RE：报名回执表

培训部组织安排各部门经理、主管参加学习！

季总
2015/9/1

danpaul22.chuck 行政人员如何自我提升

                           行 政 管 理 实 操 训 练

【参加对象】 行政总监、行政经理、办公室主任、董事长秘书、总经理秘书、行政助理、行政主管等其它行政管理人员。

【时间地点】 2015年9月12-13日上海   9月19-20日北京、10月17-18日深圳

【授课方式】 案例分享、实务分析、互动讨论、专题研讨、培训游戏等

【学习费用】 3800/人（含课程讲义、午餐、茶点等）

垂询热线：上海：021-31006787、北京：010-5129-9910，深圳：0755-6128-0006

 在·线·QQ：320588808      值班手机：189-189-56595  许先生

注：如不需此类信件信息，请转发送"删除"至wytuixin@163.com,我们会及时处理，谢谢您的理解。

课程赠送资料：行政管理部门全套岗位说明书
              行政管理部门全套制度、全套流程
              行政管理部门必须掌握的管理知识
              PPT精美（400多个胚）模板
              彼得德鲁克、稻盛和夫、杰克.韦尔奇等经典管理著作

【培训特点】 500强企业的工作背景、对不同企业的深入咨询经验，系统缜密的思维体系给学员专业的提升

【认证费用】 中级600/人;高级800/人(参加认证考试的学员须交纳此费用，不参加认证考试的学员无
             须交纳)

备注：
1. 凡参加认证的学员，在培训结束参加考试合格者由《国际职业认证标准联合会》颁发《行政管理师》国际国内中英文版双职业资格证书，（国际国内认证/全球通行/社会认可/官方网上查询）；
2. 凡参加认证的学员须课前准备大一寸红底或蓝底数码照片；
3．课程结束后20个工作日内将证书快递寄给学员；
4．可申请中国国家人才网入库备案。

课程背景：
　　随着企业管理水平的不断提升，对行政管理的专业素质要求也越来越高，他们在工作中常遇到以下问题，不清楚行政管理在企业中的价值，不明晰自己的工作职责与角色定位，或者不知道如何去管理团队。诸如此类的问题，都是每个行政管理人员都要面对的，如何把握正确思路和方向、找到最适当方法，迅速提升自身职业素养、有效控制行政成本，更好的达成企业管理的目的。

培训目的：
　　本课程专门为行政总监、行政经理、董事会或总经办秘书、行政部门工作人员、部门经理助理、其他行政人员设计提升专业能力，成为上司在工作中的得力助手而设计的，目的是要使学员能够帮助上司提升工作效率与品质，维护商业形象，取得事业更大成功，成为老板的"管家"， 做好办公室的上传下达、做好领导的左膀右臂和参谋助手。

课程大纲：
第一讲  行政管理的使命与价值——稳定、高效、辅助
行政管理的定位
行政管理的困惑？
——杂、烦、琐碎、做得好大家没有感觉，做得不好大家都看得见
行政管理的定义与三重境界

一、如何让行政部工作出彩——第一个关键词：稳定
1. 每个接触点都是白金点
2. 行政管理的服务理念——有礼热情，有理服务
3. 工作分析的5个步骤
信件管理工作分析与最佳实践
卫生管理工作分析与最佳实践
食堂管理工作分析与最佳实践
司机接待工作分析与最佳实践
保安管理工作分析与最佳实践
督导督办工作分析与最佳实践
内部服务质量与服务利润链
行政团队建设的八个要素
行政团队建设的五个阶段
案例讨论：如何让行政部出彩

二、如何成为老板得力的管家人——第二个关键词：高效
1. 五个方面打造高效的行政团队
2. 预算管理
3. 行政采购体系搭建与战略采购
4. 打造高效型的行政组织机构
案例讨论：如何打造高效的行政团队？

三、成为老板的左右手和眼镜——第三个关键词：辅助
1. 差旅管理
2. 会议管理
会务分类－组织思路
组织阶段：会前准备、会中协助、会后整理
如何担任会议主持人
如何当好会议秘书？如何组织开会
如何避免陷于会议忙碌之中？
3. 时间管理
时间管理的四象限法则
时间管理的三个重要步骤
谋杀时间的四个凶手
4. 接待管理
商务礼仪的三个核心要素
商务接待
行政人员的着装、仪表、语言
行政接待安排与点菜
行政接待的无缝连接
案例讨论：如何接待考察公司的客户？

第二讲、 行政的使命、目的和价值——如何做一名出色的当家人
一、行政管理是一个专业的工作要有自己的方法、工具和技巧
1. 做好办公室工作的三要素——脑勤、嘴勤、腿勤；
2. 行政管理就是管人（包括管自己）、管事、管时间

二、卓越绩效模型——第四个关键词：管人
1. 意愿——什么是职业化的心态？
案例分享：野田圣子，追求卓越，成功自然相随
2. 职责
职业生涯中的劳伦斯定律
工作中的角色与ARCPI模型
行政管理人员如何跟其它部门人员打交道
行政管理人员如何跟上级打交道——管理者与信息
行政管理人员如何跟下属打交道——下属获得成就感的管理三要素
能力——提升能力的三种途径
案例讨论：行政主管职业生涯成功之道

三、行政管理人员的能力素质——管事
1. 能力素质模型基本概念与行政管理人员的能力素质模型的特点
行政管理人员的能力发展路径与岗位图谱
行政管理人员能力素质开发
案例分享：行政主管能力的素质模型
总裁秘书的能力素质模型
档案管理人员的能力素质模型
2. 行政管理人员沟通能力建设——行政人员必备技能
沟通的模型
语言与非语言沟通
成功沟通的四个步骤
沟通的三大法则
如何布置任务、批评和表扬下属
案例实战：如何批评司机王罡
3. 公文写作
公文写作技巧——公文写作的5个关键步骤
金字塔写作原则---公文写作的最佳写作法则
案例：高级秘书何芬的烦恼
实操演练：年终总结
4. PPT写作法则与技巧
PPT吸引人的关键法则——伟大的思想与广告式表达
PPT的3R原则
实战案例：8步铸就世界级ppt演讲
5. 行政管理人员解决问题能力建设——行政管理人员理性思维突破
界定问题——成功的出发点
分解问题——理性思维突破
优先排序——行动指南
分析议题——具体问题指引
关键性分析——具体问题具体分析
归纳建议---解决方案汇总
交流沟通—贯穿始终
案例实操：公司10周年庆典
6. 行政管理人员绩效管理能力建设——行政管理人员的核心工作
绩效管理成功的核心要素之一 —— 先人后事
绩效管理成功的核心要素之二 —— 两个勤劳的人（主管与人力资源绩效管理员）
绩效管理行政管理人员绩效管理指标库建设的两个工具——平衡积分卡与CQQT模型
绩效辅导与检查计划
绩效考核
绩效反馈面谈与改进计划
案例实操：如何考核公司秘书
7. 行政管理人员制度管理能力建设——行政管理人员必须掌握的核心技能
制度的制定——制度制定的7个要素
制度的管理——火炭效应与破窗户理论
案例实操：如何拟定管理制度
8. 行政管理人员流程管理能力建设——行政管理人员必备技能
流程的价值
流程的规范与标准格式
流程的三个关键成功要素
案例实操：会议管理流程
9. 行为规范建设
案例分享：某电力公司行为规范手册

总结：分享收获与行动计划

讲师介绍：【欧阳少波】
* 咨询培训经验：10年
* 专注于的业务领域
* 行政管理
* 战略管理
* 组织结构设计
* HCM全面解决方案
* 流程与制度管理
* 欧阳少波先生毕业于北京大学，拥有工商管理硕士学位

　　曾在微软、艾默生电气、伊顿、IBM工作，担任过接待专员、总经理、办事处主任、合伙人等职位。
　　他具有多年丰富的管理咨询和培训经验，为不同行业的国内外客户提供卓有成效的培训和咨询服务，所服务过的客户包括上市公司、国有独资企业、外商独资企业、民营企业及合资企业，行业涉及金融、能源、制造业、快速消费品、电信运营商等多个行业

授课风格：
案例分析      模拟演练      游戏导入 
理论讲解      短片播放      故事调节

擅长课程：
《行政统筹管理实操训练》
《企业关键人才的招募、留用及管理实战解析》
《行政统筹管理》
《流程与制度管理》
《管理者与绩效管理》
《企业文化与品牌塑造》
《解决问题的能力塑造》
《金字塔公文写作》
《商务接待》

咨询项目：
2011 敏华控股组织人力项目    新奥燃气能力素质模型     人力资源专家
2010 格力电器绩效管理项目    项目经理
2010 中国电信运营中心人力资源战略规划    项目总监
2010 内蒙古锋威硅业流程、组织、制度、薪酬、绩效项目  项目经理
2010 江西煤炭集团战略规划 项目总监
2009 乌鲁木齐电信人力资源提升项目    项目经理
2009 长沙烟草服务品牌项目 项目经理
2009 江西蓝天驾校连锁项目一、项目二 项目经理
2008 宁波日升电器流程与制度、组织结构设计、薪酬与绩效管理项目 项目经理
2008 红松风力发电有限公司战略、组织与流程、薪酬与绩效项目  项目经理
2008 山东万丰集团组织、流程与制度、薪酬与绩效、股权激励项目 项目经理
2007上海豫园商城母子公司管控、子公司层激励、组织设计  项目经理
2007 用友移动商务有限公司组织、流程、薪酬与绩效、预算管理体系 项目经理
2007 中国石油西南销售公司绩效管理项目  项目经理
2006 中国电子信息产业集团公司战略项目  项目经理

培训特色：
　　授课层次清晰，条理性和逻辑性强。在培训过程中，活跃流畅，充分调动学员的积极性、参与性。注重启发式教学，充分运用案例和体验式教学方法，将理论与实际有效结合，在与大家分享心得的同时，使学员思考方式发生改变。此外欧阳老师亲和力非常强，亦很受客户领导、学员的喜爱。

曾培训或咨询过的企业有：
　　华润啤酒、山东电力、建亨集团、中国电信乌鲁木齐分公司、中国电信增值运营中心、中国移动网络管理中心、中石油华北油田钢管公司、中国石油西南销售公司、中国电子信息产业集团、中国南方电网、上海豫园、宁波日升电器有限公司等

客户评价：
　　行政统筹管理是杂烦乱的，但是培训老师能够使学员不觉得枯燥，气氛很活跃，学习到了平时工作中很理论知识 ，以及实操方法。

                                                    ————上海英提尔交运汽车零部件有限公司  黄伟祥

　　行政人事工作杂乱、烦锁，通过华为，微软等案例，学习行政管理正确方法，行政管理正确思维和行政管理正确工具。
                                                               ————江苏新亚房地产开发有限公司  曹丽华

　　课程精彩部份挺多的，但有一点，回去要实践的就是高效中的节约奖惩制度，做任何事，一定要"早一点，好一点，多一点"从事行政工作5年多，第一次参加有关行政管理类培训，让我把平常所做的事汇总，检讨。感觉很棒！！

                                                                                                ————东莞万好  黄玉婵

　　老师的举例说明让人记忆深刻，能把学的内容用到实际的工作中去，把以往觉得难以处理的事务能有新方法更好的理顺，有信心在以后带领好自己的团队，课程时间有点短，能用三天来安排也许会更加理解深刻。

                                                               ————明治(青岛)橡塑制品有限公司 彭大珍

　　课程非常有实操性，针对一件事情从最细节的地主出发分析，对我个人而言，课程让我更多关注到的就是行政管理方面的细节（会议接待，待人接物等）在行政基础如何做到出彩！
                                                                              ————宁波朗生医药有限公司 施佩佩

　　课程每一章都会有小组讨论，倾听同学的想法并进行点评，加深了课程的印象，对行政管理有了一个系统的理解。

                                                                             ————铿腾（上海）有限公司 陈朔涓

　　案例多，老师很幽默，课程气氛很好。认识到，一个人不是做越多越好，而且把重要的事做好。
                                                                 ————福建安健致远国际贸易有限公司  林聪

　　通过此次培训，对行政工作的定位作用，具体工作方法及领导者的能力有了全面的了解，同时也认识了各行各业的行政精英，正所谓"三人行，必有我师"，这将是一笔丰富的资源。
                                                             ————湛江国联水产开发股份有限公司  唐岸莲

　　课程老师与学员互动，老师讲课非常的风趣，鼓励学员自己总结，根据老师的培训内容及案例，联系到自己的工作，有了很多新的想法和思路。
                                                                        ————耐驰（兰州）泵业有限公司  徐东

danpaul22.chuck 如何科学进行岗位测评

        《企业绩效考核与薪酬体系设计实战特训班》

                                                 【主讲：蔡巍】

【培训时间】2015年9月10-12日上海、9月17-19日深圳、10月16-18日北京

【培训对象】企、事业单位董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理、绩效、薪酬等

【授课方式】案例分享、实务分析、互动讨论、培训游戏

【培训费用】5400/   人 (包含：课程、讲义、午餐、茶点等费用)

【报名热线】上海:021--3100--6787 、北京：010--5129--9910，深圳：0755--6128--0006，

【在线QQ】 320588808  、        189-189-58501    许先生

注：如不需此类信件信息，请转发送"删除"至wytuixin@163.com,我们会及时处理，谢谢您的理解。

【课程背景】
        现代企业管理，更注重"以人为本"的人性化管理模式，企业管理的重点也日趋体现在对人的管理策略上。作为现代企业的人力资源管理者，应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统，建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系，以最大限度地激发人才潜能，来创建优秀团队，并推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。我们针对中国企业在推行西方管理模式中的种种弊端和疑惑，以及中国企业目前正处于改革与创新时期，特举办"企业绩效考核与薪酬管理实战特训班"。由著名人力资源专家蔡巍讲授，旨在帮助企业家、人力资源经理开阔思路，激发灵感，培养带领企业持续健康发展的卓越人力资源管理人才，欢迎参加！

【课程目标】
    了解薪酬改革背景，更新观念，理清改革思路，明确改革目标，
　了解岗位测评的相关知识，科学进行岗位测评；
　认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理，
　学习考核的方法，全面了解绩效管理的运作程序和设计方法，
　重点学习KPI、并介绍平衡计分卡，
　了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区。

  导师简介 ----【蔡巍】
    国内知名的人力资源管理实务专家，工商管理硕士，权威人力资源管理实战专家，特别在绩效与薪酬体系设计方面有很深的造诣，形成了自己特有的实战方法；曾为大型企业集团、上市公司、连锁业集团、高科技公司等多个行业的众多企业进行过全面的人力资源咨询服务。是《中国经营报》、《人力资本》等多家媒体专栏的特约撰稿人和专家评论员。

【出版书籍】
《奔跑的蜈蚣：如何以考核促进成长》、《吹口哨的黄牛：以薪酬留住人才》、
《KPI，"关键绩效"指引成功》、《BSC，"平衡计分"保证发展》，受到企业的高度重视，和给予极高
的评价。

【曾经辅导与参加过培训的企业】
东风汽车、东软集团、中国石油股份、TCL、青岛啤酒、振杰国际、创维集团、徐工集团、三一重工、粤高速、农业银行、北京网通、山西移动、河南移动、宁波成路集团、东风学铁龙、雪铁龙、中国电信、广州西婷化妆品、万家乐燃气热水器、格力空调、南航、新疆华世丹药业、南方李锦记、首信集团、光明维他奶、华工科技、达实智能、拓邦电子、武汉高创集团 、华美集团等企业。

课程大纲:

一．推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题
1、企业建立绩效体系所面临的方法问题；
以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？
短期考核还是长期考核？
短期利益还是长期利益？
关键业绩还是非关键业绩？
绩效管理如何与战略接口？
KPI成绩与奖金挂钩的问题？
2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响；
传统文化对绩效管理的影响
为什么没有人愿意做A？
为什么推行绩效管理这么困难？
3、管理基础对推行KPI的影响

二、绩效管理的方式方法
1、模糊感觉判断法；
2、360°评估；
3、强制分布法；
要不要排名？
谁和谁排名？
怎么排名？
4、关键业绩指标考核；

三．KPI操作中的几个基本问题
1、什么是目标与指标
2、KPI指标的基本属性与操作注意要点
为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题；
他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题
为什么考核这些指标后适得其反——行为问题
3、在公司建立KPI体系的思路；

四．平衡计分卡
1、什么是平衡计分卡；
2、战略与平衡计分卡有什么关系？——战略与战略地图；
3、平衡计算分卡落实的三种方式；

五．如何分解KPI
KPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，比如：一个kpi指标和
好多部门都有关系，到底考核谁好呢？
如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？
1、如何分解KpI——上一级指标与下级指标的关系
2、分解指标的2种基本方法
3、按照驱动因素分解KPI指标，3种基本的模式
4、按照驱动因素分解的四种方法
按照指标的结构分解法；
OAM分解法；
贡献路径图法；
流程关键控制点法；
5、分解KPI指标的注意问题：权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等

六．指标词典的编制
指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义KPI?
1、为什么需要定义KPI
2、财务指标定义时，需要注意的问题；
3、非财务指标，定义时需要注意的问题；
4、谁来提供数据——自己提供，别人提供，利益相关者提供？

七、任务指标如何定义
职能部门的指标，有些无法量化，该如何定义？
1、职能部门工作的特点；
2、什么是任务指标；
3、难度不同的任务考核；
4、工作量不均衡如何处理？
5、谁来制定任务？
6、临时任务多如何处理？
7、任务指标的定义模式；

八、目标值的确定
找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标应该计多少分？没有达到目标应该得多少分？
1、设定目标的痛苦；
2、目标订不准怎么办？
3、没有历史数据怎么办？
4、竞争，资源，能力对目标的影响；
5、如何让下属主动把目标定的最合适——联合基法
6、长周期的目标如何分解到短周期；

九、KPI的计分方式
1、比率法；
2、层差法；
3、说明法；

十．权重的设计
1、什么是指标的组合方式；
2、组合方式的种类；
3、设置权重的步骤与注意问题；

十一．主基二元考核法
关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办？不关注非关键业绩指标是否会出问题？
如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标，资源是否够用？如何解决这个问题呢？
1、KPI所无法解决的问题；
2、主要绩效与基础绩效的关系；
3、如何在实践中运用主基二元考核法；

十二．推行绩效管理所遇到的问题与对策；
推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢？
1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责；
2、推行绩效管理需要解决观念问题；
3、推行需要解决制度与技巧问题
4、推行需要解决心态问题；

十三、绩效沟通
1、计划阶段的绩效沟通
2、辅导阶段
3、考核阶段的绩效沟通
4、绩效问题分析与改进——组织改进、领导改进、员工改进；

【岗位分析课程大纲】
一．什么是岗位分析
1、什么是岗位分析；
2、岗位分析的作用；

二、岗位分析的方法
1、组织与部门职责与岗位职责的关系
2、常用的岗位分析的方法——资料分析法，问卷法，观察；

三、岗位分析的步骤与流程
1、组织结构设计与流程设计；
2、部门职责设计；
3、岗位职责设计；
4、岗位任职资格设计；
5、常见的岗位设计的误区与错误；

四、如何确定编制的工具方法
1、业务数据分析法；
2、劳动效率定编法；
3、比例法；
4、预算控制法

【薪酬设计课程大纲】
引子:
什么是薪酬；
人力资源价值链；
职位、人、市场、绩效对薪酬的影响；
薪酬设计的框架

一、岗位分析部分：
1、什么是岗位分析
什么是岗位分析；
岗位分析需要分析什么内容；
岗位分析的原则
2、岗位分析的步骤与流程
岗位分析的方法；
如何编制岗位职责；
3、任职资格
职位族划分；
岗位任职资格编制的方法；
4、如何确定编制的工具方法
业务数据分析法；
劳动效率定编法；
比例法；
预算控制法；

二、薪酬设计需要解决的矛盾——内部公平性
1.为什么要职位评估；
2.职位评估所使用的方法；
3.常见的职位评估的工具介绍；
4.如何设计或者选择职位评估模型；
5.职位评估的程序与注意问题；
6.职位评估案例

三、薪酬设计需要解决的矛盾——外部公平性
1.什么是外部公平性；
2.如何进行薪酬调查；
3.如何处理薪酬调查的数据；
4.如何确定薪酬水平；
5.中位值级差的计算；

四、薪酬结构的划分；
1、什么是薪酬结构；
2、薪酬的幅度与重叠度的计算；
3、宽带还是窄带；
4、固定与变动比例的划分需要考虑的问题
薪酬水平
行业特点
管理层次
职位序列；

五、薪酬与能力的关系
1.薪酬为什么需要和能力挂钩；
2.什么情况下需要与能力挂钩；
3.技能薪酬帮助企业解决的三个问题；
4.如何评估员工能力；
5.加薪是以能力为核心，还是以业绩为核心；

六、奖金设计如何使公司、部门、个人三挂钩；
1、几种公司、部门、个人奖金挂钩模式的思考；
2、几种模式优缺点的对比；
3、集团公司下属分子公司的效益是否要与集团公司挂钩？

七、奖金设计与外部因素的影响
1、老总的奖金究竟该不该发？
2、采购经理的奖金究竟该不该发？
3、如果过滤外部因素的影响；

八、企业内各部门奖金设计的要点
1、销售部门提成制，还是奖金制？
2、项目类型工作奖金的设计；
3、生产部门奖金的设计；
4、年薪制奖金的设计；

九、发奖金的周期
1、奖金周期与考核周期；
2、年终奖还是年中奖；
3、时机选择要考虑的要点；
4、奖金的滞后性；

十、薪酬管理
1、薪酬分析；
企业宏观的薪酬分析——投入产出；
微观的薪酬分析——内部竞争比率与外部竞争比率；
2、如何给员工设计加薪
按照业绩考核成绩加薪；
分数与排名对加薪的影响；
按照能力加薪；
按照能力与业绩综合考虑加薪；
按照能力与业绩与员工在宽带中的位置加薪；
3、薪酬预算与控制

     温馨提示: 本课程可针对企业需求，上门服务，组织内训，欢迎咨询。      

回复：

尊敬的贵公司领导您好：
       下图是我司近期公开课程推荐，由国内著名老师演讲，在全国范围进行的成功管理培训
以下培训内容介绍给您，希望能够对您有帮助！

                                《全能型车间主任实战技能训练》 
【时间地点】 2015年9月12-13深圳 9月19-20上海
【参加对象】 企业厂长、制造业生产总监、生产经理、车间主任及生产制造主管及一线干部
【授课方式】 讲师讲授 + 视频演绎 + 案例研讨 +角色扮演 + 讲师点评
【学习费用】 3200元/人（含课程讲义、午餐、税费、茶点等）
【报名热线】 010-51661851(北京)  021-51870612(上海)
                          020-61133775(广州) 0755-61288075(深圳)
【值班手机】 15886632985
【咨询QQ  】 360518029 克勤

课程背景
 《全能型车间主任实战技能训练》课程在全国推广六年以来，深受国内外企业的菁莱。在全国
成功举办公开课近百场次，并被很多企业引进为内训课程，尤其是中字头企业和装备制造业。
在举办过程中，学员对该课程和讲师的评价可综合为六个字"实在"、"实用"、"实战"。
六年的发展、六年的发现、六年的沉甸，使该课程的开发者—陈志华老师有了更多的感悟与提
升。为了进一步加强该课程的实用性、系统性和科学性，陈志华老师对课程作了更一步的完善
：以科学管理为纲、以系统化为领、以鲜活的现状为例，助力广大学员改变凭"习惯性思维"
做管理，凭"过往经验"办事情的风格。
2015版《全能型车间主任实战技能训练》以科学管理为纲、以系统化为领、以鲜活的现状为例
，助力广大学员改变用"习惯性思维"做管理，凭"过往经验"办事情的风格。学习和掌握科
学的理念、系统、方法、工具，并灵活地运用到实际工作中去。从此改变车间工作忙而乱，类
似问题天天有，不同问题相同对策的格局。
 
 
全能型车间主任实战技能训练——课程大纲
第一讲、破冰之——颠覆习惯走近科学
找准方向比努力更重要
1、为什么我们总是很忙？
2、为什么忙的时候只知道加班、加人、加设备？
3、凭什么做管理？
为何学过的理念、系统、方法、工具总是用不上？
4、传统管理有哪些特点？（比如推、拖、拉）
5、科学管理有哪些特点？（比如对事物本身的研究）
问题分析：时间、能力、效率那个更重要
时间都去哪儿(为什说员工是被冤死的？)
时间有效利用率低下八大原因
经典分享：
减少超负荷加班的八大要点
第二讲、进入角色——厘清自我、认知管理
 厘清身份性质与工作性质
1、车间主任与班长到底是不是真正的领导？
2、领导到底是人手还是人才？
3、领导的必备的两大基本条件是什么？
4、领导的三件事与两大任务？
认知管理三大基本特点
 过程与手段（管理为何与时间息息相关？）
 技术与艺术（如何让部下对你的管理感兴趣？）
行为与借力（上下级与相邻部门如何借力？）
 经典分享：
班（组）长工作力不从心的原因分析
 
第三讲、抓住关键——你的工作止于你的直接部下
车间主任修身三件事
对自己四种身份角色的认知（起点、高度）
对待企业与报酬的两种心态（价值、收入）
对待下属的三大要点（能力、功劳、离开）
实战训练：如何管理好你的班长？
班长有哪四种不称职表现？
一句话理清班组长的工作职责？
何为班组长的四字工作法？
班长最喜欢的工作方式是什么？
工作技巧：
班长协调的劣势与最佳范围
现场管理中的"定员定岗"有何特别要求？
为什么游离状态的作业没有工作效率？
经典分享：
现场管理"三不坚守原则"决定产能释放
 
 
第四讲、现场管理——从环节到系统的认知       
 现场管理的定义(广义与狭义)
 现场管理的五大对象
 现场管理的六大项目与三大核心
 现场管理工作的三大基石
 现场管理的三大败笔
 现场管理水平的三个层次
 现场管理水平提升的三个步骤
经典分享
简单有效地掌握各部门的工作重心    
 
 第五讲、把脉常识——QCD一定是干出来的
生产效率与生产能力识别
生产方式与生产原理识别
什么是流线化与流程化？
问题分析：
（乱流、倒流、绕流的形成分析与对策）
什么是标准化的现场管理？
什么是标准化作业？
什么是作业标准化？
经济动作的三不原则？            
 经典分享：    
什么是车产物流管理的"三不政策"          
 技能训练：
平衡效率与平衡损失率的计算与意义
生产线不平衡管的十大原因分析
 
第六讲、员工管理——迎合、宽容、实在、坚持
 理解、认识与反思：90后员工管理的七大要点
 员工管理的基本问题分析
 
---员工为什么会犯错?
---员工为什么会流失?
---怎样才能管理好你的员工?
员工管理实战训练：
上司最不妥当的"八大肢体语言"
上司最不妥当的"十大口头语言"
上司尊重员工人格的"十大要点"
面对员工要胁的"五大对策"
 ---工作教导"四阶段法"的应用
经典分享：
人的第一资产是什么以及对管理的启发？  
 
四、学员h  课后作业或实践（感悟与收获）
 
（一）感悟部份
1、对于工作中出现的问题，我们通常更多地归根于"沟通不行"、"协调不当"、"执行能力
差"等问题。从表面上看确实是这些问题。只要仔细想想，也许你会悟出一些疑问：难道人与
人之间就那么难以沟通吗？部门之间难道就那么难以协调吗？属下难道就不想把工作尽快完成
吗？对此问题你有何感想？
2、如果说管理是一门艺术，而艺术最精华的就是创意。作为一名中基层领导者，面对新生代或
者另类的员工群体，在过往的管理过程中所做的一切到底是你或你的上司感兴趣，还是先让员
工感兴趣呢？管理的创意你有了吗？员工对你的管理感兴趣了吗？你打算做何努力？
     3、通过该课程我们已经知道了人的第一资产是人格尊严。理解起来其实很容易，可是做
起来真的很难。在今后的工作中你打算怎样去保护好员工的人格尊严。
 
（二）实践部份
     1、尽管中国企业的一线员工其实已经很优秀了，但在工厂或车间只要出现质量问题或者
是交期问题，员工还是罪责难逃。本课程完后你回到公司抽四个小时的时间站到一个视觉良好
的地方观察一下你的员工作业的状态，就会明白为什么质量不稳定，为什么看上去热火朝天却
总是交不出货。请你观察后找出原因并划清罪责。
     2、本课程完成后请你回到公司用一张A3的纸把你的车间平面图划下来。再用半天的时间
观察车间的实际人流、物流、信息流现状，并把每一次流动路线在A3纸上进行连接。请你再看
看那张平面图是什么状况，并由此推断你到底出了什么问题。
     3、目前中国工厂每天几乎只在为一个问题忙碌，那就是赶货！到底是订单量太大没法承
受，还是的确生产能力有限，或者是生产效率太低呢？这个问题恐怕所有人都能答得上来，更
恐怕没有几个人答的是对的。如果所有人都答对了，那为什么还是天天这样？对此你有何感想？

全能型车间主任实战技能训练——讲师介绍

 陈志华 /STEVEN CHAN
工商管理硕士
国内制造管理专家师
制造管理专家/工商管理硕士
MMC（制造管理中心）资深顾问
   
陈老师历任世界五百强日资企业设备主管、工艺开发经理、制造经理等职。在国际知名制造企
业任职时间长达十三年。不但拥有丰富的现场管理实战经验,而且工作其间曾师从小川一也（
日本WF&IE研究第一人，日本制造业研究的国宝级人物），专业研究工业工程管理科学和流线
化生产实务。尤其精通电子、机械(工程机械/汽车制造/船舶制造)、制药、新材料等制造企业
的精细化现场管理。"实战性强与实用性强，激情幽默"是业界对陈老师的一致评价。
任制造业讲师与咨询师八年以来，已助推多家民营企业实现了跨越式发展。（在长沙有威胜集
团、万征货车车架、众兴新材料科技有限公司）为国内外上千家企业的管理人员、多所高校学
生、部分国家级经开区提供过培训。
陈老师曾经辅导或培训过的企业有：中国中电、中国中铁、中国核工业 、中国生物制品 、中
船集团、中铝集团、中电振华(083军工) 、中国石油、中国南车、三一重工、徐州重工、威胜
集团、科力远(新材料) 、新华联集团、华润集团、联想集团、松下空调 、卡西欧电子 、天
水华天 、西门子冰箱、东风本田发动机、海信集团、奇瑞汽车、江铃汽车、一汽、创维集团
、富士施乐、东软飞利蒲、江阴浚鑫科技、先锋药业、百丽鞋业、九阳家电、美的家用电器、
南都电源动力、奥托立夫、CTS、沙士吉打重工（德国）、德国贝尔、英提尔（加拿大）、伊
戈尔电气等。
陈老师著有《反省中国式工厂管理》、《90后一线员工管理》等书籍。并受很多企业的热捧
与支持。《高精度标准工时系统构筑》、《劳动定额管理系统构筑》、《如何实现多技能员
工的培养》、《车间/班组实战技能训练》、《精益生产价值流体系的构建》等课题的实战性
在全国受到众多学员的好评！

 

 

静振叶

danpaul22.chuck：您好！

《项目管理实战操作》——（2天实践型）

【培训时间】2015年11月5-6日上海
【培训对象】项目总监、部门经理、高级项目经理、项目团队成员等，特别适合正在从事项目管理的人员
【授课方式】讲师讲授 + 视频演绎 + 案例研讨 +角色扮演 + 讲师点评
【培训费用】5200元/人/两天（ 含授课、午餐、茶点饮料、教材资料 ）
【值班手机】0512-6870.0653   （0）180.1559.6327
课程背景：
    随着市场竞争的日益加剧，企业只靠维持现状的执行系统越来越不能满足不断变化的市场需求，因而项
目管理也越来越受到企业的重视。本课程通过讲师讲解、案例分析、小组讨论、学员练习等授课方式，给你
带来全新的思维视角，让深陷项目困扰的你蓦然回首、茅塞顿开。整个课程远离理论上的说教，而是强调如
何把项目管理的工具和技巧应用到实际的项目中去，去解决项目管理过程中经常出现的范围不清、质量缺陷
、进度拖期等具体问题。

课程收益：
   对企业而言，我们确保学员在培训完成后，大家能用同一种理念，同一种方法，同一种图解，同一种表
格来完成项目。
1、参训的每一位学员培训后都将培养成具有以下,项目经理必备的,三种能力：
A、确定范围
B、在范围内完成任务的可置信度
C、分析趋势的能力

课程宗旨：
"今天培训结束，明天开始动手。"---培训就是为了改变理念，把所学到的管理工具运用到平时的工作中
去。"没有图表就是没有管理，没有数字就是没有控制"。

 

课程大纲:
第一天
一、项目及项目管理
什么叫项目
项目的特点
什么叫管理
什么叫项目管理
课堂练习
回答参加者问题
学员练习：
做练习题
讨论
学员提问

二、项目及其所处的环境分析
项目中投资人与项目经理的关系
项目经理的职责
项目中利害关系人分析
项目早期估算的一般工具
项目阶段图和资源图的制作方法
讨论
提问

三、项目沟通管理
项目的横向沟通
项目中跨部门协调的问题解决方法
项目的归属和项目目标SMART分析方法
项目管理的发展历史
项目工作陈述表的制作方法
提问
做跨部门协调表格练习

课堂作业：
完成项目启动阶段的"二图一表"
完成案例中的"阶段图"、"资源图"和"工作陈述表"

第二天：
四、项目范围管理（WBS 和RAM 的制作方法和规定）
项目的工作分解结构（WBS）
WBS的评估方法
WBS中的注意事项
一个完整的WBS系统应该达到什么目的
项目的责任矩阵表(RAM)
布置课堂作业（学员案例中的WBS和RAM ）
提问
交流
每人做案例模拟的开头3个模块

课堂作业：
完成项目范围阶段的"一图一表"
课堂完成案例中的WBS和RAM

五、项目时间管理（网络图的基本制作方法）
制作任务与任务之间的逻辑网络图（PDM，ADM，GERT，Network Board）的四种方法
讨论所做的案例
发表对项目时间管理的看法
根据项目时间管理的规定，各自发表个人的意见

六、项目时间管理（带有CPM网络图的制作方法）
课堂练习：
初级网络图制作
高级网络图内容及制作方法
小组练习
课堂练习---初级网络图制作
小组练习---以小组形式完成高级网络图等练习

七、项目时间管理（9大工具及CPM网络图的10大用途）
带有CPM的网络图的特点及十大功能
甘特图的作用
做阿尔法案例
总结项目时间管理的九大工具
解答学员问题
做阿尔法案例练习
学员提问
掌握项目经理必备的4个工具（WBS，RAM，CPM图，甘特图）

课程结束总结：
学员问题与答疑
项目"五图二表"的总结
布置课后作业
学员积极提问
收集完成回家作业的基本方法

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回复:劳动关系解除终止

劳动关系解除终止

1.双方协商解除劳动合同并约定支付适当的经济补偿，事后劳动者追讨经济补偿的差额部分，仲裁机构有可能支持劳动者的诉求，企业如何避免案件败诉？
2.能否与"三期妇女、特殊保护期间的员工"协商解除，如何规避风险？
3.员工未提前30日通知企业即自行离职，企业能否扣减其工资？
4.员工提交辞职信后的30天内，企业批准其离职，可能有风险，如何化解？
5.员工提交辞职信后的30天后，企业批准其离职，也可能有风险，如何化解？
6.对于患病员工，能否解除，如何操作才能降低法律风险？
7.实行末位淘汰制，以末位排名为由解雇员工，往往被认定非法解雇，企业该如何做，才避免案件败诉？
8.以"组织架构调整，无合适岗位安排"为由解雇员工，感觉非常符合常理，但往往被认定非法解雇，企业该如何做才避免风险？
9.以"经济性裁员"名义解雇员工，感觉非常符合常理，但往往被认定非法解雇，企业该如何操作？
10.《解除劳动合同通知书》如果表述不当，往往成为劳动者打赢官司的有力证据，企业该如何书写，才避免案件败诉而承担法律责任？
11.解除劳动合同前未通知及征求工会的意见，是否构成非法解除？
12.劳动合同到期后，经常出现该终止的忘记办理终止手续，该续签的忘记办理续签手续，其引发的风险非常大；那么企业该如何规避风险？

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乐清市永安航空服务有限公司
HR房
2015/9/1 0:57:13

回复:劳动关系解除终止

劳动关系解除终止

1.双方协商解除劳动合同并约定支付适当的经济补偿，事后劳动者追讨经济补偿的差额部分，仲裁机构有可能支持劳动者的诉求，企业如何避免案件败诉？
2.能否与"三期妇女、特殊保护期间的员工"协商解除，如何规避风险？
3.员工未提前30日通知企业即自行离职，企业能否扣减其工资？
4.员工提交辞职信后的30天内，企业批准其离职，可能有风险，如何化解？
5.员工提交辞职信后的30天后，企业批准其离职，也可能有风险，如何化解？
6.对于患病员工，能否解除，如何操作才能降低法律风险？
7.实行末位淘汰制，以末位排名为由解雇员工，往往被认定非法解雇，企业该如何做，才避免案件败诉？
8.以"组织架构调整，无合适岗位安排"为由解雇员工，感觉非常符合常理，但往往被认定非法解雇，企业该如何做才避免风险？
9.以"经济性裁员"名义解雇员工，感觉非常符合常理，但往往被认定非法解雇，企业该如何操作？
10.《解除劳动合同通知书》如果表述不当，往往成为劳动者打赢官司的有力证据，企业该如何书写，才避免案件败诉而承担法律责任？
11.解除劳动合同前未通知及征求工会的意见，是否构成非法解除？
12.劳动合同到期后，经常出现该终止的忘记办理终止手续，该续签的忘记办理续签手续，其引发的风险非常大；那么企业该如何规避风险？

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教师英语专业建筑沈飞美宝连巨化集团
HR宰
2015/8/31 23:33:04

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全能型车间主任实战技能训练 --ajudvdx

全能型车间主任实战技能训练
【时间地点】 2015年9月12-13深圳 9月19-20上海、 
【参加对象】 企业厂长、制造业生产总监、生产经理、车间主任及生产制造主管及一线干部
【授课方式】 讲师讲授 + 视频演绎 + 案例研讨 +角色扮演 + 讲师点评
【学习费用】 3200元/人（含课程讲义、午餐、税费、茶点等）
【电子邮箱】  995118054  张彬       971700732  颜珊珊
【值班手机】 0755-66620355  张彬；18123907369 颜珊珊；13544013315

课程背景
 
《全能型车间主任实战技能训练》课程在全国推广六年以来，深受国内外企业的菁莱。在全国成功举办公开课近百场次，并被很多企业引进为内训课程，尤其是中字头企业和装备制造业。在举办过程中，学员对该课程和讲师的评价可综合为六个字"实在"、"实用"、"实战"。
六年的发展、六年的发现、六年的沉甸，使该课程的开发者—陈志华老师有了更多的感悟与提升。为了进一步加强该课程的实用性、系统性和科学性，陈志华老师对课程作了更一步的完善：以科学管理为纲、以系统化为领、以鲜活的现状为例，助力广大学员改变凭"习惯性思维"做管理，凭"过往经验"办事情的风格。
2015版《全能型车间主任实战技能训练》以科学管理为纲、以系统化为领、以鲜活的现状为例，助力广大学员改变用"习惯性思维"做管理，凭"过往经验"办事情的风格。学习和掌握科学的理念、系统、方法、工具，并灵活地运用到实际工作中去。从此改变车间工作忙而乱，类似问题天天有，不同问题相同对策的格局。
 
 
全能型车间主任实战技能训练——课程大纲
第一讲、破冰之——颠覆习惯走近科学
找准方向比努力更重要
1、为什么我们总是很忙？
2、为什么忙的时候只知道加班、加人、加设备？
3、凭什么做管理？
为何学过的理念、系统、方法、工具总是用不上？
4、传统管理有哪些特点？（比如推、拖、拉）
5、科学管理有哪些特点？（比如对事物本身的研究）
问题分析：时间、能力、效率那个更重要
时间都去哪儿(为什说员工是被冤死的？)
时间有效利用率低下八大原因
经典分享：
减少超负荷加班的八大要点
第二讲、进入角色——厘清自我、认知管理
 厘清身份性质与工作性质
1、车间主任与班长到底是不是真正的领导？
2、领导到底是人手还是人才？
3、领导的必备的两大基本条件是什么？
4、领导的三件事与两大任务？
认知管理三大基本特点
 过程与手段（管理为何与时间息息相关？）
 技术与艺术（如何让部下对你的管理感兴趣？）
行为与借力（上下级与相邻部门如何借力？）
 经典分享：
班（组）长工作力不从心的原因分析
 
第三讲、抓住关键——你的工作止于你的直接部下
车间主任修身三件事
对自己四种身份角色的认知（起点、高度）
对待企业与报酬的两种心态（价值、收入）
对待下属的三大要点（能力、功劳、离开）
实战训练：如何管理好你的班长？
班长有哪四种不称职表现？
一句话理清班组长的工作职责？
何为班组长的四字工作法？
班长最喜欢的工作方式是什么？
工作技巧：
班长协调的劣势与最佳范围
现场管理中的"定员定岗"有何特别要求？
为什么游离状态的作业没有工作效率？
经典分享：
现场管理"三不坚守原则"决定产能释放
 
 
第四讲、现场管理——从环节到系统的认知       
 现场管理的定义(广义与狭义)
 现场管理的五大对象
 现场管理的六大项目与三大核心
 现场管理工作的三大基石
 现场管理的三大败笔
 现场管理水平的三个层次
 现场管理水平提升的三个步骤
经典分享
简单有效地掌握各部门的工作重心    
 
 第五讲、把脉常识——QCD一定是干出来的
生产效率与生产能力识别
生产方式与生产原理识别
什么是流线化与流程化？
问题分析：
（乱流、倒流、绕流的形成分析与对策）
什么是标准化的现场管理？
什么是标准化作业？
什么是作业标准化？
经济动作的三不原则？            
 经典分享：    
什么是车产物流管理的"三不政策"          
 技能训练：
平衡效率与平衡损失率的计算与意义
生产线不平衡管的十大原因分析
 
第六讲、员工管理——迎合、宽容、实在、坚持
 理解、认识与反思：90后员工管理的七大要点
 员工管理的基本问题分析
 
---员工为什么会犯错?
---员工为什么会流失?
---怎样才能管理好你的员工?
员工管理实战训练：
上司最不妥当的"八大肢体语言"
上司最不妥当的"十大口头语言"
上司尊重员工人格的"十大要点"
面对员工要胁的"五大对策"
 ---工作教导"四阶段法"的应用
经典分享：
人的第一资产是什么以及对管理的启发？  
 
四、学员h  课后作业或实践（感悟与收获）
 
（一）感悟部份
1、对于工作中出现的问题，我们通常更多地归根于"沟通不行"、"协调不当"、"执行能力差"等问题。从表面上看确实是这些问题。只要仔细想想，也许你会悟出一些疑问：难道人与人之间就那么难以沟通吗？部门之间难道就那么难以协调吗？属下难道就不想把工作尽快完成吗？对此问题你有何感想？
2、如果说管理是一门艺术，而艺术最精华的就是创意。作为一名中基层领导者，面对新生代或者另类的员工群体，在过往的管理过程中所做的一切到底是你或你的上司感兴趣，还是先让员工感兴趣呢？管理的创意你有了吗？员工对你的管理感兴趣了吗？你打算做何努力？
     3、通过该课程我们已经知道了人的第一资产是人格尊严。理解起来其实很容易，可是做起来真的很难。在今后的工作中你打算怎样去保护好员工的人格尊严。
 
（二）实践部份
     1、尽管中国企业的一线员工其实已经很优秀了，但在工厂或车间只要出现质量问题或者是交期问题，员工还是罪责难逃。本课程完后你回到公司抽四个小时的时间站到一个视觉良好的地方观察一下你的员工作业的状态，就会明白为什么质量不稳定，为什么看上去热火朝天却总是交不出货。请你观察后找出原因并划清罪责。
     2、本课程完成后请你回到公司用一张A3的纸把你的车间平面图划下来。再用半天的时间观察车间的实际人流、物流、信息流现状，并把每一次流动路线在A3纸上进行连接。请你再看看那张平面图是什么状况，并由此推断你到底出了什么问题。
     3、目前中国工厂每天几乎只在为一个问题忙碌，那就是赶货！到底是订单量太大没法承受，还是的确生产能力有限，或者是生产效率太低呢？这个问题恐怕所有人都能答得上来，更恐怕没有几个人答的是对的。如果所有人都答对了，那为什么还是天天这样？对此你有何感想？

全能型车间主任实战技能训练——讲师介绍

 陈志华 /STEVEN CHAN
工商管理硕士
国内制造管理专家师
制造管理专家/工商管理硕士
MMC（制造管理中心）资深顾问
   
陈老师历任世界五百强日资企业设备主管、工艺开发经理、制造经理等职。在国际知名制造企业任职时间长达十三年。不但拥有丰富的现场管理实战经验,而且工作其间曾师从小川一也（日本WF&IE研究第一人，日本制造业研究的国宝级人物），专业研究工业工程管理科学和流线化生产实务。尤其精通电子、机械(工程机械/汽车制造/船舶制造)、制药、新材料等制造企业的精细化现场管理。"实战性强与实用性强，激情幽默"是业界对陈老师的一致评价。
任制造业讲师与咨询师八年以来，已助推多家民营企业实现了跨越式发展。（在长沙有威胜集团、万征货车车架、众兴新材料科技有限公司）为国内外上千家企业的管理人员、多所高校学生、部分国家级经开区提供过培训。
陈老师曾经辅导或培训过的企业有：中国中电、中国中铁、中国核工业 、中国生物制品 、中船集团、中铝集团、中电振华(083军工) 、中国石油、中国南车、三一重工、徐州重工、威胜集团、科力远(新材料) 、新华联集团、华润集团、联想集团、松下空调 、卡西欧电子 、天水华天 、西门子冰箱、东风本田发动机、海信集团、奇瑞汽车、江铃汽车、一汽、创维集团、富士施乐、东软飞利蒲、江阴浚鑫科技、先锋药业、百丽鞋业、九阳家电、美的家用电器、南都电源动力、奥托立夫、CTS、沙士吉打重工（德国）、德国贝尔、英提尔（加拿大）、伊戈尔电气等。
陈老师著有《反省中国式工厂管理》、《90后一线员工管理》等书籍。并受很多企业的热捧与支持。《高精度标准工时系统构筑》、《劳动定额管理系统构筑》、《如何实现多技能员工的培养》、《车间/班组实战技能训练》、《精益生产价值流体系的构建》等课题的实战性在全国受到众多学员的好评！

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全能型车间主任实战技能训练 --ulmvswud

全能型车间主任实战技能训练
【时间地点】 2015年9月12-13深圳 9月19-20上海、 
【参加对象】 企业厂长、制造业生产总监、生产经理、车间主任及生产制造主管及一线干部
【授课方式】 讲师讲授 + 视频演绎 + 案例研讨 +角色扮演 + 讲师点评
【学习费用】 3200元/人（含课程讲义、午餐、税费、茶点等）
【电子邮箱】  995118054  张彬       971700732  颜珊珊
【值班手机】 0755-66620355  张彬；18123907369 颜珊珊；13544013315

课程背景
 
《全能型车间主任实战技能训练》课程在全国推广六年以来，深受国内外企业的菁莱。在全国成功举办公开课近百场次，并被很多企业引进为内训课程，尤其是中字头企业和装备制造业。在举办过程中，学员对该课程和讲师的评价可综合为六个字"实在"、"实用"、"实战"。
六年的发展、六年的发现、六年的沉甸，使该课程的开发者—陈志华老师有了更多的感悟与提升。为了进一步加强该课程的实用性、系统性和科学性，陈志华老师对课程作了更一步的完善：以科学管理为纲、以系统化为领、以鲜活的现状为例，助力广大学员改变凭"习惯性思维"做管理，凭"过往经验"办事情的风格。
2015版《全能型车间主任实战技能训练》以科学管理为纲、以系统化为领、以鲜活的现状为例，助力广大学员改变用"习惯性思维"做管理，凭"过往经验"办事情的风格。学习和掌握科学的理念、系统、方法、工具，并灵活地运用到实际工作中去。从此改变车间工作忙而乱，类似问题天天有，不同问题相同对策的格局。
 
 
全能型车间主任实战技能训练——课程大纲
第一讲、破冰之——颠覆习惯走近科学
找准方向比努力更重要
1、为什么我们总是很忙？
2、为什么忙的时候只知道加班、加人、加设备？
3、凭什么做管理？
为何学过的理念、系统、方法、工具总是用不上？
4、传统管理有哪些特点？（比如推、拖、拉）
5、科学管理有哪些特点？（比如对事物本身的研究）
问题分析：时间、能力、效率那个更重要
时间都去哪儿(为什说员工是被冤死的？)
时间有效利用率低下八大原因
经典分享：
减少超负荷加班的八大要点
第二讲、进入角色——厘清自我、认知管理
 厘清身份性质与工作性质
1、车间主任与班长到底是不是真正的领导？
2、领导到底是人手还是人才？
3、领导的必备的两大基本条件是什么？
4、领导的三件事与两大任务？
认知管理三大基本特点
 过程与手段（管理为何与时间息息相关？）
 技术与艺术（如何让部下对你的管理感兴趣？）
行为与借力（上下级与相邻部门如何借力？）
 经典分享：
班（组）长工作力不从心的原因分析
 
第三讲、抓住关键——你的工作止于你的直接部下
车间主任修身三件事
对自己四种身份角色的认知（起点、高度）
对待企业与报酬的两种心态（价值、收入）
对待下属的三大要点（能力、功劳、离开）
实战训练：如何管理好你的班长？
班长有哪四种不称职表现？
一句话理清班组长的工作职责？
何为班组长的四字工作法？
班长最喜欢的工作方式是什么？
工作技巧：
班长协调的劣势与最佳范围
现场管理中的"定员定岗"有何特别要求？
为什么游离状态的作业没有工作效率？
经典分享：
现场管理"三不坚守原则"决定产能释放
 
 
第四讲、现场管理——从环节到系统的认知       
 现场管理的定义(广义与狭义)
 现场管理的五大对象
 现场管理的六大项目与三大核心
 现场管理工作的三大基石
 现场管理的三大败笔
 现场管理水平的三个层次
 现场管理水平提升的三个步骤
经典分享
简单有效地掌握各部门的工作重心    
 
 第五讲、把脉常识——QCD一定是干出来的
生产效率与生产能力识别
生产方式与生产原理识别
什么是流线化与流程化？
问题分析：
（乱流、倒流、绕流的形成分析与对策）
什么是标准化的现场管理？
什么是标准化作业？
什么是作业标准化？
经济动作的三不原则？            
 经典分享：    
什么是车产物流管理的"三不政策"          
 技能训练：
平衡效率与平衡损失率的计算与意义
生产线不平衡管的十大原因分析
 
第六讲、员工管理——迎合、宽容、实在、坚持
 理解、认识与反思：90后员工管理的七大要点
 员工管理的基本问题分析
 
---员工为什么会犯错?
---员工为什么会流失?
---怎样才能管理好你的员工?
员工管理实战训练：
上司最不妥当的"八大肢体语言"
上司最不妥当的"十大口头语言"
上司尊重员工人格的"十大要点"
面对员工要胁的"五大对策"
 ---工作教导"四阶段法"的应用
经典分享：
人的第一资产是什么以及对管理的启发？  
 
四、学员h  课后作业或实践（感悟与收获）
 
（一）感悟部份
1、对于工作中出现的问题，我们通常更多地归根于"沟通不行"、"协调不当"、"执行能力差"等问题。从表面上看确实是这些问题。只要仔细想想，也许你会悟出一些疑问：难道人与人之间就那么难以沟通吗？部门之间难道就那么难以协调吗？属下难道就不想把工作尽快完成吗？对此问题你有何感想？
2、如果说管理是一门艺术，而艺术最精华的就是创意。作为一名中基层领导者，面对新生代或者另类的员工群体，在过往的管理过程中所做的一切到底是你或你的上司感兴趣，还是先让员工感兴趣呢？管理的创意你有了吗？员工对你的管理感兴趣了吗？你打算做何努力？
     3、通过该课程我们已经知道了人的第一资产是人格尊严。理解起来其实很容易，可是做起来真的很难。在今后的工作中你打算怎样去保护好员工的人格尊严。
 
（二）实践部份
     1、尽管中国企业的一线员工其实已经很优秀了，但在工厂或车间只要出现质量问题或者是交期问题，员工还是罪责难逃。本课程完后你回到公司抽四个小时的时间站到一个视觉良好的地方观察一下你的员工作业的状态，就会明白为什么质量不稳定，为什么看上去热火朝天却总是交不出货。请你观察后找出原因并划清罪责。
     2、本课程完成后请你回到公司用一张A3的纸把你的车间平面图划下来。再用半天的时间观察车间的实际人流、物流、信息流现状，并把每一次流动路线在A3纸上进行连接。请你再看看那张平面图是什么状况，并由此推断你到底出了什么问题。
     3、目前中国工厂每天几乎只在为一个问题忙碌，那就是赶货！到底是订单量太大没法承受，还是的确生产能力有限，或者是生产效率太低呢？这个问题恐怕所有人都能答得上来，更恐怕没有几个人答的是对的。如果所有人都答对了，那为什么还是天天这样？对此你有何感想？

全能型车间主任实战技能训练——讲师介绍

 陈志华 /STEVEN CHAN
工商管理硕士
国内制造管理专家师
制造管理专家/工商管理硕士
MMC（制造管理中心）资深顾问
   
陈老师历任世界五百强日资企业设备主管、工艺开发经理、制造经理等职。在国际知名制造企业任职时间长达十三年。不但拥有丰富的现场管理实战经验,而且工作其间曾师从小川一也（日本WF&IE研究第一人，日本制造业研究的国宝级人物），专业研究工业工程管理科学和流线化生产实务。尤其精通电子、机械(工程机械/汽车制造/船舶制造)、制药、新材料等制造企业的精细化现场管理。"实战性强与实用性强，激情幽默"是业界对陈老师的一致评价。
任制造业讲师与咨询师八年以来，已助推多家民营企业实现了跨越式发展。（在长沙有威胜集团、万征货车车架、众兴新材料科技有限公司）为国内外上千家企业的管理人员、多所高校学生、部分国家级经开区提供过培训。
陈老师曾经辅导或培训过的企业有：中国中电、中国中铁、中国核工业 、中国生物制品 、中船集团、中铝集团、中电振华(083军工) 、中国石油、中国南车、三一重工、徐州重工、威胜集团、科力远(新材料) 、新华联集团、华润集团、联想集团、松下空调 、卡西欧电子 、天水华天 、西门子冰箱、东风本田发动机、海信集团、奇瑞汽车、江铃汽车、一汽、创维集团、富士施乐、东软飞利蒲、江阴浚鑫科技、先锋药业、百丽鞋业、九阳家电、美的家用电器、南都电源动力、奥托立夫、CTS、沙士吉打重工（德国）、德国贝尔、英提尔（加拿大）、伊戈尔电气等。
陈老师著有《反省中国式工厂管理》、《90后一线员工管理》等书籍。并受很多企业的热捧与支持。《高精度标准工时系统构筑》、《劳动定额管理系统构筑》、《如何实现多技能员工的培养》、《车间/班组实战技能训练》、《精益生产价值流体系的构建》等课题的实战性在全国受到众多学员的好评！

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企业薪酬设计及如何建立绩效体系

企业绩效考核与薪酬体系设计实战特训班——课程简介

 

【时间地点】 2015年9月10-12日上海、9月17-19日深圳、10月16-18日北京

【参加对象】 企事业单位董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理、绩效、薪酬等

【授课方式】 讲师讲授 + 视频演绎 + 案例研讨 +角色扮演 + 讲师点评

【费       用】 伍 仟 肆 佰 元  / 一人 / 三 天

 

报名咨询电话：◆0755-612*880*35   ◆010-516*618*63   ◆021-312*615*80

在线咨询 QQ：6 9 8 3*4 3 6   报名信箱：6983436@QQ.com(报名请回复，公司名称+参会人全名+联系方式至报名信箱）

 

课程背景：

　　 现代企业管理，更注重"以人为本"的人性化管理模式，企业管理的重点也日趋体现在对人的管理策略上。作为现代企业的人力资源管理者，应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统，建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系，以最大限度地激发人才潜能，来创建优秀团队，并推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。我们针对中国企业在推行西方管理模式中的种种弊端和疑惑，以及中国企业目前正处于改革与创新时期，特举办"企业绩效考核与薪酬管理实战特训班"。由著名人力资源专家蔡巍讲授，旨在帮助企业家、人力资源经理开阔思路，激发灵感，培养带领企业持续健康发展的卓越人力资源管理人才，欢迎参加！

 

课程目标：

　　了解薪酬改革背景，更新观念，理清改革思路，明确改革目标，

　　解岗位测评的相关知识，科学进行岗位测评；

　　认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理，

　　学习考核的方法，全面了解绩效管理的运作程序和设计方法，

　　重点学习KPI、并介绍平衡计分卡，

　　了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区。

 

培训内容：
绩效考核KPI+BSC课程大纲（前2天讲授）：

一．推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题
1、企业建立绩效体系所面临的方法问题；　　
以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？　　
短期考核还是长期考核？　　
短期利益还是长期利益？　　
关键业绩还是非关键业绩？　　
绩效管理如何与战略接口？　　
KPI成绩与奖金挂钩的问题？
2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响；　　
传统文化对绩效管理的影响　　
为什么不愿意实现大大超额目标　　
为什么推行绩效管理这么困难？
3、管理基础对推行KPI的影响

二、绩效制度设计——考核所采用的方法

1、模糊感觉判断法；

2、360°评估；

3、强制分布法；

   要不要排名？

   绩效排名设几档才合理；

   绩效排名每个档次设计什么比例才合理；

   谁和谁排名几个三种常见的方式的优缺点设计；

   部门人数很少怎么排名？

   主管是否要和员工一起排名？

   按照编制排名还是按照实际人数排名？

   经理给员工轮流坐庄怎么办？

   排名是要激励大多数，还是激励一小部分人？

   排名的程序

4、关键业绩指标考核；

 

三．KPI操作中的几个基本问题
1、什么是目标与指标
2、KPI指标的基本属性与操作注意要点　　
为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题；　　
他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题　　
为什么考核这些指标后适得其反——行为问题

选择kpi的维度

有效性

操作成本

区分度
3、在公司建立KPI体系的思路；

四．平衡计分卡
1、什么是平衡计分卡；

2、企业操作平衡计分卡的误区；
3、战略与平衡计分卡有什么关系？——战略与战略地图；

4、如何编制战略地图

5、战略地图编制需要注意的10个问题
6、平衡计算分卡落实的三种方式；

 

五．如何分解KPI

KPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，比如：一个kpi指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？
1、指标分解所需要解决的问题

团队业绩与个体业绩之间的矛盾
2、分解指标的2种基本思想

按照驱动因素分解指标；

按照责任人分解指标；
3、按照驱动因素分解KPI指标，上级指标与下级指标之间的关系
4、按照驱动因素分解的四种方法

按照指标的结构分解法；

OAM分解法；

贡献路径图法；

流程关键控制点法；

四种方法的优缺点；

企业如何结合自己的实际情况选择分解的方法；

5、分解KPI指标的注意问题：

权利对指标分解的影响、

组织结构的影响、

职责划分对指标分解的影响

硬件条件与软件条件对指标分解的影响

 

六．指标词典的编制

指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义KPI?
1、为什么需要定义KPI
2、财务指标定义时，需要注意的问题；

收入类指标需要注意的问题

成本指标考核需要注意的问题

费用类指标需要注意的问题

3、非财务指标，定义时需要注意的问题；
4、谁来提供数据——自己提供，别人提供，利益相关者提供？

七、任务指标如何定义

职能部门的指标，有些无法量化，该如何定义？

1、职能部门工作的特点；

2、什么是任务指标；

3、难度不同的任务考核；

4、工作量不均衡如何处理？

5、谁来制定任务？

6、临时任务多如何处理？

7、任务指标的定义模式；

8、不同领导对员工考核，把我制度不一样要如何处理？

八．目标值的确定　　
找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标应该计多少分？没有达到目标应该得多少分？
1、设定目标的痛苦；

2、没有历史数据怎么办？

先定目标在修改，还是先不考核，先积累数据再考核？

3、原点法定目标？还是突破发定目标？

4、原点法需要注意的问题：一刀切？回归分析？

5、突破法定目标需要注意的问题：预测的不准确，是否要修改目标？

6、能不能不定目标，让员工你追我赶——赛马法

7、资源配置对目标设定的影响；

8、淡季旺季，对目标设定的影响；

9、制定目标的程序

10、目标冲突的处理

九、KPI的计分方式

1、计分规则有哪些类别

比率法；

层差法；

说明法；

2、计分规则设计要素

要不要封顶？

难度不同怎么区分？

要不要倒扣分

不同计分规则设计的要素；

十．权重的设计
1、什么是指标的组合方式；

2、组合方式的种类；

3、设置权重的步骤与注意问题；

十一．主基二元考核法

关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办？不关注非关键业绩指标是否会出问题？　　
如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标，资源是否够用？如何解决这个问题呢？
1、KPI所无法解决的问题；
2、主要绩效与基础绩效的关系；
3、如何在实践中运用主基二元考核法；

十二．推行绩效管理所遇到的问题与对策；

推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢？
1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责；
2、推行绩效管理需要解决观念问题；
3、推行需要解决制度与技巧问题
4、推行需要解决心态问题；

十三、绩效沟通

1、计划阶段的绩效沟通

2、辅导阶段

3、考核阶段的绩效沟通

4、绩效问题分析与改进——组织改进、领导改进、员工改进；

十四、课程总结

1、绩效制度应该如何编制；

2、指标体系制定的流程与注意问题；

3、绩效合同的模式与样板与每个要素设计注意问题；

岗位分析与薪酬设计课程大纲（后1天讲授）：

一．什么是岗位分析

1、  什么是岗位分析；

2、  岗位分析的作用；

二、岗位分析的方法

1、组织与部门职责与岗位职责的关系

2、常用的岗位分析的方法——资料分析法，问卷法，观察；

三、岗位分析的步骤与流程

1、组织结构设计与流程设计；

2、部门职责设计；

3、岗位职责设计；

4、岗位任职资格设计；

5、常见的岗位设计的误区与错误；

四、如何确定编制的工具方法

1、业务数据分析法；

2、劳动效率定编法；

3、比例法；

4、预算控制法；

 

薪酬设计：

引子:

什么是薪酬；

人力资源价值链；

职位、人、市场、绩效对薪酬的影响；

薪酬设计的框架

 

一、岗位分析部分：

1、什么是岗位分析

什么是岗位分析；

岗位分析需要分析什么内容；

岗位分析的原则

2、岗位分析的步骤与流程

岗位分析的方法；

如何编制岗位职责；

3、任职资格

职位族划分；

岗位任职资格编制的方法；

4、如何确定编制的工具方法

业务数据分析法；

劳动效率定编法；

比例法；

预算控制法；

 

二、薪酬设计需要解决的矛盾——内部公平性

1.为什么要职位评估；

2.职位评估所使用的方法；

3.常见的职位评估的工具介绍；

4.如何设计或者选择职位评估模型；

5.职位评估的程序与注意问题；

6.职位评估案例

 

三、薪酬设计需要解决的矛盾——外部公平性

1.什么是外部公平性；

2.如何进行薪酬调查；

3.如何处理薪酬调查的数据；

4.如何确定薪酬水平；

5.中位值级差的计算；

 

四、薪酬结构的划分；

1、什么是薪酬结构；

2、薪酬的幅度与重叠度的计算；

3、宽带还是窄带；

4、固定与变动比例的划分需要考虑的问题

薪酬水平

行业特点

管理层次

职位序列；

 

五、薪酬与能力的关系

1.薪酬为什么需要和能力挂钩；

2.什么情况下需要与能力挂钩；

3.技能薪酬帮助企业解决的三个问题；

4.如何评估员工能力；

5.加薪是以能力为核心，还是以业绩为核心；

 

六、奖金设计如何使公司、部门、个人三挂钩；

1、几种公司、部门、个人奖金挂钩模式的思考；

2、几种模式优缺点的对比；

3、集团公司下属分子公司的效益是否要与集团公司挂钩？

 

七、奖金设计与外部因素的影响

1、老总的奖金究竟该不该发？

2、采购经理的奖金究竟该不该发？

3、如果过滤外部因素的影响；

 

八、企业内各部门奖金设计的要点

1、销售部门提成制，还是奖金制？

2、项目类型工作奖金的设计；

3、生产部门奖金的设计；

4、年薪制奖金的设计；

 

九、发奖金的周期

1、奖金周期与考核周期；

2、年终奖还是年中奖；

3、时机选择要考虑的要点；

4、奖金的滞后性；

 

十、薪酬管理

1、薪酬分析；

企业宏观的薪酬分析——投入产出；

微观的薪酬分析——内部竞争比率与外部竞争比率；

2、如何给员工设计加薪

按照业绩考核成绩加薪；

分数与排名对加薪的影响；

按照能力加薪；

按照能力与业绩综合考虑加薪；

按照能力与业绩与员工在宽带中的位置加薪；

3、薪酬预算与控制

 

培训讲师：蔡巍

　　 国内知名的人力资源管理实务专家，工商管理硕士，权威人力资源管理实战专家，特别在绩效与薪酬体系设计方面有很深的造诣，形成了自己特有的实战方法；曾为大型企业集团、上市公司、连锁业集团、高科技公司等多个行业的众多企业进行过全面的人力资源咨询服务。是《中国经营报》、《人力资本》等多家媒体专栏的特约撰稿人和专家评论员

　　 蔡先生近几年出版的书籍有：《奔跑的蜈蚣：如何以考核促进成长》、《吹口哨的黄牛：以薪酬留住人才》、《KPI，"关键绩效"指引成功》、《BSC，"平衡计分"保证发展》，受到企业的高度重视，和给予极高的评介。

　　 曾经辅导与参加过蔡老师培训的企业有：东风汽车、东软集团、中国石油股份、TCL、青岛啤酒、振杰国际、创维集团、徐工集团、三一重工、粤高速、农业银行、北京网通、山西移动、河南移动、宁波成路集团、东风学铁龙、雪铁龙、中国电信、广州西婷化妆品、万家乐燃气热水器、格力空调、南航、新疆华世丹药业、南方李锦记、首信集团、光明维他奶、华工科技、达实智能、拓邦电子、武汉高创集团 、华美集团等企业。

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