一次性订单）
17.    生产优先排序管理
18.    如何对应插单或增产的管理措施
19.    生产计划达成日别状况目视化管理
20.    纳期回答跟踪流程管理
21.    如何快速回答订单纳期
22.    出货指示作业
23.    月别产销计划与实绩的推移管理
24.    月别生产、出货计划与实绩的推移管理
25.    品名别日别投入计划与实绩的控制管理 
26.    日别品名别量销售计划与实绩的推移管理
27.    出货差数管理
28.    出货资料修改流程管理
29.    捆包指示一览管理
30.    生产、出货与在库增减管理
31.    为何要直送管理
32.    订单对账单管理
33.    日次出货关联资料提出遵守率管理
34.    客户满意度调查跟踪管理
35.    LP精益生产价值流改善，解决短纳期，多品种小批量生产。
1）    总价值流分析
2）   导入Lean Production&Six Sigma排除改善中的浪费
3）    事务流优化改善，缩短流程，提高效率
① 建立流程的起点和终点
② 建立关键流程步骤
③ 明确部门间事务流程步骤
④ 识别部门间的浪费
⑤ 挖掘部门间事务不畅的根本病源
⑥ 杜绝处理和等待的时间浪费
⑦ 识别部门内的浪费
⑧ 对事务流程进行LEAN改善
⑨ 如何利用"牛皮纸分析法"排除事务浪费
⑩ Lean Before OR Lean After的效果比较
4）             产品流优化，解决短纳期，多品种小批量生产
              （1）从结构布局上优化，排除浪费，提升效率
①      平衡化生产配置
②      安定化生产配置
③      工程能力平衡配置
④      离岛式工程生产配置
⑤      L/T改善（one piece flow）
⑥      订书机原理的运用
⑦      同步化、等量化改善
              （2）从现场工程内改善浪费，提高效率
①      加工
②      检查
③      搬运
④      停滞
⑤      直通率
              （3）从作业方法上改善改善浪费，提高效率
①      标准化管理
②      按灯管理
③      经济动作改善
④      动作浪费改善
⑤      "四不"过程控制管理
⑥      人机配合工作的改善
⑦      TOYOTA 双看板管理模式的运用
⑧      勤务体制匹配的改善
              （4）TQM品质过程控制管理，杜绝浪费
①      自检
②      互检（CORSS）
③      专检
④      JDK检
36.         工业4.0的GT群组技术管理运用，解决多品种小批量订制生产
1）       敏捷制造的发展战略
2）       由客户拉动企业的行为和必要条件
3）       推动对拉动的管理图
4）       推动对拉动的区别
5）       Pull Systems　后工序领取，后补充生产
6）       订单供需平衡周到日别的管理
7）       订单供需平衡日别到时间段的管理
8）       运行的法则和运行周期解析
9）       多品种小批量的时间分配管理
10）    GT群组技术运行条件
11）    加工产品中不同复杂程度零件分布规律解析
12）    成组单元的组织形式
13）    工业4.0与传统工业模式的区别
14）    并行工程产生的背景
15）    卓越的并行生产大幅度短缩制造流程（L/T）
16）    重点管理串并行生产的设计过程管理
17）    GT技术生产追求的"零"浪费目标的管理
18）    排除浪费的8种集成管理技术
19）    快速订制生产的"虚拟制造"管理
20）    快速响应的网络结构与合作流程
21）    工业4.0从智慧工厂到智能生产
22）    智慧工厂的布局
37.    如何设计PC的KPI绩效考核管理
38.    如何运用9D法改善现场的问题
39.    如何运用五五法改善现场的问题
40.   案例
1)          TOYOTA（丰田汽车）多品种小批量生产管理视频分享
2)          东莞五金模具工厂工业4.0运用案例视频分享（中德合作的典范）
3)          CANON(佳能)多品种小批量视频案例分享
4)         浙江设备制造企业的PMC改善案例分享
 
第四章 PMC物料计划与控制管理
1. 企业物流信息流管理示意图
2. 申购方法的标准化管理
3. 常备性物料的需求计划如何做
4. 专用型物料的需求计划如何做
5. 什么是订购前置时间
6. 什么是订购点，如何计算
7. 什么是订购量，如何计算？
8. 安全存量如何设定
9. 最高存量如何设定
10.  最低存量和零库存量如何控制管理
① 存量管制主要有哪些利弊分析JIT库存管理法
② VMI供应商管理库存法
③ VOI寄售管理库存法
④ JMI联合库存管理法
11.  哪些物料适宜存量管理
12.  哪种库存存量要管制订购量
13.  物料管理控制哪些内容
14.  为何要给物料编号
15.  如何给物料编号（LOT NO法的规定管理）
16.  容易跟踪识别管理的物料命名法
17.  如何对物料进行ABC分类管理
18.  物料申购、入出库、在库流程（与生产计划同步管理）
19.  如何设计物料计划与存量管理流程
20.  物料供应不畅的部门职能职责分析
21.  "5M"对物料的控制管理
22.  如何建立BOM管理表
23.  如何设计与统计单耗和损耗率
24.  如何建立BOM 料件单耗生产DATA
25.  如何确认物料的申购／入库／在库／安全在库等
26.  物料跟催及异常处理流程
27.  如何对物料申购纳期进行回答管理
28.  物料申购、入库、在库周度进度管理
29.  物料过不足情报周度管理
30.  物料订购单信息管理
31.  物料跟催信息流程管理
32.  物料发放流程及规范管理
33.  IMS流程智能跟踪管理系统的运用
34.  SMT防错纠错防呆管理系统的运用
35.  供应商资源整合管理
36.  降低物料成本有哪些途径和操作方法
37.  MC物料KPI绩效考核内容的设计管理
38.案例：SMT 防错防呆/IMS智能管理系统案例分析（美英合资来料加工厂）
 
第五章 及时准确高效的盘点技术
1. 存货盘点的种类和方法
2. 盘点的意义和频度设定
3. 盘点四合一的特点对照确认
4. 仓库管理有哪些业务
5. 盘点作业流程
6. 盘点SOP
7. 如何对仓库进行分区管理
8. 如何对仓库空间进行合理布局
9. 物品保管的"七三"对照原则
10.  存储物有哪些保管措施
11.  如何对物料进行防护保养
12.  危险品如何存储管理
13.  如何对存储物进行"三定纵横"管理
14.  主要材料的库存状况KANBAN揭示管理
15.  RF ID技术在仓储物流中的运用
①     使用RF ID要具备哪些条件
②     各种条码如何使用
③     物联网的运用
④     二维码对IN-OUT的追溯管理
⑤     商品条形码和物流条形码的区别
⑥     人工拣货、RF ID、电子标签拣货方式的比较
⑦     RF ID无线电识别器的运用
16.  仓储现场管理工具的运用
1）  红色标签作战在仓库如何运用
2）  冰箱作战在仓库如何运用
3）  仓库作战在仓库如何运用
4）  靓丽环境作战
17.  及时准确高效的会计事务所盘点技术
18.  呆料的预防及处理方法
19.  MC KPI绩效管理
20.案例
1）   某酒集团仓库改善前后对比
2）   某物流中心仓库改善前后对比
3）   某食品设备行业物料管理改善案例分析
4）   某标杆电子行业盘点案例
5）   亚马逊仓库机器人的运用
第六章　现场学员PMC问题解析（1~2例）

讲师资历:王国超高端生产管理老师、精通生产全盘管理咨询师
教育经历：
王国超老师，71年出生于陕西汉中，43岁，西安大学毕业，机电技术专业，北京大学EMBA工商管理，维多利亚大学MBA高级工商管理硕士生，国家注册安全主任。
工作经历：
王国超老师曾在全球著名日本跨国集团---太阳诱电株式会社（公司成立于1950年，主要是电子元器件集研发、生产、销售为一体的集团公司。按企业规模和市场占有率排名全球第三，若是微电子行业的品质和市场占有率排名全球第一，主要客户是世界五百强企业如英特尔、苹果、诺基亚、摩托罗拉、SONY、松下、日立、SANYO、SHARP、TOKO、万宝至、LG、三星等，工厂遍及日本、马来西亚、新加坡、菲律宾、美国、墨西哥、韩国、台湾、大陆等，销售基地遍布全球。全球工作人员多达十几万人、其中大陆13450人。生产的产品如电阻、电容、电感、压敏变阻器、集成电路板、蓝牙系列产品、CD、VCD、DVD等。中国工厂的管理主要以现地干部为主，外籍人员为辅的管理模式，在业界享有较高的声誉）工作19年，历任制造部部长、事业管理部部长、工厂长等职务，其中担任工厂长8年（相当于中国集团总部生产管理中心总监），管理大陆工厂基-中-高层管理人员（包括日本人、韩国人、台湾人）等几百人，员工人数7000多人。
工作成果：
王国超老师在工厂生产全盘管理、工厂全面运营策划、健康安全卫生管理、事业计划与成本控制管理、卓越5S活动的开展与运用、IE工业工程管理、JIT（LP）精益生产、精益管理等方面有着极其丰富的理论和实践相结合的管理理念，特别是中日文化相结合的管理理念。在此期间曾多次去日本、韩国参加过世界级的管理学术、品质改善、成本控制、新生产方式改革等成果研讨会，并多次获得个人和团体一等奖和特等奖荣誉(如99年6月-12月日本国群马县太阳诱电本社研修科研成果研讨会、04年9月-05年1月韩国太阳诱电研修成本控制成果研讨会、2010年10月-11月日本国群马县太阳诱电本社研修品质改善成果研讨会)。
老师优势：
19年的日系企业管理经验，曾几度去日本、韩国研修精益管理，受到日本著名精益管理大师岡田、长召、小川等老师的亲传与中国工厂的现场指导。
将日系企业及世界500强企业的管理精华快速引领中国企业进行量到质的飞跃发展。管理技术不再是单边独有，我们不但拥有，还在不断深化与变革，即将成为全球管理技术的引领者和管理技术的倡导者。
王老师的管理理念是结合了世界500强企业的管理经验，懂得如何在中国文化背景下巧妙灵活的结合外资企业管理的经验，为中国企业的做大做强、快速走向国际化道路而"增砖添瓦"，他的管理理念特点是：通俗易懂、实用、好用，被业界广泛认同和赞誉。
咨询辅导过的企业：
富宝集团（港资）--现场7S咨询；
惠联包装（港资）--工厂架构优化；
哈娜玛萨（日资）--精益生产推行与辅导；
车之骄（马来西亚）--工厂配置优化、7S推行、组织优化管理等；
雅日玻璃钢（日资）--事业计划设计和成本管控、品质改善、执行力改善等；
耀昇石油--工厂规划、企业文化建设、事业计划设计与成本管控、工厂管理规定等；
锦瑟服饰--绩效考核优化、企业文化建设、7S推行、标准成本设计与成本控制管理等。

开课通知；23:44:26

参考附件并转相关同事!

回复：林总//违纪员工处理

wldanpaul22.chuck:

附件供参考

**************************
施厂长
17:40:56

转发：大客户成交方法和策略

安排销售人员参加

------------------ 原始邮件 ------------------

转发：大客户成交方法和策略

安排销售人员参加

------------------ 原始邮件 ------------------

发件人: "令狐经理";<xcd@yhjfj.gov.cn>; 发送时间: 2015/11/29 16:39:33 收件人: "danpaul22.chuck"<danpaul22.chuck@blogger.com>; 主题: 大客户成交方法和策略

Saturday, November 28, 2015

太有启发了

附件资料请查阅

11:39:12
11:39:12

需�_各��I《�l…^^票》：��系：137170,93985 李会计 QQ:3121959219

一行一个
2015-11-29

中高层经理全面管理技能实战训练课-车力铭

 
 中高层经理全面管理技能实战训练
 【时.间.地.点】 2015年11月27-29日上海、 12月4-6日北京、 12月18-20日深圳
 【参.加.对.象】 企业副总、各部门经理、主管、各级中层管理人员、新提拔的、从专业人才转型到管理的、晋
 　　　　　　　升到高层管理以及其它预备管理人员
 【学.习.费.用】 4.6.0.0.元/3天/1人（含课程讲义、午餐、税费、茶点等）
 【咨.询.Q.Q】  2.0.7.8.1.8.4.0.8  张.彬  9.7.1.7.0.0.7.3.2  颜.珊.珊
 【值.班.手.机】 1.8.1.2.3.9.0.7.3.6.9 张.彬    1.3.5.4.4.0.1.3.3.1.5 颜.珊.珊
 
 赠送资料：
 1. 课程讲师版ptt ；课程参考视频《大雁的故事动画片》《雍正王朝节选》等；
 2. 管理资料电子书籍700多本（包括管理大师南怀瑾、彼得·德鲁克、杰克韦尔奇、稻盛和夫著作及沃尔玛
    、蒙牛等部分知名企业传记；曾国藩、朱镕基等名人传记）；
 3. 部分知名企业管理手册、员工手册；
 
 课程前言：
 中层是企业的"中坚"，如何才能真正的成为企业的中坚力量？
 中层的成长是最"坚难"的，如何才能快速的成长？
 管理需要理论、方法、经验，如何更好的融合、领悟提高？
 西方管理注重制度、东方管理注重人性，如何协调平衡？
 本次课程全面为你解决这些难题 ！
 
 课程背景：
 1、全面、系统的学习管理的全过程，统一观念、达成共识、激发活力；
 2、良好的处理与上级 、下属、其它部门之间的协同合作关系，处理好工作与人际关系，最大限度地发挥综
    合实力；
 3、深入理解领导的管理魅力，快速提高下属的能力，更好的完成工作目标；
 4、学会应用主要的管理工具（头脑风暴、SWOT、PDCA、SMART）；
 5、建设高绩效的管理团队、积极、高效、全力配合、发挥全部的团队潜力；
 6、全面激励管理，让下属在工作中发挥更高的工作积极性和工作热情。
 7、管理越来越难了，员工太现实，在工资、奖金限定的情况下如何才能让他们更努力的工作。
 
 培训收益：
 理论联系实践：再好的理论，不能实际应用，对企业没有任何作用。本次培训是在培训专家实践工作的基础
 上，再次上升到理论指导的高度上；
 操作性强：在深入理解的基础上，提炼、总结、归纳大量的管理工具性的生动活波：理论分析、案例讨论、
 实例分析、角色扮演、培训游戏、故事描述等灵活多样的培训形式，在轻松愉快的环境中得到提升。
 
 讲师介绍： 李革增
 教育背景：
 　高级培训师、实战型培训专家；
 　清华大学、北京大学特聘培训讲师；
 　深圳管理咨询协会管理专家；
 　外商投资协会培训专家；
 　中国企业联合会顾问；
 　香港光华管理学院客座教授；
 　美国AITA认证国际职业培训师；
 　欧洲SKP机构高级管理顾问；
 　企业家协会特聘培训讲师；
 　　多年从事企业高层管理与咨询工作经验 ，在德隆集团、深高速、美国"MOTHERS"、行政总监、营销总
 监、培训总监、副总经理等职位。
 　　对企业管理、客户服务、品牌管理、企业文化等具有良好的培训与咨询经验；不仅具有深厚的理论知识
 ，而且具备丰富的实践操作能力；注重对企业管理问题的分析和解决、讲求实效性和适用性。
 
 授课风格：
 　案例分析   模拟演练   游戏导入  理论讲解   短片播放   故事调节
 
 培训特色：
 　以互动、情景式培训见长，注重受训人员的感悟及参与，培训风格深入浅出、条理清晰、课堂气氛轻松、
 活跃、实战性强，通过各种实际案例及管理游戏等方式充分调动参训人员的培训热情。
 　　通俗：由于了解多个行业运作流程，从不讲学员听不懂的术语
 　　严谨：咨询人的特质，虽要标准化，但不呆板
 　　幽默：课堂上见
 
 擅长课程：
 《中高层经理全面管理技能实战训练》HOT
 《部门经理、管理干部综合管理技能提升》
 《卓越领导力》HOT
 《沟通艺术与关系协调》HOT
 《如何建设高绩效的管理团队》
 《全面领导力提升》
 《企业中层经理全面管理技能训练》
 《新任经理全面管理技能提升训练》
 《管理沟通与工作协调技巧》
 《高绩效管理团队的建设》
 《从专业人才到管理高手》
 
 客户评价：
 1. 收获很多，体会很多，需要好好总结应用于工作；             ——西安迈科集团  李志峰
 
 2. 华为的专业课程很多，李老师的课程适合我们的中层管理人员快速成长起来；
                                                          ——华为慧通总经理  张正
 
 3. 我们的船长、政委都工作经验丰富，但是管理缺乏系统、科学，李老师的课程最实用、适合；
                                                          ——中远航运 人力资源部
 
 4. 通过愉快的学习,很快就可以用到明天的工作,效果明显；       -—河南瑞贝卡集团人力部寇晓华
 
 5. 李老师的课程引经据典、旁证博引、以中国文化为核心很适合我们的干部管理；
 
                                                         ——证券红周刊总经理 郭贵龙
 
 6. 更多的理解了中层经理应该适合的工作模式及方法。         —中国移动广东深圳分公司 蔡小勇
 
 7. 从如何提高管理技能方面,学习、吸收到有效的方式方法及技巧。
                                                        ——TCL通力电子(惠州)有限公司 盛杰
 
 8. 我们的干部都觉得培训时间太短了，都想多听李老师的讲授，太有启发了。
                                                        ——北京热电人力资源部 李经理
 
 9. 李老师的课程理论联系实际，结合企业的具体情况，非常有操作性；
                                                     ——长江三峡工程开发总公司人力资源经理
 
 10. 一次系统、全面的整理自己的管理思路，非常有启发意义，受益非浅，很好；
                                                       ——华侨城集团 欢乐海岸 总经理 方言
 
                        课程大纲
 第一章、什么是好的管理
 一、管理的实质是什么? 
 →管理的目的是让别人作事，管理好自己不是好的管理
 二、管理的基本特性
  →目的性  有效性   他人性   多样性
 三、什么样的管理是最适合企业的管理
 →管理的方法和技术多种多样，什么样的模式才是最适合企业发展的？
 →只有找到最适合我们企业发展的管理模式，才能避免管理的盲目性         
 四、管理、组织、领导三者的相互关系和异同
 →管理者、领导者到底应该做哪些事？不应该做哪些事？
 →制度化管理与人性化管理如何结合？
 →管理者和领导者每天的工作内容有什么不同？
 →组织的目的是什么？
 
 第二章、如何管理工作态度
 →如何才能快速的提高下属的工作绩效？
 →如何让下属在主动积极，而不是被动消极？
 →如何让下属在工作中全力以赴，而不是全力应付？
 →如何让下属在工作中全力想办法，而不是推卸责任?
 →合理完善的企业制度建设是必要的重要条件；
 →提高下属的能力更是一个长期、持续的过程；
 →能不能找到一个立杆见影的方法？ 现在改变马上就看到效果？
 →为什么说态度决定一切
 
 第三章、管理角色的认知
 →每天领导的工作紧张、忙碌、而下属倒是有时间看报纸、喝咖啡
 →上级经常做了过多下属应该做的事情
 →自己的事情又没有时间做好  导致工作绩效不好、目标无法完成
 理解分析 韩非子 ： 下君尽已之能
                    中君尽人之力
                    上君尽人之智
 
 第四章、领导力提升的技巧
 分析讨论：什么样的领导是一个优秀的领导?
 一、领导权威的来源
 二、领导力的八个素质特征
 1、诚信（是建立信任关系的出发点）
 2、专业能力(主要是方向和决策，是领导力的基础)
 3、关心、帮助下属（从工作、生活体现是领导力的源泉）
 4、宽严相济(一张一弛、文武之道是领导力实现的手段)
 5、分享成功与失败（是领导力的结果保证）
 6、学习提高（是领导力长远体现的根本）
 7、精力和热情（是激发下属的发动机）
 8、坚持 （是完成工作目标的基石）
 领导力的本质分析（孟子）：
 君之视臣如手足，则臣视君如腹心；
 君之视臣如犬马，则臣视君如国人；
 君之视臣如土芥，则臣视君如寇仇.
 视频分析：体现领导力的核心操作问题
 三、领导方式
 专制型领导、民主型领导、放任型领导的特点与应用原则
 
 第五章、如何培养下属
 →在优秀领导眼中下属个个都是人才，在平庸领导眼中下属个个都是笨蛋
 →培养下属的最高原则是任用下属的优点，而不是发现下属的缺点
 →如何才能知人善用，如何才能人尽其才？
 一、培养下属有什么好处1、对管理者而言
 →可易于执行授权
 →与部属建立互信互赖关系
 →有助于目标与任务的达成
 →有助于自己的成长
 →获得成就感
 2、对部属而言
 →具备晋升 条件
 →可了解上司期待
 →产生自信
 →有安全感
 →能力的提升
 →顺利完成工作
 二、培养下属的顾虑
 →这件事我最拿手、下属不会明白我的意图
 →教下属的时间里，我早把事情做好了
 →交给下属，我无事可做
 →交给下属,  有失败的风险
 →下属过于风光，我很难控制和指挥
 三、培养下属的方法
 →岗前系统培训  （心态、技能、认知、能力）
 →岗位示范和指导（与工作相关的技能培训）
 →随时随地  因材施教（启发引导，心态、能力的提升）
 四、培养下属的原则
 管理的目的不是改变人，而是任用他的才能  
 1、确信下属有足够的能力，正面激励为主。(每天进步)
 2、向下属布置工作时应有时清晰有时概括。
 3、扬善于公庭，规过于私室。
 4、培养核心团队。
 5、让下属参与决策过程。
 6、防微杜渐、诛大赏小。
 案例分析：如何理解因材施教的培养原则？
 
 第六章、时间管理
 一、为什么要管理时间
 1、从企业来说—市场竞争的必然
 2、从个人来说– 个体生命的有限性
 二、时间管理的目标：
 三、时间管理的三个原则
 第一原则：目标管理原则
 第二原则：抓住重点原则 "80、20"法则运用
 第三原则：工作优先级综合分析
 四、时间管理的16个策略
 第1招：时间预算表
 第2招：跳出时间的陷阱
 第3招：每日工作计划表
 第4招：多用流程管理
 第5招：今日事、今日毕
 第6招：找出自己最佳工作时间
 第7招：培养好的时间管理习惯
 第8招：同时做两、三件事情
 第9招：决不轻易"迟到"
 第10招：没定期限就不叫工作
 第11招：整理工作环境
 第12招：各种文件只看一次
 第13招：花钱买时间
 第14招：集合零碎时间做大事
 第15招：休息是为了走更远的路
 第16招：使用管理时间的工具
 
 第七章、管理沟通与关系协调
 →管理沟通的技巧是中层管理人员最关键也是最重要的工作能力
 →没有良好顺畅的沟通  就没有良好的工作结果
 一、什么是沟通 ？
 →沟通不是简单的讲话，沟通是相互的理解
 →有效沟通的三个基本原则是什么？
 →站在对方的立场上原则    时间及时性原则  主动性原则  
 二、沟通的特性
 →双向反馈是沟通的基础
 →不同文化、不同民族、不同方向的沟通模式不同：
 →美国式的沟通是什么模式？
 →日本式的沟通是什么模式？
 →中国式的沟通是什么模式？
 →与上级领导的沟通是什么模式？
 →与下属的沟通是什么模式？
 →沟通的效果比有道理重要
 三、管理沟通的种类及形式
 →管理沟通不局限于语言、非语言的沟通具有更重要的作用
 →非语言的沟通方式会更直接、更快速、更难以作假
 案例分析 、讨论  录像分析
 四、沟通的步骤
 五、不同沟通风格的管理者分析与应对→每个人都有不同的性格，决定他的行为方式和作事
     原则→学会了解自己、认识别人的性格，做到知已知人，才能更好的沟通协调
         →有方向、讲方法与对方沟通协调
         →分析型人的特征与沟通技巧
         →支配型人的特征与沟通技巧
         →表达型人的特征与沟通技巧
         →和蔼型人的特征与沟通技巧
 案例分析：分析曹操、刘备、孙权的个性与沟通技巧
 六、沟通的方向
 →管理者与上级、同级、下属沟通的技巧
 1、沟通的原则
 2、沟通的方法
 3、沟通的障碍
 案例讨论：对上级的工作有不同的意见你应该怎么办？
 案例讨论：上级对你的报告有反对意见 你怎么办？
 如何「处理下级越级向你汇报」？
 如何「处理部属的过失行为」？
 如何「处理上司调派自己部属工作的情况」？
 如何「面对有能力但不听话的部属」？
 如何「处理上级布置超额的工作」？
 
 第八章、高绩效团队的建设
 一、什么是团队
 1、认识团队（1+1=？）
 2、团队与群体的区别
 3、团队行为曲线
 讨论：分析团队与工作群体最本质的区别是什么？
 二、高绩效团队的特征
 1、明确的目标   （目标从哪里来？企业目标和个人目标如何统一？）
 2、相互信任     （信任的基础是什么？如何建立？）
 3、关心、帮助每个人（从哪些方面着手才是最有效的？）
 4、沟通良好     （如何才能有效的沟通？）
 5、分工与协作   （在具体工作中如何操作？）
 6、合理的激励   （没有足够的条件怎么办？）
 7、合理、完善的制度（制度目前不合理怎么办？）
 8、融洽的团队气氛 (用什么方法培养良好的工作气氛？)
 案例分析、讨论：大雁的故事给我们什么启示？
 三、高绩效团队的成员
 1、如何选择团队的成员
 →高效团队至少需要三种不同技能类型的成员：
 →具有技术专长的人
 →具有决策和发现、解决问题技能的人
 →具有较强人际关系的人
 2、团队成员的关系如何协调
 3、如何解决成员的冲突
 案例分析：团队的成员能力不足应该如何处理
 通过凤凰卫视分析团队的成员与团队的绩效的关系
 四、高绩效团队建设的流程及阶段
 1、团队建设的流程
 2、团队建设的阶段
 视频分析：通过电视剧《亮剑》理解团队建设的过程及优秀团队的特性。
 
 第九章、激励管理  低效率靠管理，高效率靠激励
 一、激励的误区
 →物质激励 精神激励  正激励 负激励 四种激励方法的关系
 →物质激励是最主要的因素吗？
 →精神激励在现阶段的企业管理中的作用是什么？
 二、激励的四原则
 →公平原则
 →系统原则
 →时机原则
 →清晰原则
 三、激励管理的理论
 1、马斯洛的五种需要层次理论
 2、奥尔德弗的ERG理论
 3、麦格雷戈的XY理论
 4、赫茨伯格 双因素理论
 5、强化理论  美国心理学家斯金纳
 6、戴维·麦克利兰(David Mcclelland) 成就需要理论
 7、目标设定理论 
 四、激励的方法
 1、信任        认可- 表扬-赏识（如何培养对工作的成就感？）
 2、承担责任       (为什么要为下属承担责任)
 3、关心、帮助团队成员（工作与生活如何协调？）
 4、薪水与升迁     （物质基础还要有保障）
 5、工作兴趣       （如何才能把工作当成是一种兴趣？）
 6、合理的制度     （公平、公正、公开）
 7、工作气氛       （是一种软化剂）
 8、企业目标与使命 （最终的解决方案）
 
 

中高层经理全面管理技能实战训练课-巩璐珂

 
 中高层经理全面管理技能实战训练
 【时.间.地.点】 2015年11月27-29日上海、 12月4-6日北京、 12月18-20日深圳
 【参.加.对.象】 企业副总、各部门经理、主管、各级中层管理人员、新提拔的、从专业人才转型到管理的、晋
 　　　　　　　升到高层管理以及其它预备管理人员
 【学.习.费.用】 4.6.0.0.元/3天/1人（含课程讲义、午餐、税费、茶点等）
 【咨.询.Q.Q】  2.0.7.8.1.8.4.0.8  张.彬  9.7.1.7.0.0.7.3.2  颜.珊.珊
 【值.班.手.机】 1.8.1.2.3.9.0.7.3.6.9 张.彬    1.3.5.4.4.0.1.3.3.1.5 颜.珊.珊
 
 赠送资料：
 1. 课程讲师版ptt ；课程参考视频《大雁的故事动画片》《雍正王朝节选》等；
 2. 管理资料电子书籍700多本（包括管理大师南怀瑾、彼得·德鲁克、杰克韦尔奇、稻盛和夫著作及沃尔玛
    、蒙牛等部分知名企业传记；曾国藩、朱镕基等名人传记）；
 3. 部分知名企业管理手册、员工手册；
 
 课程前言：
 中层是企业的"中坚"，如何才能真正的成为企业的中坚力量？
 中层的成长是最"坚难"的，如何才能快速的成长？
 管理需要理论、方法、经验，如何更好的融合、领悟提高？
 西方管理注重制度、东方管理注重人性，如何协调平衡？
 本次课程全面为你解决这些难题 ！
 
 课程背景：
 1、全面、系统的学习管理的全过程，统一观念、达成共识、激发活力；
 2、良好的处理与上级 、下属、其它部门之间的协同合作关系，处理好工作与人际关系，最大限度地发挥综
    合实力；
 3、深入理解领导的管理魅力，快速提高下属的能力，更好的完成工作目标；
 4、学会应用主要的管理工具（头脑风暴、SWOT、PDCA、SMART）；
 5、建设高绩效的管理团队、积极、高效、全力配合、发挥全部的团队潜力；
 6、全面激励管理，让下属在工作中发挥更高的工作积极性和工作热情。
 7、管理越来越难了，员工太现实，在工资、奖金限定的情况下如何才能让他们更努力的工作。
 
 培训收益：
 理论联系实践：再好的理论，不能实际应用，对企业没有任何作用。本次培训是在培训专家实践工作的基础
 上，再次上升到理论指导的高度上；
 操作性强：在深入理解的基础上，提炼、总结、归纳大量的管理工具性的生动活波：理论分析、案例讨论、
 实例分析、角色扮演、培训游戏、故事描述等灵活多样的培训形式，在轻松愉快的环境中得到提升。
 
 讲师介绍： 李革增
 教育背景：
 　高级培训师、实战型培训专家；
 　清华大学、北京大学特聘培训讲师；
 　深圳管理咨询协会管理专家；
 　外商投资协会培训专家；
 　中国企业联合会顾问；
 　香港光华管理学院客座教授；
 　美国AITA认证国际职业培训师；
 　欧洲SKP机构高级管理顾问；
 　企业家协会特聘培训讲师；
 　　多年从事企业高层管理与咨询工作经验 ，在德隆集团、深高速、美国"MOTHERS"、行政总监、营销总
 监、培训总监、副总经理等职位。
 　　对企业管理、客户服务、品牌管理、企业文化等具有良好的培训与咨询经验；不仅具有深厚的理论知识
 ，而且具备丰富的实践操作能力；注重对企业管理问题的分析和解决、讲求实效性和适用性。
 
 授课风格：
 　案例分析   模拟演练   游戏导入  理论讲解   短片播放   故事调节
 
 培训特色：
 　以互动、情景式培训见长，注重受训人员的感悟及参与，培训风格深入浅出、条理清晰、课堂气氛轻松、
 活跃、实战性强，通过各种实际案例及管理游戏等方式充分调动参训人员的培训热情。
 　　通俗：由于了解多个行业运作流程，从不讲学员听不懂的术语
 　　严谨：咨询人的特质，虽要标准化，但不呆板
 　　幽默：课堂上见
 
 擅长课程：
 《中高层经理全面管理技能实战训练》HOT
 《部门经理、管理干部综合管理技能提升》
 《卓越领导力》HOT
 《沟通艺术与关系协调》HOT
 《如何建设高绩效的管理团队》
 《全面领导力提升》
 《企业中层经理全面管理技能训练》
 《新任经理全面管理技能提升训练》
 《管理沟通与工作协调技巧》
 《高绩效管理团队的建设》
 《从专业人才到管理高手》
 
 客户评价：
 1. 收获很多，体会很多，需要好好总结应用于工作；             ——西安迈科集团  李志峰
 
 2. 华为的专业课程很多，李老师的课程适合我们的中层管理人员快速成长起来；
                                                          ——华为慧通总经理  张正
 
 3. 我们的船长、政委都工作经验丰富，但是管理缺乏系统、科学，李老师的课程最实用、适合；
                                                          ——中远航运 人力资源部
 
 4. 通过愉快的学习,很快就可以用到明天的工作,效果明显；       -—河南瑞贝卡集团人力部寇晓华
 
 5. 李老师的课程引经据典、旁证博引、以中国文化为核心很适合我们的干部管理；
 
                                                         ——证券红周刊总经理 郭贵龙
 
 6. 更多的理解了中层经理应该适合的工作模式及方法。         —中国移动广东深圳分公司 蔡小勇
 
 7. 从如何提高管理技能方面,学习、吸收到有效的方式方法及技巧。
                                                        ——TCL通力电子(惠州)有限公司 盛杰
 
 8. 我们的干部都觉得培训时间太短了，都想多听李老师的讲授，太有启发了。
                                                        ——北京热电人力资源部 李经理
 
 9. 李老师的课程理论联系实际，结合企业的具体情况，非常有操作性；
                                                     ——长江三峡工程开发总公司人力资源经理
 
 10. 一次系统、全面的整理自己的管理思路，非常有启发意义，受益非浅，很好；
                                                       ——华侨城集团 欢乐海岸 总经理 方言
 
                        课程大纲
 第一章、什么是好的管理
 一、管理的实质是什么? 
 →管理的目的是让别人作事，管理好自己不是好的管理
 二、管理的基本特性
  →目的性  有效性   他人性   多样性
 三、什么样的管理是最适合企业的管理
 →管理的方法和技术多种多样，什么样的模式才是最适合企业发展的？
 →只有找到最适合我们企业发展的管理模式，才能避免管理的盲目性         
 四、管理、组织、领导三者的相互关系和异同
 →管理者、领导者到底应该做哪些事？不应该做哪些事？
 →制度化管理与人性化管理如何结合？
 →管理者和领导者每天的工作内容有什么不同？
 →组织的目的是什么？
 
 第二章、如何管理工作态度
 →如何才能快速的提高下属的工作绩效？
 →如何让下属在主动积极，而不是被动消极？
 →如何让下属在工作中全力以赴，而不是全力应付？
 →如何让下属在工作中全力想办法，而不是推卸责任?
 →合理完善的企业制度建设是必要的重要条件；
 →提高下属的能力更是一个长期、持续的过程；
 →能不能找到一个立杆见影的方法？ 现在改变马上就看到效果？
 →为什么说态度决定一切
 
 第三章、管理角色的认知
 →每天领导的工作紧张、忙碌、而下属倒是有时间看报纸、喝咖啡
 →上级经常做了过多下属应该做的事情
 →自己的事情又没有时间做好  导致工作绩效不好、目标无法完成
 理解分析 韩非子 ： 下君尽已之能
                    中君尽人之力
                    上君尽人之智
 
 第四章、领导力提升的技巧
 分析讨论：什么样的领导是一个优秀的领导?
 一、领导权威的来源
 二、领导力的八个素质特征
 1、诚信（是建立信任关系的出发点）
 2、专业能力(主要是方向和决策，是领导力的基础)
 3、关心、帮助下属（从工作、生活体现是领导力的源泉）
 4、宽严相济(一张一弛、文武之道是领导力实现的手段)
 5、分享成功与失败（是领导力的结果保证）
 6、学习提高（是领导力长远体现的根本）
 7、精力和热情（是激发下属的发动机）
 8、坚持 （是完成工作目标的基石）
 领导力的本质分析（孟子）：
 君之视臣如手足，则臣视君如腹心；
 君之视臣如犬马，则臣视君如国人；
 君之视臣如土芥，则臣视君如寇仇.
 视频分析：体现领导力的核心操作问题
 三、领导方式
 专制型领导、民主型领导、放任型领导的特点与应用原则
 
 第五章、如何培养下属
 →在优秀领导眼中下属个个都是人才，在平庸领导眼中下属个个都是笨蛋
 →培养下属的最高原则是任用下属的优点，而不是发现下属的缺点
 →如何才能知人善用，如何才能人尽其才？
 一、培养下属有什么好处1、对管理者而言
 →可易于执行授权
 →与部属建立互信互赖关系
 →有助于目标与任务的达成
 →有助于自己的成长
 →获得成就感
 2、对部属而言
 →具备晋升 条件
 →可了解上司期待
 →产生自信
 →有安全感
 →能力的提升
 →顺利完成工作
 二、培养下属的顾虑
 →这件事我最拿手、下属不会明白我的意图
 →教下属的时间里，我早把事情做好了
 →交给下属，我无事可做
 →交给下属,  有失败的风险
 →下属过于风光，我很难控制和指挥
 三、培养下属的方法
 →岗前系统培训  （心态、技能、认知、能力）
 →岗位示范和指导（与工作相关的技能培训）
 →随时随地  因材施教（启发引导，心态、能力的提升）
 四、培养下属的原则
 管理的目的不是改变人，而是任用他的才能  
 1、确信下属有足够的能力，正面激励为主。(每天进步)
 2、向下属布置工作时应有时清晰有时概括。
 3、扬善于公庭，规过于私室。
 4、培养核心团队。
 5、让下属参与决策过程。
 6、防微杜渐、诛大赏小。
 案例分析：如何理解因材施教的培养原则？
 
 第六章、时间管理
 一、为什么要管理时间
 1、从企业来说—市场竞争的必然
 2、从个人来说– 个体生命的有限性
 二、时间管理的目标：
 三、时间管理的三个原则
 第一原则：目标管理原则
 第二原则：抓住重点原则 "80、20"法则运用
 第三原则：工作优先级综合分析
 四、时间管理的16个策略
 第1招：时间预算表
 第2招：跳出时间的陷阱
 第3招：每日工作计划表
 第4招：多用流程管理
 第5招：今日事、今日毕
 第6招：找出自己最佳工作时间
 第7招：培养好的时间管理习惯
 第8招：同时做两、三件事情
 第9招：决不轻易"迟到"
 第10招：没定期限就不叫工作
 第11招：整理工作环境
 第12招：各种文件只看一次
 第13招：花钱买时间
 第14招：集合零碎时间做大事
 第15招：休息是为了走更远的路
 第16招：使用管理时间的工具
 
 第七章、管理沟通与关系协调
 →管理沟通的技巧是中层管理人员最关键也是最重要的工作能力
 →没有良好顺畅的沟通  就没有良好的工作结果
 一、什么是沟通 ？
 →沟通不是简单的讲话，沟通是相互的理解
 →有效沟通的三个基本原则是什么？
 →站在对方的立场上原则    时间及时性原则  主动性原则  
 二、沟通的特性
 →双向反馈是沟通的基础
 →不同文化、不同民族、不同方向的沟通模式不同：
 →美国式的沟通是什么模式？
 →日本式的沟通是什么模式？
 →中国式的沟通是什么模式？
 →与上级领导的沟通是什么模式？
 →与下属的沟通是什么模式？
 →沟通的效果比有道理重要
 三、管理沟通的种类及形式
 →管理沟通不局限于语言、非语言的沟通具有更重要的作用
 →非语言的沟通方式会更直接、更快速、更难以作假
 案例分析 、讨论  录像分析
 四、沟通的步骤
 五、不同沟通风格的管理者分析与应对→每个人都有不同的性格，决定他的行为方式和作事
     原则→学会了解自己、认识别人的性格，做到知已知人，才能更好的沟通协调
         →有方向、讲方法与对方沟通协调
         →分析型人的特征与沟通技巧
         →支配型人的特征与沟通技巧
         →表达型人的特征与沟通技巧
         →和蔼型人的特征与沟通技巧
 案例分析：分析曹操、刘备、孙权的个性与沟通技巧
 六、沟通的方向
 →管理者与上级、同级、下属沟通的技巧
 1、沟通的原则
 2、沟通的方法
 3、沟通的障碍
 案例讨论：对上级的工作有不同的意见你应该怎么办？
 案例讨论：上级对你的报告有反对意见 你怎么办？
 如何「处理下级越级向你汇报」？
 如何「处理部属的过失行为」？
 如何「处理上司调派自己部属工作的情况」？
 如何「面对有能力但不听话的部属」？
 如何「处理上级布置超额的工作」？
 
 第八章、高绩效团队的建设
 一、什么是团队
 1、认识团队（1+1=？）
 2、团队与群体的区别
 3、团队行为曲线
 讨论：分析团队与工作群体最本质的区别是什么？
 二、高绩效团队的特征
 1、明确的目标   （目标从哪里来？企业目标和个人目标如何统一？）
 2、相互信任     （信任的基础是什么？如何建立？）
 3、关心、帮助每个人（从哪些方面着手才是最有效的？）
 4、沟通良好     （如何才能有效的沟通？）
 5、分工与协作   （在具体工作中如何操作？）
 6、合理的激励   （没有足够的条件怎么办？）
 7、合理、完善的制度（制度目前不合理怎么办？）
 8、融洽的团队气氛 (用什么方法培养良好的工作气氛？)
 案例分析、讨论：大雁的故事给我们什么启示？
 三、高绩效团队的成员
 1、如何选择团队的成员
 →高效团队至少需要三种不同技能类型的成员：
 →具有技术专长的人
 →具有决策和发现、解决问题技能的人
 →具有较强人际关系的人
 2、团队成员的关系如何协调
 3、如何解决成员的冲突
 案例分析：团队的成员能力不足应该如何处理
 通过凤凰卫视分析团队的成员与团队的绩效的关系
 四、高绩效团队建设的流程及阶段
 1、团队建设的流程
 2、团队建设的阶段
 视频分析：通过电视剧《亮剑》理解团队建设的过程及优秀团队的特性。
 
 第九章、激励管理  低效率靠管理，高效率靠激励
 一、激励的误区
 →物质激励 精神激励  正激励 负激励 四种激励方法的关系
 →物质激励是最主要的因素吗？
 →精神激励在现阶段的企业管理中的作用是什么？
 二、激励的四原则
 →公平原则
 →系统原则
 →时机原则
 →清晰原则
 三、激励管理的理论
 1、马斯洛的五种需要层次理论
 2、奥尔德弗的ERG理论
 3、麦格雷戈的XY理论
 4、赫茨伯格 双因素理论
 5、强化理论  美国心理学家斯金纳
 6、戴维·麦克利兰(David Mcclelland) 成就需要理论
 7、目标设定理论 
 四、激励的方法
 1、信任        认可- 表扬-赏识（如何培养对工作的成就感？）
 2、承担责任       (为什么要为下属承担责任)
 3、关心、帮助团队成员（工作与生活如何协调？）
 4、薪水与升迁     （物质基础还要有保障）
 5、工作兴趣       （如何才能把工作当成是一种兴趣？）
 6、合理的制度     （公平、公正、公开）
 7、工作气氛       （是一种软化剂）
 8、企业目标与使命 （最终的解决方案）
 
 

Friday, November 27, 2015

劳动争议调解

FYI...

中高层经理全面管理技能实战训练课-樊芹丽

 
 中高层经理全面管理技能实战训练
 【时.间.地.点】 2015年11月27-29日上海、 12月4-6日北京、 12月18-20日深圳
 【参.加.对.象】 企业副总、各部门经理、主管、各级中层管理人员、新提拔的、从专业人才转型到管理的、晋
 　　　　　　　升到高层管理以及其它预备管理人员
 【学.习.费.用】 4.6.0.0.元/3天/1人（含课程讲义、午餐、税费、茶点等）
 【咨.询.Q.Q】  2.0.7.8.1.8.4.0.8  张.彬  9.7.1.7.0.0.7.3.2  颜.珊.珊
 【值.班.手.机】 1.8.1.2.3.9.0.7.3.6.9 张.彬    1.3.5.4.4.0.1.3.3.1.5 颜.珊.珊
 
 赠送资料：
 1. 课程讲师版ptt ；课程参考视频《大雁的故事动画片》《雍正王朝节选》等；
 2. 管理资料电子书籍700多本（包括管理大师南怀瑾、彼得·德鲁克、杰克韦尔奇、稻盛和夫著作及沃尔玛
    、蒙牛等部分知名企业传记；曾国藩、朱镕基等名人传记）；
 3. 部分知名企业管理手册、员工手册；
 
 课程前言：
 中层是企业的"中坚"，如何才能真正的成为企业的中坚力量？
 中层的成长是最"坚难"的，如何才能快速的成长？
 管理需要理论、方法、经验，如何更好的融合、领悟提高？
 西方管理注重制度、东方管理注重人性，如何协调平衡？
 本次课程全面为你解决这些难题 ！
 
 课程背景：
 1、全面、系统的学习管理的全过程，统一观念、达成共识、激发活力；
 2、良好的处理与上级 、下属、其它部门之间的协同合作关系，处理好工作与人际关系，最大限度地发挥综
    合实力；
 3、深入理解领导的管理魅力，快速提高下属的能力，更好的完成工作目标；
 4、学会应用主要的管理工具（头脑风暴、SWOT、PDCA、SMART）；
 5、建设高绩效的管理团队、积极、高效、全力配合、发挥全部的团队潜力；
 6、全面激励管理，让下属在工作中发挥更高的工作积极性和工作热情。
 7、管理越来越难了，员工太现实，在工资、奖金限定的情况下如何才能让他们更努力的工作。
 
 培训收益：
 理论联系实践：再好的理论，不能实际应用，对企业没有任何作用。本次培训是在培训专家实践工作的基础
 上，再次上升到理论指导的高度上；
 操作性强：在深入理解的基础上，提炼、总结、归纳大量的管理工具性的生动活波：理论分析、案例讨论、
 实例分析、角色扮演、培训游戏、故事描述等灵活多样的培训形式，在轻松愉快的环境中得到提升。
 
 讲师介绍： 李革增
 教育背景：
 　高级培训师、实战型培训专家；
 　清华大学、北京大学特聘培训讲师；
 　深圳管理咨询协会管理专家；
 　外商投资协会培训专家；
 　中国企业联合会顾问；
 　香港光华管理学院客座教授；
 　美国AITA认证国际职业培训师；
 　欧洲SKP机构高级管理顾问；
 　企业家协会特聘培训讲师；
 　　多年从事企业高层管理与咨询工作经验 ，在德隆集团、深高速、美国"MOTHERS"、行政总监、营销总
 监、培训总监、副总经理等职位。
 　　对企业管理、客户服务、品牌管理、企业文化等具有良好的培训与咨询经验；不仅具有深厚的理论知识
 ，而且具备丰富的实践操作能力；注重对企业管理问题的分析和解决、讲求实效性和适用性。
 
 授课风格：
 　案例分析   模拟演练   游戏导入  理论讲解   短片播放   故事调节
 
 培训特色：
 　以互动、情景式培训见长，注重受训人员的感悟及参与，培训风格深入浅出、条理清晰、课堂气氛轻松、
 活跃、实战性强，通过各种实际案例及管理游戏等方式充分调动参训人员的培训热情。
 　　通俗：由于了解多个行业运作流程，从不讲学员听不懂的术语
 　　严谨：咨询人的特质，虽要标准化，但不呆板
 　　幽默：课堂上见
 
 擅长课程：
 《中高层经理全面管理技能实战训练》HOT
 《部门经理、管理干部综合管理技能提升》
 《卓越领导力》HOT
 《沟通艺术与关系协调》HOT
 《如何建设高绩效的管理团队》
 《全面领导力提升》
 《企业中层经理全面管理技能训练》
 《新任经理全面管理技能提升训练》
 《管理沟通与工作协调技巧》
 《高绩效管理团队的建设》
 《从专业人才到管理高手》
 
 客户评价：
 1. 收获很多，体会很多，需要好好总结应用于工作；             ——西安迈科集团  李志峰
 
 2. 华为的专业课程很多，李老师的课程适合我们的中层管理人员快速成长起来；
                                                          ——华为慧通总经理  张正
 
 3. 我们的船长、政委都工作经验丰富，但是管理缺乏系统、科学，李老师的课程最实用、适合；
                                                          ——中远航运 人力资源部
 
 4. 通过愉快的学习,很快就可以用到明天的工作,效果明显；       -—河南瑞贝卡集团人力部寇晓华
 
 5. 李老师的课程引经据典、旁证博引、以中国文化为核心很适合我们的干部管理；
 
                                                         ——证券红周刊总经理 郭贵龙
 
 6. 更多的理解了中层经理应该适合的工作模式及方法。         —中国移动广东深圳分公司 蔡小勇
 
 7. 从如何提高管理技能方面,学习、吸收到有效的方式方法及技巧。
                                                        ——TCL通力电子(惠州)有限公司 盛杰
 
 8. 我们的干部都觉得培训时间太短了，都想多听李老师的讲授，太有启发了。
                                                        ——北京热电人力资源部 李经理
 
 9. 李老师的课程理论联系实际，结合企业的具体情况，非常有操作性；
                                                     ——长江三峡工程开发总公司人力资源经理
 
 10. 一次系统、全面的整理自己的管理思路，非常有启发意义，受益非浅，很好；
                                                       ——华侨城集团 欢乐海岸 总经理 方言
 
                        课程大纲
 第一章、什么是好的管理
 一、管理的实质是什么? 
 →管理的目的是让别人作事，管理好自己不是好的管理
 二、管理的基本特性
  →目的性  有效性   他人性   多样性
 三、什么样的管理是最适合企业的管理
 →管理的方法和技术多种多样，什么样的模式才是最适合企业发展的？
 →只有找到最适合我们企业发展的管理模式，才能避免管理的盲目性         
 四、管理、组织、领导三者的相互关系和异同
 →管理者、领导者到底应该做哪些事？不应该做哪些事？
 →制度化管理与人性化管理如何结合？
 →管理者和领导者每天的工作内容有什么不同？
 →组织的目的是什么？
 
 第二章、如何管理工作态度
 →如何才能快速的提高下属的工作绩效？
 →如何让下属在主动积极，而不是被动消极？
 →如何让下属在工作中全力以赴，而不是全力应付？
 →如何让下属在工作中全力想办法，而不是推卸责任?
 →合理完善的企业制度建设是必要的重要条件；
 →提高下属的能力更是一个长期、持续的过程；
 →能不能找到一个立杆见影的方法？ 现在改变马上就看到效果？
 →为什么说态度决定一切
 
 第三章、管理角色的认知
 →每天领导的工作紧张、忙碌、而下属倒是有时间看报纸、喝咖啡
 →上级经常做了过多下属应该做的事情
 →自己的事情又没有时间做好  导致工作绩效不好、目标无法完成
 理解分析 韩非子 ： 下君尽已之能
                    中君尽人之力
                    上君尽人之智
 
 第四章、领导力提升的技巧
 分析讨论：什么样的领导是一个优秀的领导?
 一、领导权威的来源
 二、领导力的八个素质特征
 1、诚信（是建立信任关系的出发点）
 2、专业能力(主要是方向和决策，是领导力的基础)
 3、关心、帮助下属（从工作、生活体现是领导力的源泉）
 4、宽严相济(一张一弛、文武之道是领导力实现的手段)
 5、分享成功与失败（是领导力的结果保证）
 6、学习提高（是领导力长远体现的根本）
 7、精力和热情（是激发下属的发动机）
 8、坚持 （是完成工作目标的基石）
 领导力的本质分析（孟子）：
 君之视臣如手足，则臣视君如腹心；
 君之视臣如犬马，则臣视君如国人；
 君之视臣如土芥，则臣视君如寇仇.
 视频分析：体现领导力的核心操作问题
 三、领导方式
 专制型领导、民主型领导、放任型领导的特点与应用原则
 
 第五章、如何培养下属
 →在优秀领导眼中下属个个都是人才，在平庸领导眼中下属个个都是笨蛋
 →培养下属的最高原则是任用下属的优点，而不是发现下属的缺点
 →如何才能知人善用，如何才能人尽其才？
 一、培养下属有什么好处1、对管理者而言
 →可易于执行授权
 →与部属建立互信互赖关系
 →有助于目标与任务的达成
 →有助于自己的成长
 →获得成就感
 2、对部属而言
 →具备晋升 条件
 →可了解上司期待
 →产生自信
 →有安全感
 →能力的提升
 →顺利完成工作
 二、培养下属的顾虑
 →这件事我最拿手、下属不会明白我的意图
 →教下属的时间里，我早把事情做好了
 →交给下属，我无事可做
 →交给下属,  有失败的风险
 →下属过于风光，我很难控制和指挥
 三、培养下属的方法
 →岗前系统培训  （心态、技能、认知、能力）
 →岗位示范和指导（与工作相关的技能培训）
 →随时随地  因材施教（启发引导，心态、能力的提升）
 四、培养下属的原则
 管理的目的不是改变人，而是任用他的才能  
 1、确信下属有足够的能力，正面激励为主。(每天进步)
 2、向下属布置工作时应有时清晰有时概括。
 3、扬善于公庭，规过于私室。
 4、培养核心团队。
 5、让下属参与决策过程。
 6、防微杜渐、诛大赏小。
 案例分析：如何理解因材施教的培养原则？
 
 第六章、时间管理
 一、为什么要管理时间
 1、从企业来说—市场竞争的必然
 2、从个人来说– 个体生命的有限性
 二、时间管理的目标：
 三、时间管理的三个原则
 第一原则：目标管理原则
 第二原则：抓住重点原则 "80、20"法则运用
 第三原则：工作优先级综合分析
 四、时间管理的16个策略
 第1招：时间预算表
 第2招：跳出时间的陷阱
 第3招：每日工作计划表
 第4招：多用流程管理
 第5招：今日事、今日毕
 第6招：找出自己最佳工作时间
 第7招：培养好的时间管理习惯
 第8招：同时做两、三件事情
 第9招：决不轻易"迟到"
 第10招：没定期限就不叫工作
 第11招：整理工作环境
 第12招：各种文件只看一次
 第13招：花钱买时间
 第14招：集合零碎时间做大事
 第15招：休息是为了走更远的路
 第16招：使用管理时间的工具
 
 第七章、管理沟通与关系协调
 →管理沟通的技巧是中层管理人员最关键也是最重要的工作能力
 →没有良好顺畅的沟通  就没有良好的工作结果
 一、什么是沟通 ？
 →沟通不是简单的讲话，沟通是相互的理解
 →有效沟通的三个基本原则是什么？
 →站在对方的立场上原则    时间及时性原则  主动性原则  
 二、沟通的特性
 →双向反馈是沟通的基础
 →不同文化、不同民族、不同方向的沟通模式不同：
 →美国式的沟通是什么模式？
 →日本式的沟通是什么模式？
 →中国式的沟通是什么模式？
 →与上级领导的沟通是什么模式？
 →与下属的沟通是什么模式？
 →沟通的效果比有道理重要
 三、管理沟通的种类及形式
 →管理沟通不局限于语言、非语言的沟通具有更重要的作用
 →非语言的沟通方式会更直接、更快速、更难以作假
 案例分析 、讨论  录像分析
 四、沟通的步骤
 五、不同沟通风格的管理者分析与应对→每个人都有不同的性格，决定他的行为方式和作事
     原则→学会了解自己、认识别人的性格，做到知已知人，才能更好的沟通协调
         →有方向、讲方法与对方沟通协调
         →分析型人的特征与沟通技巧
         →支配型人的特征与沟通技巧
         →表达型人的特征与沟通技巧
         →和蔼型人的特征与沟通技巧
 案例分析：分析曹操、刘备、孙权的个性与沟通技巧
 六、沟通的方向
 →管理者与上级、同级、下属沟通的技巧
 1、沟通的原则
 2、沟通的方法
 3、沟通的障碍
 案例讨论：对上级的工作有不同的意见你应该怎么办？
 案例讨论：上级对你的报告有反对意见 你怎么办？
 如何「处理下级越级向你汇报」？
 如何「处理部属的过失行为」？
 如何「处理上司调派自己部属工作的情况」？
 如何「面对有能力但不听话的部属」？
 如何「处理上级布置超额的工作」？
 
 第八章、高绩效团队的建设
 一、什么是团队
 1、认识团队（1+1=？）
 2、团队与群体的区别
 3、团队行为曲线
 讨论：分析团队与工作群体最本质的区别是什么？
 二、高绩效团队的特征
 1、明确的目标   （目标从哪里来？企业目标和个人目标如何统一？）
 2、相互信任     （信任的基础是什么？如何建立？）
 3、关心、帮助每个人（从哪些方面着手才是最有效的？）
 4、沟通良好     （如何才能有效的沟通？）
 5、分工与协作   （在具体工作中如何操作？）
 6、合理的激励   （没有足够的条件怎么办？）
 7、合理、完善的制度（制度目前不合理怎么办？）
 8、融洽的团队气氛 (用什么方法培养良好的工作气氛？)
 案例分析、讨论：大雁的故事给我们什么启示？
 三、高绩效团队的成员
 1、如何选择团队的成员
 →高效团队至少需要三种不同技能类型的成员：
 →具有技术专长的人
 →具有决策和发现、解决问题技能的人
 →具有较强人际关系的人
 2、团队成员的关系如何协调
 3、如何解决成员的冲突
 案例分析：团队的成员能力不足应该如何处理
 通过凤凰卫视分析团队的成员与团队的绩效的关系
 四、高绩效团队建设的流程及阶段
 1、团队建设的流程
 2、团队建设的阶段
 视频分析：通过电视剧《亮剑》理解团队建设的过程及优秀团队的特性。
 
 第九章、激励管理  低效率靠管理，高效率靠激励
 一、激励的误区
 →物质激励 精神激励  正激励 负激励 四种激励方法的关系
 →物质激励是最主要的因素吗？
 →精神激励在现阶段的企业管理中的作用是什么？
 二、激励的四原则
 →公平原则
 →系统原则
 →时机原则
 →清晰原则
 三、激励管理的理论
 1、马斯洛的五种需要层次理论
 2、奥尔德弗的ERG理论
 3、麦格雷戈的XY理论
 4、赫茨伯格 双因素理论
 5、强化理论  美国心理学家斯金纳
 6、戴维·麦克利兰(David Mcclelland) 成就需要理论
 7、目标设定理论 
 四、激励的方法
 1、信任        认可- 表扬-赏识（如何培养对工作的成就感？）
 2、承担责任       (为什么要为下属承担责任)
 3、关心、帮助团队成员（工作与生活如何协调？）
 4、薪水与升迁     （物质基础还要有保障）
 5、工作兴趣       （如何才能把工作当成是一种兴趣？）
 6、合理的制度     （公平、公正、公开）
 7、工作气氛       （是一种软化剂）
 8、企业目标与使命 （最终的解决方案）
 
 

 

发件人: "方沐绯";<uartxl@gziklg.com>; 发送时间: 2015/11/29 16:05:56 收件人: "danpaul22.chuck"<danpaul22.chuck@blogger.com>; 主题: 大客户成交方法和策略