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8年,毅然离开技术做老板

老板式采购模式的利与弊/花姐

            《采购流程优化及供应商评估与管理》


【培训时间】2014年4月11-12上海、4月19-20深圳、5月28-29广州

【培训对象】高层管理者、采购部门、品管部门、物流部门、设计部门、财务部门及其他相关部门
           的职业经理人

【授课方式】讲师讲授 + 视频演绎 + 案例研讨 +角色扮演 + 讲师点评

【培训费用】3200元/2天/1人 （含资料费、午餐、茶点）

【报名热线】深圳：0755- 6128 7172  上海：021- 5103 6016   北京：010- 5165 7818

【值班手机】186 7369 0388（陈经理）

【客服QQ】 9918065        Email：px2013@szyjqg.com

【课程背景】

供应商管理的考核目标应该有哪些？
采购运作流程不合理的有什么后果，如何进行调整？
在面对数十家供应商时，我们应该如何分类管理？
新供应商开发时，为什么经常选不准？
为什么我们与供应商会经常发生合同或订单纠纷？
信得过的供应商还要不要加强日常管理？
货期延误，我方有无责任？每年的供应商绩效评估究竟发挥了多大的作用？

【课程收益】

供应商采购管理的挑战有哪些？
如何优化采购运作流程？
如何做好供应商的分类管理？
如何做好供应市场的调查?
如何选对我们的采购对象？
如何评估新供应商？
如何防范合同的纠纷？
如何做好供应商的日常管理？
如何评估现行供应商？

导师简介 >【张仲豪】
【教育背景】
张老师是改革开放后早期海归派讲师。1986年获美国Gerber公司的奖学金赴美国
Michigan State University (密西州立大学) 留学，硕士学位。毕业后,受聘于美国Heinz(亨氏)集团公
司。

【工作经历】

  张老师曾先后受聘于美国亨氏公司、英国联合饼干公司、美国美赞臣公司等，曾任美赞臣公司的技术及
运作总监。从2000年开始,张老师开始自己创业,从事于多行业的经营管理。所以，张老师既有世界500强
企业职业经理人的丰富阅历,又有作为企业老板的心得体会。在二十多年的职业生涯中，张老师曾接受过
各种国际国内的职业培训。曾赴加拿大、美国、英国、新加坡、泰国、菲律宾、马来西亚等国考察学习。
　　
【主讲课程】

降低采购成本及供应商谈判技巧
采购流程优化及供应商评估与管理
高效仓储管理与工厂物料配送
现代企业物流及供应链优化实战
PMC管理-生产计划、订单管理与库存控制
需求预测与库存控制

【授课风格】

  富有很强的激情, 风趣、幽默, 现场感染力强
  采用循序渐进、深入浅出的教学方式、丰富生动的实战案例，帮助学员拓宽视野，提高思维能力，掌握
相关的方法和工具
  课件设计力求深度，实用、案例多为工具性案例,有很强的实操性。课程内容跨度大,尽量吸取各个行业
的精粹，具有高度的浓缩性.

【课程大纲】

第一讲：供应商采购管理的挑战有哪些？
供应商参假出事，采购方有无责任？
如何提升我们的采购职业能力？
什么样的人适合做采购？
如何使采购人员具有良好的操守？
如何实施采购轮岗制度？
外资与民企相互学习些什么？

第二讲：如何优化采购运作流程？
采购管理的功能流程是什么？
'确定采购要求'的具体内容
零售业如何确定采购要求
门店应该引进何种新品
'寻找供应商'时的注意事项
砍价与评估供应商的先后关系
砍价的方式
'付款'工作的主要内容
影响采购运作流程的因素有哪些？
'全责制与分段制'的优缺点
老板式采购模式的利与弊
采购运作流程不合理的后果？
如何做好采购运作流程的优化
某公司运作型采购的流程图
如何表述流程
XX公司原材料采购的工作顺序
XX公司原材料采购的流程图
如何将公司现行的采购运作编制成采购运作流程图？
流程示意图的三种画法
部门流程式-上下式
部门流程式-左右式
三种画法的比较
第二步：调整流程中不合理的部分
新供应商应该如何确认
第三步：调整采购岗位的设置
什么是聘任制专业职称评级制度
聘任制专业职称评级的考核内容
采购岗位设置的基本模式
设定'现金（紧急）采购员'的意义
第四步：更新"岗位职责说明书"
岗位职责说明书应包括哪些内容
采购人员的职责分配

第三讲：如何做好供应商的分类管理？
采购管理有几大类别？
采购物品如何分类
某饼干公司的原材料分类
本人所负责的采购物品分类
采购物品分类的相对性
采购物品分类的作用是什么？

一、分散采购好还是集中采购好？
同一物品的单一与多家策略
经销商是多好还是少好？
哪种物品应经销商综合化
集中采购与各自采购的比较
采购中心与各自采购的分工

二、买卖关系的类别
两类关系的采购策略区别？
买卖关系的确定

三、如何降低各类物品的采购成本
采购物品分类的关键是什么
如何进行帕累托分类？
    第一步：对所需分析的指标，从大到小进行排序
    第二步：计算每一物品占总体的百分率
    第三步：计算每一物品的累积百分率
计算累积百分率的捷径法
计算累积百分率的意义
如何应用80:20法则
造成采购风险的因素有哪些？
不同供应市场的采购风险分析
为什么采购需求老不稳定？
四种供应链类型特点
不同采购类型的分类区别
商贸性采购的物品如何分类
如何界定五大类别
商贸采购的战略定位
五类商品的采购要求
找厂家好还是中间商好
商贸采购的买卖关系确定
如何提高获利性
收取通道费是否合理？

第四讲：如何做好供应市场的调查？
供应产品如何分类
如何了解供应市场的大与小
造成'生产'难度的因素有哪些？
产品供应的地域性特征
生产供应厂家的数量及部分名录
众多供应商，我选谁？
行业及企业的生命周期阶段
行业政策与法规的影响
供应市场竞争的特点？
营销模式
供应链特性
如何管理供应商的外包行为
原材料供应的特点
供应价格变化的影响因素
物价指标的类别
    什么是CPI指标？
    什么是PPI？
    什么是PMI？
    如何获取供应市场的信息？

第五讲：如何选对我们的采购对象？
供应商表现的分类
如何减少暧昧型供应商
工业品营销与消费品营销的区别
客户就是上帝？
供应商的客户分类
供应商为何会报不同的价？
我们应该如何选择供应商?
如何减少尴尬型供应商
培养供应商与开发新供应商的比较
开发新供应商的原则
供应商开发的三步曲

第六讲：如何评估新供应商？
新供应商评估的五大步骤

第一步：供应商评估的四大内容
不同类型供应商的评价侧重点
产品的现状
产品的性能与质量
如何评估供应商的保障能力？
管理认证的意义
供应商的采购管理
设备管理
供应商的内部监测与改进
供应商的实力？
评估实力的依据
如何评估供应商的愿望
零售业供货商的评估内容
服务行业的特点
服务性供应商的评估指标
生产外包供应商的评估要点

第二步:应该问谁？

第三步：怎么问？
调查问卷设计的注意事项
问题设计的形式
它们属于哪种问法？

第四步：如何给供应商的现状打分？
为什么要进行权重性计算
评估指标的权重分析
如何分析调研结果？
新供应商是否合格的评判标准

第五步：新供应商评估审批表的填报
'新供应商评估审批表'模版
什么是供应商的认证？

第七讲：如何防范合同的纠纷？
为什么会产生合同纠纷？
口头协议有效吗?
不同合同类型的纠纷
合同法的四项基本原则
要约与要约邀请
签了字的合同有效吗?
价格经常波动的材料如何定价
国际合同与国内合同的区别

第八讲：如何做好供应商的日常管理？
第一节：供应商的关系管理
区别对待，分类管理
农产品采购
合作型供应商的产生原因
如何与独家供应或依存度高的的供应商相处？
如何与"领导选定"的供应商相处
如何与"感情好，但能力较差"的供应商相处

第二节：采购订单的跟踪管理
实物采购订货的工作流程
制定采购订单时的考虑要素
如何确保供应商收到信息
如何跟单
如何确保订单物品的质量
收货验收的基本原则
为什么抽样方法很重要？
抽样的三类方法
如何抽样？
抽样数量及判定标准?
如何取样？
当部分产品有问题时
为什么会"不得不收"？
工厂原材料的库存策略
商贸产品的库存策略
如何跟踪服务商的服务

第三节：供应商的风险管理
什么是供应商的风险管理？
如何做好供应商的风险管理？
    第一步：供应商不履约的原因会有哪些？
    不履约的原因?
    第二步：各种原因的排序性分析
    第三步：一旦发生怎么办？

第九讲：如何评估现行供应商？
第一节：如何有效评估供应商的表现
为什么要建立'现用供应商'的评估体系
新供应商评估与现行供应商评估的区别？
现行供应商的绩效评估的原则
供应商表现的考评指标
质量指标
如何评估服务商的服务质量
供应指标
经济指标
零售型供货商的经济指标
支持、配合与服务指标
绩效评估的频率和方法
供应商的现场评审内容有哪些
建立供应商电子档案库的注意事项
如何建立"合格供应商电子档案"
如何判断供应商表现的好与坏
与它的同行比较（SWOT分析法）
好供应商的奖励
表现不佳的供应商？

第二节：如何做好采购人员的绩效评估
评价采购人员工作表现的四大方面
如何衡量采购支出是否节约
采购管理制度体系的基本框架

////////2014/4/1/7:27:50

任职资格体系建立108109

任职资格体系与核心员工能力管理
――先进理念+工具方法+成功实践案例

会务组织：智源培训

举办时间：2014年04月11-12日上海 11月07-08日上海
2014年10月25-26日深圳

学员对象：高层、中层管理者和人力资源管理专业人士，他们通常担负着获取、培
养、评价和激励人才，提高组织效率的工作，本课程将为他们提供"先
进理念+工具方法+成功实践案例"。

费　　用：4200元/人 (包括培训、培训教材、两天午餐、以及上下午茶点等费用)

咨询报名：
上海电话：021 -- 5109 3280 钱先生 QICQ：25973139
深圳电话：0755 - 6128 6751 易先生 QICQ：709423093

退订邮件请发送至：25973139@qq.com(请注明:删除邮箱)

温馨提示：本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询！
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课程前言：
理念先行：概念厘清，理解素质模型/胜任力、任职资格的内涵
方法跟进：掌握任职资格体系的设计方法
学以致用：掌握基于任职资格体系的核心人才管理典型应用解决方案
经验分享：分享国内若干行业领先企业推行实施任职资格体系的经验与教训


课程特色：
本课程的特点为"以企业面临的人才选拔、人才培养、人才激励的核心问题为
导向"，旨在帮助学员如何将任职资格方法成功运用到所在企业的实际环境中去。
整个教学过程将采用关键要点案例分析、最佳实践经验分享、分组行动学习演练等
多种方式，在分享各行业优秀企业的最佳实践的同时，实现与本企业实际工作的对
接。

课程主题：
任职资格体系究竟可以解决企业的哪些关键问题
战略导向的任职资格体系：战略地图――业务地图――能力地图
如何构建基于任职资格的核心人才管理解决方案（选拔/培养/激励）
企业任职资格体系推行实施要点，保证任职资格体系执行落地
案例分享：各行业优秀企业任职资格管理的最佳实践
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课程大纲:
一、走出企业人才管理的困境
1、华为为什么在1998年开始推行任职资格体系？
2、某国企为什么给研发技术中心人员建立任职资格体系？
3、某手机企业为什么做中高层管理者的任职资格评估？
3、某民企为什么做营销人员的任职资格体系？
5、任职资格体系带给中国企业最大的价值――改变了员工能力评价的理念和方法！

二、任职资格体系设计要点
一）能力模型的介绍
1、岗位包括的不同能力组合――"领导 VS 管理"的二维矩阵
2、什么是全员通用能力
3、什么是专业技能/技术能力
4、什么是领导能力
二）双重晋升路线设计
1、什么是双重晋升路线？建立双重晋升路线的优点
举例：五级双通道
2、构建战略、业务导向的任职资格体系
案例：某企业战略转型前后任职资格体系的对比
3、管理通道的设计方法
案例：M企业的管理通道
4、专业技术通道的设计方法
案例：J企业的产品开发通道、销售通道
演练：双重晋升路线设计演练
三）专业等级评估标准设计（人岗匹配方案设计）
1、从哪些维度去评价员工的专业等级？――专业等级评估标准的构成
案例：某企业管理类、研发类专业技能要项
演练：专业等级评价标准要项提炼
2、如何区分员工专业技能的高低？――为什么基于行为的标准是能力评价最可靠
的标准？
案例：专业技能分级标准设计
3、专业技能分级评价标准设计技巧
演练：专业技能分级评价标准设计
4、专业技能权重匹配方案设计
经验分享与交流：任职资格体系设计常见问题
四）等级评估技巧及操作流程
1、常用专业等级评估方法及优缺点对比
案例：A企业中高层管理者的评估方案介绍
2、专业等级评估流程设计
3、员工如何准备评估材料？
4、经验分享：评分技巧、评价过程常见问题的处理
5、评委的选拔、培养与管理
案例：某企业任职资格认证评委的管理方案
6、如何提高任职资格认证评价的效率？包括首次认证评价和例行认证评价

三、任职资格体系的典型应用
一）任职资格与薪酬激励
1、任职资格体系在薪酬激励中的作用
案例：某手机企业的宽带薪酬体系为什么无法落地
2、任职资格与薪酬激励――"职能"薪酬体系设计与优化
3、任职资格与薪酬激励体系的其他对接模式介绍
二）构建培训体系与学习地图
1、中国企业培训困境――无源之水、跟风
案例：为什么中国企业的培训效率只有欧美国家的几分之一
2、将培训与职业发展结合――"分类别、分层级"的培训课程体系设计
3、从必备知识到培训课程清单――培训课程体系设计技巧
案例：某企业建立任职资格体系前后管理类培训课程体系对比
4、多样化的培养措施
案例：某集团公司财务经理的培养
三）人才梯队建设
1、传统人才梯队建设的问题
案例：王石为什么不培养接班人？
2、高潜质人才的评估
3、人才梯队资源池建设
案例：H公司如何培养PDT经理、市场代表
案例：某大型集团公司财务经理资源池建设
四）核心管理人才的培养
1、从专业技术走向管理――专业技术骨干如何成长为合格的中基层管理者
2、从管理者走向领导者――中层管理者蜕变为领导者需要经历的七项质变

四、构建任职资格体系建立、推行实施的企业软环境
1、任职资格体系推行实施所需要的软环境
经验分享：某企业成功的任职资格项目运作实践
经验分享：某企业半途而废的任职资格项目
2、双重晋升通道如何才能够发挥作用？
3、任职资格应用方案推行实施的先后顺序
经验分享：某企业任职资格应用体系建设
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讲师介绍:范金（Jason Fan）
人力资源管理专家，5年华为工作经历，历任战略产品部经理、总监等职，参
与华为工作分析、任职资格体系设计，以及华为核心业务流程IPD（集成产品开发）、
ISC（集成供应链）的设计与优化。《任职资格与员工能力管理》第一作者。专注
于人力资源规划与人才管理咨询与培训服务。曾主持60多家企业管理咨询项目，
包括员工任职资格、职业发展、领导力评估、后备梯队的选拔与培养、组织设计
等项目。服务的客户包括TCL集团、玉柴机器、中集集团、OPPO、中国电信、蒙牛
集团、中国银联、长安铃木、东软飞利浦、云天化、长虹置业等。为长安集团、
创维集团、伊利集团、上汽集团、宇通集团、中集集团、TCL集团、顺丰速运集团、
南车时代、创维集团、东软集团、中国银联等数百家企业提供任职资格、员工能
力发展、人才管理、员工职业生涯规划等培训。
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咨询报名：
上海电话：021 -- 5109 3280 钱先生 QICQ：25973139
深圳电话：0755 - 6128 6751 易先生 QICQ：709423093

退订邮件请发送至：25973139@qq.com(请注明:删除邮箱)

温馨提示：本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询！
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报---名---回---执---表

我单位共____人确定报名参加 2014年___月____日在_____举办的
课题：任职资格体系与核心员工能力管理

报名请发送至：zhiyuanbm@163.com(为确保您报名无误，请再次电话确认)

参会单位名称：________________________________Email：_________________　

联系人：________________电话：________________传真：__________________
　
参加学员：______________职务：________________手机：__________________

参加学员：______________职务：________________手机：__________________

参加学员：______________职务：________________手机：__________________

参加学员：______________职务：________________手机：__________________

参加学员：______________职务：________________手机：__________________

付款方式：□现金　 　□转帐

预定酒店：双人房___间；单人房___间，住宿时间：____月 ____至____日
(不用预定请留空)

人数：______人 参会费用：共计：______元
备注
1.请您把报名回执认真填好后E-mail我司。
2.在开课前一周，我们有专人给贵司发送参加培训的确认函，上面有培训报到指
引，以及详细的上课地址和路线图。
3.如对此课程有任何疑问，欢迎拨打电话向我们咨询。

绩效考核实战训练danpaul22.chuck@blogger.com

绩效考核暨KPI+BSC 实战训练营

【培训时间】2014年4月11-12日广州 4月18-19日北京
【培训对象】董事长、总（副）经理、总监、企业中高阶主管及企业营销中高层管理人士。
【授课方式】讲师讲授 + 视频演绎 + 案例研讨 +角色扮演 + 讲师点评
【培训费用】3600元 (包括培训、培训教材、两天午餐、以及上下午茶点等)
【认证费用】中级600元/人;高级800元/人
　　　　　 (参加认证考试的学员须交纳此费用，不参加认证考试的学员无须交纳)
【备　　注】1. 凡参加认证的学员，在培训结束参加考试合格者由<<国际职业认证标准联合
会>>颁发<<人力资源管理师>>国际国内中英文版双职业资格证书,（国际国内认
证／全球通行／雇主认可／官方网上查询；
2．凡参加认证的学员须提交本人身份证号码及大一寸数码照片；
3．课程结束后15个工作日内将证书快递寄给学员；
【报名热线】深圳：0755-6128 3537 上海：021-5103 6383
【咨询电话】150 7427 5950
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【课程目的】
韩非子曾经说过, "人主将欲禁奸，则审合刑名者，言与事也.为人臣者陈而言，君以其
言授之事，专以其事责其功.功当其事，事当其言，则赏；功不当其事，事不当其言, 则罚。
故群臣其言大而功小者则罚，非罚小功也，罚功不当名也；群臣其言小而功大者亦罚,非不说
于大功也，以为不当名也，害甚于有大功，故罚。"
　 大概意思就是，君主要领导要辨别下属的好坏，就让下属自己定目标,定了目标，实现了
就奖赏，没有实现则惩罚。但是,大大超过了自己定的目标，也处罚,因为他故意定低了目标。
这是我们祖先对考核最初的看法。韩非说起来容易，但是实际操作起来，确很难。首先,按照
什么来定目标？目标定高和低，可能和外部因素有很大关系，如何过滤？按照韩非的说法,目
标要定的很准确才可以，但是，短期目标可以准确,有几个企业能把年度目标定的这么准确呢
？另外，不同的下属，定不同的目标，赏罚到一个什么样的程度才好?如何解决他们之间的公
平问题呢？
关于绩效与目标的话题,虽然过了几千年,但是在我们的工作中依然存在现实工作中,从理
念的角度讲，都对，但是，一旦去落实，就会遇到很多实际的问题。问题一,运用事实评价还
是运用感觉评价
　 初一看这个问题，一般人的反应当然是运用事实评价，但是,你是否会想到，运用事实评
价你会遇到一个问题，就是你所搜集到的事实，都会受到客观因素的影响，换句话说.总会又
外部因素影响我们的评价。比如：销售收入是一个评价销售经理业绩的事实标准,销售收入除
了受到销售经理自身的努力影响以外，产品质量、创新程度、交货期等等,都会影响销售经理
销售收入目标的实现。如果销售收入目标一旦没有实现,销售肯定会找出诸如此类一大堆理由
来证明销售目标没有实现，不是自己的原因造成的。其实,任何一个事实标准都会遇到此类问
题。所以，看来运用事实评价存在一定的问题，那么，用感觉评价就没有问题了吗?回答是否
定的，运用感觉评价问题会更多，因为不同人，对待同样一个事情的感觉是两样的。那么,到
底是用事实评价，还是用感觉来评价呢？
问题二:职能部门该如何考核与评价
每次培训，这是必有学员问起来的一个问题，因为业务部门的KPI指标，相对而言比较量
化，但是职能部门很难找一些量化的指标，及时找到了，指标的可控性也很差.在很多企业里
面，经常看到用劳动生产率，人均利润之类的KPI指标考核职能部门,如果这样考核,那么运气
的成分就很大了，和努力程度关联性不大，那么，职能部门的KPI改如何操作？
　 如何解决关键业绩与非关键业绩的矛盾呢？
问题三：为什么员工不愿意做的更好
很多企业制定目标的时候,你们发现员工很多员工明明可以大大的超过公司所规定的目标
，但是他绝对不会这样做，因为这样做的会又两个不利于他的后果产生：第一,今年超额实现
了目标，那么，明天会定更高的目标，实现目标的难度会大很多，第二，他做到太好,显的别
的同事就太差了,他在这个团队内部是难以生存的.如何让员工制定更合理的目标呢？
问题四:短期考核与长期考核的内容是什么呢？
问题五:到底是员工自己定目标,还是上级给下级定目标?还是采用两者相互结合的模式呢
?
问题六:是按照整体的业绩来考核每个人，还是按照个体的业绩来考核每个人？
　　总之，在绩效管理实施过程中，会遇到一系列类似的问题,如果这些问题不得到圆满的解
决，绩效管理的效果也会打了很大的折扣。本次课程会围绕这些问题展开,主要讲述绩效体系
的设计以及推进方式。

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【课程大纲】
一．推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题

二、绩效管理的方式方法

三．KPI操作中的几个基本问题

四．平衡计分卡

五．如何分解KPI

六．指标词典的编制

七、任务指标如何定义

八、目标值的确定

九、KPI的计分方式

八．权重的设计

九．主基二元考核法

十．推行绩效管理所遇到的问题与对策；

十一、绩效沟通

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【讲师介绍】
蔡巍老师 国内知名的人力资源管理实务专家,工商管理硕士,权威人力资源管理实战专家
,特别在绩效与薪酬体系设计方面有很深的造诣,形成了自己特有的实战方法;曾为大型企业集
团、上市公司、连锁业集团,高科技公司等多个行业的众多企业进行过全面的人力资源咨询服
务。是《中国经营报》、《人力资本》等多家媒体专栏的特约撰稿人和专家评论员
蔡先生近几年出版的书籍有：《奔跑的蜈蚣：如何以考核促进成长》,《吹口哨的黄牛：
以薪酬留住人才》,《KPI，"关键绩效"指引成功》,《BSC，"平衡计分"保证发展》,受到
企业的高度重视，和给予极高的评介。

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备注:本课程可根据企业需要组织内训。
33294305:16:07

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(20个经典案例 两天互动式培训)

一个人如果不敢做坏事，是因为怕老板，这家公司是人治；
一个人不能做坏事，是因为没有机会，这家公司是法治；
一个人不愿意做坏事，是因为他想都没想过，这家公司是心治。
因此，人治是老板厉害，法治是机制厉害，心治是文化厉害。
北京大学EMBA、浙江大学总裁班核心课程

会务组织：智源培训

时间地点：2014年4月12-13日深圳 6月14-15日深圳
2014年4月19-20日上海 6月21-22日上海
2014年4月26-27日北京 6月28-29日北京

课程费用：4800元/两天，买一送一，不再打折，单独一人收费3600元。
（包括资料费、午餐及上下午茶点等）

授课对象：董事长、总经理、总监、经理等企业中高层管理人员

授课方式: 小组讨论、学员姓名牌置于桌上；案例分析、互动式教学

咨询报名：
上海电话：021 -- 5109 3280 钱先生 QICQ：25973139
深圳电话：0755 - 6128 6751 易先生 QICQ：709423093

退订邮件请发送至：25973139@qq.com(请注明:删除邮箱)

温馨提示：本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询！
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前言：
为什么招来的人不顶用？为什么员工自以为是、我行我素？员工为什么总有那么
多牢骚？
员工为什么动不动就拂袖而去？队伍为什么总是暮气沉沉？
一切有因皆有果，有果必有因。
因为缺乏甄选人才的技术，所以没有找到该找的人；因为缺乏规则和秩序，所以
员工自以为是、我行我素；因为没有企业文化的挖掘与培养，所以队伍成了乌合之众、
一盘散沙；因为缺乏解决矛盾和冲突的手段，所以内伤严重；因为缺乏管控关键人才
的技术，所以队伍失控；因为缺乏变革，所以队伍暮气沉沉。
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课程大纲：
一 甄选合适人才 (慧眼识英才，测试分高低)
l、计划管理、流程管理、组织管理、战略管理、文化管理
2、企业组织结构的发展变迁（做英雄还是做领袖？）
3、经理人的动机调查、需求调查、背景调查、价值观测试
4、只买对的，不买贵的（门当户对，人岗匹配）
5、如何判断能否做销售（客户虐我千万遍，我待客户如初恋）
6、如何判断具备管理能力（沟通能力、抗压能力、系统思考能力的测试题）
7、为什么空降兵的存活率低？
讨论：50位高学历业务员为何离职？
为何不忍、不敢、不愿解雇差劲员工？

二 设计制度流程（英雄打天下，制度定江山）
l、组织结构设计：分责、分权（人权、财权、事权适度匹配）
2、激励制度：管好期望值（基层、中层、高层，台阶式激励）
3、考核制度：KPI与基础绩效（购买经理人的时间还是成果？）
4、分配制度：第一公平，第二效率（奖金、加薪、晋升的条件）
5、制度是为了惩恶扬善（不让好人吃亏，不让坏人占便宜）
6、好的制度，让想干坏事的人干不成（假设世上没有一个好人）
7、实用的制度就是好制度（如何管食堂？如何处理迟到、加班、请假？）
讨论: 军事化管理是否适合知识型员工？
创造性解决难题，为啥还要受批评？
关键时刻，员工威胁不加工资就走人，老板含泪答应？

三 创建团队文化（聚人必造梦，做事先安人）
l、 价值观，内化于心外化于行 （一群人自然而然的行为就是文化）
2、愿景，我们为何工作？（价值观相同是"亲信"，愿景相同是"干将"）
3、养而不爱如养猪，爱而不敬如养狗 （制度化和人性化的冲突）
4、可以很辛苦，但一定要快乐（如何管理年轻的80后、90后？）
5、降低内部交易成本、防止精神离职（钱少不是员工离职的唯一原因）
6、生命在于运动，队伍在于折腾（经费有限如何搞文化建设？）
讨论：如何管理"又臭又硬"的90后员工?
处处为员工考量的老板，为何得不到好报?
如何让员工敢讲话、讲真话？

四 处理矛盾冲突（是解决问题，还是打倒对方？）
l、中国式合伙、散伙（股东冲突，万通六君子、新东方三驾马车）
2、客户利益PK企业利益PK员工利益PK股东利益
3、长期利益PK短期利益（平衡计分卡）
4、团队中的八大矛盾（集权PK分权、竞争PK合作、忠诚PK能力、制度PK创新）
5、上级与下属的冲突（没有不好的士兵，只有不好的将军）
6、平级之间的冲突（是流程不清还是缺乏团队意识？）
7、积极冲突和消极冲突（是解决问题，还是打倒对手？）
讨论：如何区分A\B\C三类员工？
下属能力见长，不甘心屈居原领导之下，怎么办？
往年涨的工资今年不涨了，员工造反，老板错了？

五 管控关键人才（宁可有叛将，不可有叛军）
l、较量的是胸怀和手段（用人所长，用感动的方式对待离职员工）
2、哪些人最不好管？（王石身边无小人，不给可乘之机）
3、恐怖的经理人（先小人后君子，一纸契约界定是非）
4、岗位内容描述、绩效考核指标（事事皆公开，人人无秘密）
5、控制过程，才能控制结果（用足知情权，不做甩手掌柜）
6、强化造血功能（好公司就是好学校，好干部就是好教练）
7、忠诚于组织和职业（支部建到连上，规划晋升通道）
讨论："技工头目"威逼老板，得寸进尺，怎么办？
老板如何驾驭内部派系之争？
如何管理老板的亲戚？
如何管理"老油条"员工？

六 推行团队变革（基业长青，只有偏执狂才能生存）
l、领导者与管理者的差异（董事长和总经理的工作区别）
2、不变革就是等待死亡（李建熙、俞敏洪、任正非、杨元庆）
3、人事调整、流程再造、组织变革（谁说大象不能跳舞）
4、变革的四种模式（人性的弱点：懒和贪）
5、并购的风险：客户流失、员工流失、业务整合、文化磨合
6、往好处做，往坏处想，有理有据有礼有节（《乔家大院》的新老更替）
讨论：这位民企总经理的为何辞职？
老班长下课，民选的新班长扛不起事，领导咋办？
轰轰烈烈的培训为什么只开花不结果？
老板如何设计部门的职责和权属？
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讲师介绍：薛灿宏
清华大学总裁班特聘讲师
北京大学EMBA特聘讲师
浙江大学总裁班特聘讲师
曾任红豆集团管理顾问
曾任江苏科行集团管理顾问

培训客户：
创维集团、万达集团、中化蓝天、中建五局、中海油惠州炼油厂、中远川崎、红
豆集团、远东集团、厦门象屿集团、扬子江药业、武汉工商银行、海信地产、报喜鸟、
泰尔茂（日资）、三得利啤酒、青岛联通、淮阴卷烟厂、成都明珠集团、安徽邮政、
南方电网、长城润滑油、三星电子、桂林供电局、常州中国银行、天士力药业、无锡
交通实业总公司、山东烟草、深圳一卡会、安徽交通集团、青岛华泰、长庆油田、新
华保险--------

客户评价：
创维液晶器件（深圳）有限公司总经理李小放："课程内容非常贴近我们企业的
实际，薛老师的工作经验、解决问题的思路、讲授的技巧，都堪称优秀。"
新加坡华侨银行广州分行行长莫蓉："在案例讨论中寻求方法，开拓思路，很有
收益。"
嘉吉粮油（美资）有限公司东莞厂长卢灿明："培训不在于学到什么理论，重要
的是开拓视野，掌握解决问题的工具、方法、思路，薛老师是一位实战型的培训师。"

培训企业：
万达集团、三一集团、高露洁、中建五局、华北油田、红豆集团、海信集团、远
东集团、厦门象屿集团、扬子江药业、华润集团、报喜鸟、泰尔茂（日资）、山西经
纬纺机、三得利啤酒、青岛联通、贵州工商银行、浙江横店集团、淮阴卷烟厂、成都
明珠集团、芜湖邮政局、南方电网、长城润滑油、三星电子、山东杏林学院、桂林供
电局、常州中国银行、天士力药业、无锡交通实业总公司、中电集团、安徽交通集团、
广州云星房地产、江苏光芒集团、中国电力科学研究院…… 等。

【主讲专家的作品】
著有《中层经理这样当》（经济日报出版社），《像军人一样完成任务》（北大
出版社，合著），课程包《中层变革》（北京大学出版社）,《计划的制定与管控》
（北京大学出版社）。
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咨询报名：
上海电话：021 -- 5109 3280 钱先生 QICQ：25973139
深圳电话：0755 - 6128 6751 易先生 QICQ：709423093

退订邮件请发送至：25973139@qq.com(请注明:删除邮箱)

温馨提示：本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询！
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我单位共____人确定报名参加 2014年___月____日在_____举办的
课题：团队经营――如何打造高效能的企业组织

报名请发送至：zhiyuanbm@163.com(为确保您报名无误，请再次电话确认)

参会单位名称：________________________________Email：_________________　

联系人：________________电话：________________传真：__________________
　
参加学员：______________职务：________________手机：__________________

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预定酒店：双人房___间；单人房___间，住宿时间：____月 ____至____日
(不用预定请留空)

人数：______人 参会费用：共计：______元
备注
1.请您把报名回执认真填好后E-mail我司。
2.在开课前一周，我们有专人给贵司发送参加培训的确认函，上面有培训报到指
引，以及详细的上课地址和路线图。
3.如对此课程有任何疑问，欢迎拨打电话向我们咨询。

Office在企业应用2014版

Office在企业效能提升上的应用2014版

会务组织：智源培训

举办时间：2014年4月11-12日深圳 6月20-21日深圳
2014年4月17-18日北京 6月26-27日北京
2014年4月19-20日上海 6月28-29日上海

费 用：3200元1人，4800元2人，无其他折扣（含资料费、午餐、茶点、发票）

培训对象：总经理，各部门主管，财务部、市场部、营销部等相关部门工作人员

温馨提示：请学员携带笔记本电脑并安装Microsoft office2007以上版本！

声明：本课程只支持office2007和以上版本，建议上课使用2010版本。03版本的请
在课前自行升级，课堂上不负责帮学员升级版本。

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深圳电话：0755 - 6128 6751 易先生 QICQ：709423093

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前言：
不少企业把员工培训的重点放在工作态度、心态、时间管理、管理理念等务虚
的技能上，但是培训的效果却不明显，无法量化。忽视技能培训的结果是工作效率
低下、不断需要加班，员工时常处于疲劳状态，如何谈得上心态好，有效管理时间
呢？陈剑老师的企业效能课程为员工提供了新的工作方式，实实在在的缩短了工作
时间，提高了员工的工作体验，有更多的时间去思考、创新、完善工作。同时为了
弥补office的一些不容易学习记忆的内容，还独家为参加课程的学员赠送Excel效
能工具BO免费版，为学员的日常工作提供方便。
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课程安排:
第一天：企业幻灯片简报制作技术
第二天：Excel效率提升的利器

课程大纲:

第一天 企业幻灯片简报制作技术
一、 企业员工的幻灯片制作理念
80%的人最缺乏的不是技能，而是幻灯片制作理念。很多员工把时间浪费在美化幻
灯片上，反而忽略了报告本身的逻辑和结构。本节从企业对内对外报告的差异说起，
结合平面排版的知识，强化幻灯片设计的理念。
1. 内部报告和对外演讲型报告的区别
2. 内部报告要点
a) 根据报告的目的设计报表的结构
b) 内部报告的平面排版三要素
c) 内部报告的一些误区详解
d) 金字塔式的写作原则是正确的吗？如何增强报告的逻辑性。
3. 演讲型报告
a) 演讲型幻灯片应该注意些什么？
b) 如何增加画面的专业度，抓住重点
c) 人的记忆特性，如何给观众留下深刻印象
d) 演讲的心理学，幻灯片的画面应该和演讲过程相配合

二、 文字型报告的快速布局
文字型画面经常会出现画面枯燥、表现力差，逻辑不清的特点。但是文字画面的优
点是简单、制作时间短。本节通过演练让学员能快速制作有逻辑表现力的文字页面。
1. 文字的行文要诀：如何写出简短、有力的文字
2. 了解常用的文字逻辑机构
3. 利用SmartART 10秒之内完成文字的结构布局
4. 利用SmartART的metro效果提升画面的专业度
5. 利用SmartART的定制能力突出显示重要内容
6. 在对外演示的幻灯片上添加丰富的SMARTART动画，增加画面的表现力！

三、 图形画面的快速实现
1. 图片素材的高效处理
a) 快速剪裁照片，获取所需要的素材
b) 2秒给照片/图片制作专业边框
c) 重点画面的精雕细琢：如何快速去掉图片的瑕疵
d) 实现Focus效果，吸引观众注意力
2. 整体造型的构造
a) 构图方式
i. 全图型
ii. 对齐型
iii. 十字型
b) 快速制作构图基块
c) 高效利用辉光、柔化边缘、棱台和 3-D 旋转
3. 辅助工具的使用
a) 真正的剪贴画使用方法
b) 超链接
c) 截图工具

四、 利用PPT动画增加演示效果
动画是PPT的魅力源泉，好的动画胜过千言万语。
1. 添加动画的方法
2. 应用举例
a) 应用一：控制演示顺序，加强逻辑
b) 应用二：突出重要内容
c) 应用三：文字生动化
d) 应用四：展示图表的顺序
3. 为会议增加片头音乐和背景音乐

五、利用母版简化幻灯片设计
1. 什么是母版和版式，对幻灯片的制作有什么帮助？
2. 如何为每个版式：标题/正文/结尾设置不同的背景
3. 利用母版控制每个页面的文字段落和格式

六、 快速配色
追求完美型的员工经常为了更好的配色浪费大量时间，这里介绍快速配色的方法
1. 配色方案及应用技巧
2. 结合效果和配色方案

第二天 Excel效率提升的利器
一、 快速输入的技巧
简化数据的输入过程，可以为您减节约大量的时间。
1. 使用智能标记简化数据输入
2. 快速设定数据的格式
3. 使用下拉菜单规范和加快输入
4. 各种快捷方式，加速数据处理
5. 快速设置打印布局

二、 使用数据透视表快速统计报表
数据透视表把数据统计从小时缩短到分钟。
1. 如何制作统计表
2. 轻松实现多级分类汇总
3. 动态数据过滤，如何使用切片器
4. 数据在年、季度、月、日不同时间级别上的汇总
5. 自动计算各种统计指标
a) 求和、平均值、频数
b) 最大值、最小值
c) 百分比
d) 自定义指标
6. 数据可视化分段和频数统计
7. 如何自动识别新增加的行和列

三、 快速定位自己所需的数据
1. 高级筛选和筛选的区别
2. 如何对比两个表查找相同数据
3. 如何找到两个表不同的部分
4. 如何同时查找多个条件，提高效率
公式和函数是Excel的核心功能，以下环节精选Excel最经典常用的函数，系统的介
绍不同类别的函数应用，让您掌握公式和函数的真正用途，深入了解Excel的强大
之处。

四、 公式基础
1. 3种不同的单元格引用方式
2. 命名的用途和使用方法
3. 插入函数的时候如何查看参数功能
4. 如何使公式更优美并且易于理解

五、 使用逻辑函数加快判断过程
1. 常用的逻辑函数
2. 灵活使用与、或、非逻辑解决多条件判断
3. 嵌套使用IF来处理多分支，以及太多分支应如何处理

六、 使用文本函数加速文本的处理
1. 如何批量抽取文字中的内容，例如抽取身份证的出生日期
2. 如何批量抽取文字中包含的数值
3. 如何随意组合文本
4. 数值转换：将文本转换成所需其他类型的数据
a) 数值型
b) 日期型

七、 应用查找函数简化工作
1. VLOOKUP和HLOOKUP的区别
2. 如何根据关键字在另一个表中查找数据
3. 如何根据多个关键字在另一个表中查找匹配项
4. 如何利用公式自动处理绩效考核评定
5. 不用学习编程也可以写一个数据查询程序
6. MATCH和INDEX的使用方法

八、 时间函数应用
1. 由日期数据中抽取年月日时间数据
2. 根据入职时间自动计算工龄
3. 计算两个日期之间有多少工作日
4. 计算到截止时间还剩几年零几个月零几天

九、 财务函数
1. 等额本金和等额本息贷款方式的本金和利息计算
2. 固定资产折旧的计算方法
3. 如何计算内部收益率
4. 如何计算投资回报的边际数据

十、 常用统计函数和统计方法
1. 计算符合条件的记录数量
2. 如何实现多条件分类汇总
3. Excel2007新增统计函数
4. 利用数组公式实现快速的频数分析
5. 利用公式实现快速多条件汇总

十一、 快速制作美观的图表
所有的领导都喜欢生动的图表，厌烦枯燥的数据，学习高效的图表制作方法从这里
开始。
1. 首先掌握不同图表的应用场合：了解9种类型的图表及特点。
2. 图表的制作演练，由浅入深掌握各种类型图表技巧
3. 如何快速美化图表，做出专业的外观
4. 生成自定义图表类型，让你2秒完成图表制作
5. Excel图表插入PPT的相关技巧
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讲师介绍：陈剑
信息化专家、IPMA认证项目经理、MCSE、MCDBA、经济分析师，从业经验丰富，
曾主持开发大型政府业务系统、银行办公系统、电信业务系统、工业自动化控制系
统等，负责过OA、ERP、BI系统的集成与实施。历任项目经理，技术总监，副总经
理等职务、熟悉整公司营运管理，财务管理、信息化管理、人事行政管理工作。

陈剑老师擅长的课程有：
《实用企业数据统计和分析技术》 《专业幻灯片和图表制作技术》《现代项
目管理》《新产品研发和客户需求分析》《Excel、Access和POWERPOINT在管理中
的实战运用》

陈剑老师近期内训企业包括：
东方物探麦考林、仪征双环、四季沐歌、健业纺织、中纺粮油、冠捷电子、景
兴商务、黛安芬、巴鲁夫、中电广西、维他奶、神州数码、日立电梯、科达、星河
地产、凌阳科技、Bacardi、奇瑞汽车、大成集团、泰凯英轮胎、中信银行、复兴
医药、虔东稀土、洲明科技、九星印刷、江铃汽车、不二制油、科达、兰州电信、
中沙石化、沈鼓集团、立信集团、CTI论坛、渤海国际信托、国药控股(广州、昆明)、
麦格昆磁、纷美、一鸣食品、恒安集团、三一重工、泰凯英、顶新、天威、松雷集
团、丹宝利酵母、红蜻蜓、贺利氏古莎、爱施德、博深工具、雅致集成房屋、兴业
银行(福州)、中轻南方炼糖纸业、龙头股份、华创证券、派克、大众医药、中海油
(大亚湾、天津、上海、惠州)、中国移动(云南、阳江、大庆、东莞、北京、深圳、
江苏、佛山、哈尔滨、梅州)、中烟(广州、郴州)、东风汽车(武汉、十堰)、东软、
蒙牛(北京、呼和浩特)、东方航空、大连商品交易所、交银施罗德、雅芳、新世界
集团、天合光能、哈尔斯、攀岭鞋业、福田医疗、银雁金融、泉林包装、卓志物流、
东风置业、金域医疗检验、中钞特种防伪、金茂集团、海烟物流、中国测试技术研
究院、贝亲婴儿用品、奇正藏药、深投投资、亿道电子、北京交大、上海交大MBA
班等。
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绩效考核实战训练danpaul22.chuck@blogger.com

绩效考核暨KPI+BSC 实战训练营

【培训时间】2014年4月11-12日广州 4月18-19日北京
【培训对象】董事长、总（副）经理、总监、企业中高阶主管及企业营销中高层管理人士。
【授课方式】讲师讲授 + 视频演绎 + 案例研讨 +角色扮演 + 讲师点评
【培训费用】3600元 (包括培训、培训教材、两天午餐、以及上下午茶点等)
【认证费用】中级600元/人;高级800元/人
　　　　　 (参加认证考试的学员须交纳此费用，不参加认证考试的学员无须交纳)
【备　　注】1. 凡参加认证的学员，在培训结束参加考试合格者由<<国际职业认证标准联合
会>>颁发<<人力资源管理师>>国际国内中英文版双职业资格证书,（国际国内认
证／全球通行／雇主认可／官方网上查询；
2．凡参加认证的学员须提交本人身份证号码及大一寸数码照片；
3．课程结束后15个工作日内将证书快递寄给学员；
【报名热线】深圳：0755-6128 3071 上海：021-5161 9667
【咨询电话】186 2763 1286（海霞） haixia@188.com
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【课程目的】
韩非子曾经说过, "人主将欲禁奸，则审合刑名者，言与事也.为人臣者陈而言，君以其
言授之事，专以其事责其功.功当其事，事当其言，则赏；功不当其事，事不当其言, 则罚。
故群臣其言大而功小者则罚，非罚小功也，罚功不当名也；群臣其言小而功大者亦罚,非不说
于大功也，以为不当名也，害甚于有大功，故罚。"
　 大概意思就是，君主要领导要辨别下属的好坏，就让下属自己定目标,定了目标，实现了
就奖赏，没有实现则惩罚。但是,大大超过了自己定的目标，也处罚,因为他故意定低了目标。
这是我们祖先对考核最初的看法。韩非说起来容易，但是实际操作起来，确很难。首先,按照
什么来定目标？目标定高和低，可能和外部因素有很大关系，如何过滤？按照韩非的说法,目
标要定的很准确才可以，但是，短期目标可以准确,有几个企业能把年度目标定的这么准确呢
？另外，不同的下属，定不同的目标，赏罚到一个什么样的程度才好?如何解决他们之间的公
平问题呢？
关于绩效与目标的话题,虽然过了几千年,但是在我们的工作中依然存在现实工作中,从理
念的角度讲，都对，但是，一旦去落实，就会遇到很多实际的问题。问题一,运用事实评价还
是运用感觉评价
　 初一看这个问题，一般人的反应当然是运用事实评价，但是,你是否会想到，运用事实评
价你会遇到一个问题，就是你所搜集到的事实，都会受到客观因素的影响，换句话说.总会又
外部因素影响我们的评价。比如：销售收入是一个评价销售经理业绩的事实标准,销售收入除
了受到销售经理自身的努力影响以外，产品质量、创新程度、交货期等等,都会影响销售经理
销售收入目标的实现。如果销售收入目标一旦没有实现,销售肯定会找出诸如此类一大堆理由
来证明销售目标没有实现，不是自己的原因造成的。其实,任何一个事实标准都会遇到此类问
题。所以，看来运用事实评价存在一定的问题，那么，用感觉评价就没有问题了吗?回答是否
定的，运用感觉评价问题会更多，因为不同人，对待同样一个事情的感觉是两样的。那么,到
底是用事实评价，还是用感觉来评价呢？
问题二:职能部门该如何考核与评价
每次培训，这是必有学员问起来的一个问题，因为业务部门的KPI指标，相对而言比较量
化，但是职能部门很难找一些量化的指标，及时找到了，指标的可控性也很差.在很多企业里
面，经常看到用劳动生产率，人均利润之类的KPI指标考核职能部门,如果这样考核,那么运气
的成分就很大了，和努力程度关联性不大，那么，职能部门的KPI改如何操作？
　 如何解决关键业绩与非关键业绩的矛盾呢？
问题三：为什么员工不愿意做的更好
很多企业制定目标的时候,你们发现员工很多员工明明可以大大的超过公司所规定的目标
，但是他绝对不会这样做，因为这样做的会又两个不利于他的后果产生：第一,今年超额实现
了目标，那么，明天会定更高的目标，实现目标的难度会大很多，第二，他做到太好,显的别
的同事就太差了,他在这个团队内部是难以生存的.如何让员工制定更合理的目标呢？
问题四:短期考核与长期考核的内容是什么呢？
问题五:到底是员工自己定目标,还是上级给下级定目标?还是采用两者相互结合的模式呢
?
问题六:是按照整体的业绩来考核每个人，还是按照个体的业绩来考核每个人？
　　总之，在绩效管理实施过程中，会遇到一系列类似的问题,如果这些问题不得到圆满的解
决，绩效管理的效果也会打了很大的折扣。本次课程会围绕这些问题展开,主要讲述绩效体系
的设计以及推进方式。

≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡
【课程大纲】
一．推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题

二、绩效管理的方式方法

三．KPI操作中的几个基本问题

四．平衡计分卡

五．如何分解KPI

六．指标词典的编制

七、任务指标如何定义

八、目标值的确定

九、KPI的计分方式

八．权重的设计

九．主基二元考核法

十．推行绩效管理所遇到的问题与对策；

十一、绩效沟通

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【讲师介绍】
蔡巍老师 国内知名的人力资源管理实务专家,工商管理硕士,权威人力资源管理实战专家
,特别在绩效与薪酬体系设计方面有很深的造诣,形成了自己特有的实战方法;曾为大型企业集
团、上市公司、连锁业集团,高科技公司等多个行业的众多企业进行过全面的人力资源咨询服
务。是《中国经营报》、《人力资本》等多家媒体专栏的特约撰稿人和专家评论员
蔡先生近几年出版的书籍有：《奔跑的蜈蚣：如何以考核促进成长》,《吹口哨的黄牛：
以薪酬留住人才》,《KPI，"关键绩效"指引成功》,《BSC，"平衡计分"保证发展》,受到
企业的高度重视，和给予极高的评介。

≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡

备注:本课程可根据企业需要组织内训。
32016800:38:16

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感謝9sonba讓我-老婆變這麼.騷

 

¦Û±q¤W9sonba¶R¬KÃĸò¦Ñ±C`-·P±¡Åܯu¦n

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定位+策划+运营+转化 四大模块系统解析

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敬呈贵公司领导：

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